Transformación prueba por fuego: entrevista con Arden C. Sims, de Globe Metallurgical

Globe Metallurgical Inc. es conocida por ser la primera pequeña empresa en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1988. Es menos conocido por sus compras apalancadas dirigidas por la dirección, sus equipos de trabajo flexibles, su fuerte enfoque en I+D y su estrategia de marketing especializada con alto valor añadido. En conjunto, estas innovaciones han transformado el$ 115 millones de dólares, desde un anticuado y oxidado proveedor de metales básicos, que vendía a la debilitada industria del acero, hasta convertirse en la principal fuente de metales especiales para las industrias química y de fundición de todo el mundo.

La transformación de ocho años de Globe no se produjo mediante la contratación de consultores ni la escucha de los expertos. Apareció en el crisol diario de la gestión. Enfrentado a una serie de crisis, Globe encontró lo que funcionaba, y lo que funcionó son las innovaciones que hoy en día hacen que las empresas sean de vanguardia.

Al frente de la empresa en los cambios estuvo el director ejecutivo Arden C. Sims, el hijo lento de un minero de carbón de Virginia Occidental. Cuando contrataron a Sims en marzo de 1984, Globe era una división intrascendente de Interlake Corporation, un gran conglomerado siderúrgico con sede en ese momento en Oak Brook (Illinois). El mundo tenía más problemas de los que le correspondía: el aumento de las tarifas eléctricas, las rígidas normas laborales impuestas por el sindicato United Steelworkers, una tecnología de producción anticuada y la feroz competencia de los proveedores extranjeros de bajo coste. Para colmo de males, tres meses después de su contratación, la dirección de Interlake dijo a los Sims que tenía previsto vender Globe.

El enfoque inicial de Sims ante los problemas del mundo fue la gestión reactiva tradicional: reducir los costes para recuperar la competitividad. Sin embargo, la combinación de recortar los puestos asalariados y renovar las operaciones resultó inadecuada en comparación con la nueva realidad competitiva. Acorralado, los Sims empezaron a experimentar. A instancias de los clientes, asistió a un seminario sobre calidad total, lo que allanó el camino para el programa de calidad de la empresa; descubrió el poder de los equipos de trabajo flexibles cuando la dirección se vio obligada a hacer funcionar los hornos durante una huelga de un año en una de las dos plantas de la empresa; organizó una LBO que permitió cambios aún más drásticos en el orden de trabajo; y llevó a la empresa a nivel mundial y a nichos de mercado altamente rentables tras romper una relación de 34 años con el representante de ventas y marketing de Globe.

En todos estos casos, las innovaciones fueron fortuitas. Pero una vez descubiertos, los Sims los convirtieron hábilmente en beneficio de Globe y, en el proceso, reinventaron la empresa. Globe lidera ahora el sector prácticamente en todos los indicadores de rendimiento (costes, productividad, calidad y crecimiento de las ventas y los beneficios) y ha ganado numerosos premios de calidad además del Baldrige. Actualmente, Globe opera entre un 90% y 100% tasa de utilización de la capacidad, en comparación con 40% para el resto de la industria.

La empresa tiene dos instalaciones de producción, una en Beverly (Ohio) y otra en Selma (Alabama). La planta de Beverly fabrica productos especiales de ferroaleaciones que utiliza la industria de la fundición en la producción de árboles de levas, cigüeñales y carcasas de frenos. La planta de Selma produce metales de silicio, que la industria química compra para fabricar silicona de alta calidad, que se utiliza en todo, desde chips de ordenador hasta aerosoles y botellas de plástico. Esta entrevista la realizó Bruce Rayner, editor asociado de HBR, en la planta de Globe en Beverly, Ohio.

La transformación de Globe Metallurgical: 1984-1991

HBR: Cuando se postuló al Baldrige, ¿esperaba ganar?

Arden C. Sims: Francamente, ni siquiera esperábamos postularnos. Ninguno de los directivos del Globe había oído hablar del premio hasta que Ken Leach, el vicepresidente de administración, que también estaba a cargo de la calidad, presentó una solicitud en mayo de 1988. Me preguntó qué pensaba de que presentáramos la solicitud. Revisé la solicitud y dije que me pareció una idea bastante buena. Eso fue una semana antes de la fecha límite de inscripción, así que algunos de nosotros nos sentamos durante el fin de semana y escribimos la solicitud en un Apple Macintosh (las 63 páginas) y la enviamos el lunes.

Prácticamente lo olvidamos después de eso hasta que recibí una llamada durante el verano para decirme que íbamos a hacer una visita al sitio en septiembre. Luego nos interesamos más. Los examinadores llegaron a nuestra planta de Beverly, miraron a nuestro alrededor durante un par de días y se fueron. Unas semanas después, recibí una llamada del secretario de Comercio William Verity. Dijo: «Tengo buenas y malas noticias». La buena noticia es que habíamos ganado y la mala es que no pude decírselo a nadie hasta el anuncio oficial. Fueron unas semanas largas.

Entonces, a diferencia de muchas empresas, ¿Globe no utilizó la solicitud para los premios Baldrige como una forma de obtener información sobre la calidad total?

No. El premio Baldrige fue más una recompensa a nuestros esfuerzos que una experiencia de aprendizaje. Buscábamos la calidad de manera bastante constante desde finales de 1985. Estábamos de espaldas a la pared, estábamos a la defensiva y veía la calidad total como una forma de evitar que la empresa quebrara.

Por supuesto, la calidad no resolvió todos nuestros problemas. Simplemente nos ha hecho avanzar en la dirección correcta. Me abrió los ojos a una serie de ideas y prácticas innovadoras que cambiaron mi forma de pensar en la gestión de la empresa. Preparó el escenario y me ayudó a salir de nuestra postura defensiva y pasar a la ofensiva.

¿Cuáles fueron algunos de los otros elementos que influyeron en la transformación de Globe?

He iniciado otros tres cambios importantes en los últimos ocho años que han transformado de manera fundamental el funcionamiento de la empresa. En primer lugar, tuvimos una huelga en 1986 y 1987 que llevó a una nueva estructura laboral que aumentó drásticamente nuestra productividad. En segundo lugar, la LBO de mediados de 1987 me permitió tener un mayor control gerencial de las operaciones diarias de la empresa y nos puso en el camino hacia una mayor participación y empoderamiento de los empleados. Y en tercer lugar, en 1989, reposicionamos la línea de productos de Globe hacia productos especializados más lucrativos y con márgenes altos y entramos en los mercados extranjeros. Para ello, primero tuve que poner fin a una relación de 34 años con Pickands Mather, la empresa que gestionaba todas las ventas y el marketing de Globe. Todas estas piezas tenían que funcionar juntas. Todos se basaron en nuestros esfuerzos anteriores en materia de control de calidad y costes.

Antes de unirme a Globe, no tenía experiencia con equipos de calidad o trabajo, empoderamiento o LBO. Pero con Globe contra las cuerdas, me di cuenta de que el anticuado enfoque de reducir costes (añadir más supervisores y controles o despedir trabajadores) ya no funcionaría. En ese momento, no sabía qué sustituiría a las antiguas costumbres. En algunos casos, encontré la solución yo mismo, en otros, alguien me dirigió hacia allí y, en otros casos, la solución evolucionó con el tiempo al probar una cosa y luego probar otra.

Cada vez que se me ocurría una idea nueva que pensaba que ayudaría a mejorar las operaciones de la empresa, la adaptaba y la incorporaba a la organización hasta que pasara a formar parte de la empresa. Con el tiempo, cada cambio contribuyó a mejorar nuestra posición competitiva hasta que descubrimos que habíamos creado una nueva empresa. Hemos pasado de las peores prácticas a las mejores y de la baja tecnología a la alta tecnología. Es como si la empresa estuviera a punto de morir y hubiera encontrado el medicamento que le devolvería su salud total. No inventé el medicamento, simplemente lo administré y me quedé de brazos cruzados mientras el paciente se recuperaba.

Analicemos cada uno de los cambios que ha realizado por turnos, empezando por la calidad. ¿Por qué la calidad pasó a ser tan importante para Globe en 1985?

Para entender cómo Globe llegó a la calidad, primero tiene que entender dónde estaba la empresa cuando me incorporé a ella en 1984. Globe era una empresa arquetípica: anticuada, burocrática e insensible, con costes altos y baja calidad. Estábamos en una espiral mortal. Si las cosas simplemente hubieran seguido como de costumbre, la competencia extranjera nos habría dejado sin negocio en unos años. Así que cuando adoptamos la calidad total a finales de 1985, fue una reacción a múltiples crisis, tanto internas como externas, que se estaban gestando durante años.

La empresa matriz de Globe, Interlake Corporation, me contrató en marzo de 1984 porque el presidente de Globe se jubilaba e Interlake quería un hombre más joven que pudiera cambiar las cosas. El expresidente había estado en la empresa de una forma u otra desde 1952 y tomaba todas las decisiones del día a día. A pesar de que tenía un equipo directivo con mucho talento, todas las decisiones de ingeniería, metalúrgica y operativa recaían en él. Sé con certeza que no se puede dirigir una empresa de manera muy eficaz con una sola persona tomando todas las decisiones. Para empeorar las cosas, muchas de las decisiones relacionadas con el presupuesto tuvieron que pasar por la dirección de Interlake. Eso implicó más retrasos y más burocracia; la aprobación de cualquier tipo de gasto de capital llevó meses. Pero Interlake no estaba invirtiendo mucho. Por lo que puedo ver, la dirección de Interlake había estado utilizando Globe como fuente de ingresos sin preocuparse por el futuro de la empresa. No teníamos investigación ni desarrollo, la línea de productos no había cambiado en años y la planta y el equipo estaban envejeciendo.

¿Cuál era su mandato cuando lo contrataron?

Como he dicho, me contrataron para cambiar las cosas. Pero no pasó mucho tiempo antes de que descubriera que la dirección de Interlake tenía otras ideas. Tres meses después de unirme a la empresa, Interlake puso Globe a la venta. Fue una completa sorpresa, porque había explorado la posibilidad de que Interlake vendiera Globe antes de que me contrataran y me aseguraron que la empresa era segura. Afortunadamente, mantuve mi trabajo cuando Interlake vendió Globe en noviembre a Moore McCormack Resources, otro conglomerado relacionado con el acero.

Moore McCormack compró Globe porque encajábamos estratégicamente con Pickands Mather, que era propiedad de Moore McCormack en esa época. El problema era que Pickand Mather tenía el control total de nuestras ventas. Determinó qué tipos de metales vendíamos y a quién se los vendíamos. Era una relación difícil, por decir lo menos.

También estaba luchando en otros frentes. Nuestros costes eran altos, especialmente los costes de energía y mano de obra. Las tarifas eléctricas habían subido recientemente y estaban subiendo de nuevo. La electricidad es un coste importante en este negocio. Globe no tenía ninguna influencia con los servicios públicos, nos estaban atropellando. Tanto la productividad laboral como la del capital eran bajas debido a las complicadas normas laborales de United Steelworkers. Teníamos casi la productividad más baja de la industria, en comparación con nuestros competidores nacionales.

Luego estaba la competencia extranjera de compañías de Brasil y Argentina. Sus precios estaban tan bajos que sospechaba que hacían dumping. Incluso fui a Washington para presionar a favor de algunos controles de las importaciones en 1985, pero no llegué a ningún lado. Por último, muchos de nuestros clientes de acero y aluminio estaban pasando por debajo o reduciendo la producción. Cancelaban los pedidos a diestra y siniestra. A principios de la década de 1980, más de la mitad de las 6 000 fundiciones del país quebraron.

¿Cuáles fueron algunos de los primeros pasos que dio cuando se unió al Globe?

Empecé a hacer cambios en cuanto me contrataron. Reduje la fuerza laboral asalariada en 13%, reestructuró el departamento de ingeniería y el sistema de contabilidad e informatizó los hornos y algunos de los demás procesos de la planta. Pero todo esto no fue suficiente para sacar a Globe de su espiral descendente. Me di cuenta de que el antiguo enfoque de controlar los costes tenía importantes limitaciones; por mucho que recortara y reestructurara, Globe nunca sería competitivo a menos que aprendiéramos a controlar el proceso de producción con mayor precisión. Estaba buscando cualquier cosa que pudiera ayudar.

Por esta época, algunos de los principales clientes del mundo (Ford, GM e Intermet) me sugirieron que aprendiera sobre la calidad total, así que organicé una asistencia a un seminario de calidad de una semana de duración en octubre de 1985. Fue mi primera exposición a los conceptos de calidad como algo más que una simple inspección de posproducción. Me imaginé que si lo hacíamos de la manera correcta, un programa de calidad completo en Globe podría reducir los costes y mejorar el rendimiento en unos pocos millones de dólares.

Resultados de la reinvención del mundo Fuente: Informes empresariales, Asociación de Ferroaleaciones, Resource Strategies, Inc.

Muchas empresas abordan la calidad como un proceso de cambio cultural a largo plazo, pero la calidad en Globe era una forma de reducir los costes y reducirlos lo antes posible.

Exactamente correcto. Nuestro programa de calidad no consistía en intentar cambiar la cultura de la empresa, sino en buscar una salida a una verdadera crisis. Nuestro compromiso con la calidad no tenía nada de conmovedor.

Incluso el nombre de nuestro programa de calidad indica cuáles son nuestras prioridades: lo llamamos QEC, por calidad, eficiencia y coste. La QEC consistía, y sigue siendo, en conseguir el control de nuestros procesos, mejorar la eficiencia de los hornos y la consistencia del producto a fin de reducir el exceso de costes. En Globe, controlar el proceso es especialmente importante porque hacemos funcionar nuestros hornos las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Cualquier variación de los parámetros que afecte al proceso produce una variación en el producto y nuestros clientes no lo aceptan.

¿Puede calcular el ahorro de costes anual derivado de la mejora de la calidad?

Claro. Tuvimos que hacer el cálculo cuando ganamos el Premio Shingo en 1989. Entre 1986 y 1988, eliminado el Globe$ 11,3 millones de costes operativos y la mayoría se debieron a nuestros programas de calidad. Era un 367% reducción de costes en tres años. Hemos mantenido el mismo ritmo durante los últimos años, recortando alrededor$ 4 millones al año de reducción de costes mediante la mejora continua de la calidad. En este momento, somos el productor más eficiente de toda la industria.

Al controlar el proceso con mayor precisión, también hemos mejorado la eficiencia operativa y el consumo de energía de nuestros hornos en aproximadamente un 30%% desde 1984, eso nos ahorra un adicional$ 3 millones para$ 5 millones al año. Aún nos quedan otros 20% a 30% antes de que operemos con nuestra máxima eficiencia teórica, y eso no incluye las mejoras que realizaremos cuando nuestra nueva tecnología de procesos entre en funcionamiento. Incluyendo todas las innovaciones que estamos planificando, espero que nuestro ahorro anual de costes aumente hasta aproximadamente$ 13 millones al año para 1995. Eso es significativamente más que mi expectativa inicial de recortar unos cuantos millones de dólares. Si me hubiera dicho en 1985 que podríamos conseguir este tipo de ahorros con la calidad, no le habría creído. Le demuestra lo poderosas que pueden ser las técnicas.

Primero presentó su programa de calidad en la planta de Beverly, Ohio. ¿Era un programa piloto? ¿Quería eliminar los errores antes de implementarlo en la planta de Selma, Alabama?

En absoluto, no tenía nada de «piloto». Introdujimos un programa de calidad completo en la planta de Beverly porque ahí era donde teníamos los problemas operativos más graves. Es más antigua que nuestra planta de Selma y era donde estaba toda la fuerza laboral asalariada: contabilidad, ingeniería, personal. Mi oficina también estaba en Beverly, así que me facilitó la supervisión de la implementación del programa.

Lo primero que hicimos fue dar a todos los empleados de la planta, trabajadores sindicados y asalariados, seis horas de formación sobre el control estadístico básico de los procesos, gráficos de control, uso de la calculadora, ese tipo de cosas. Fue una sesión bastante seria. Les dijimos que la calidad no era una opción, era un requisito. Sabían que la empresa tenía problemas y que teníamos que hacer algunos cambios. Intentamos dejar claro que o aceptan el programa o no hay plaza para ellos en la empresa.

Mi impresión fue que me escucharon con atención, pero no estoy seguro de que estuvieran totalmente convencidos de que esto fuera a afectarnos a largo plazo. Estaban acostumbrados a un programa nuevo cada 6 o 12 meses, así que, naturalmente, había escepticismo. Todos asistieron a las clases, prestaron atención, pero debo decir que no la aceptaba todo el mundo.

Sin embargo, en cuanto aplicamos las técnicas en la planta, se dieron cuenta de que era grave. Si un gerente fuera al taller a inspeccionar y descubriera que un supervisor no había rellenado sus diagramas de control para ese turno, lo llamaríamos a la oficina. Yo le diría que si no rellenaba la tabla cada vez, como le habíamos pedido, perdería su trabajo. Sabían que lo decía en serio porque ya había despedido a parte de la fuerza laboral asalariada. Afortunadamente, no tuve que despedir a nadie. Todos se pusieron en forma bastante rápido.

Dice que sus clientes también lo impulsaban hacia la calidad. ¿Qué influencia tuvieron en la configuración del programa de calidad del Globe?

Muy influyente porque la presión de nuestros clientes era real. Todos ellos estaban reduciendo el número de proveedores con los que trataban, así que tuvimos que mejorar nuestra calidad o dejaríamos de suministrarlos. No hace falta decir que estuvimos muy abiertos a todas sus sugerencias.

Una de las primeras empresas con las que trabajamos en materia de calidad fue Ford. Un equipo de Ford nos auditó para el Q1 Award a finales de 1985, poco después de que introdujéramos nuestro programa de control de calidad. Nos perdimos la Q1 por solo unos puntos. Sugirieron algunos ajustes en nuestro programa, como cambios en nuestro sistema de medición, y los hicimos. Cuando el equipo de auditoría regresó a principios de 1986, nos clasificamos cómodamente. También ha sido así con nuestros otros clientes preocupados por la calidad: lo que sea que quieran que hagamos (documentación, técnicas de calidad) lo hacemos.

Pero conseguir el pedido del cliente implica más que tener un certificado de calidad. Tiene que ser capaz de entregar un producto coherente en todo momento. Para ello, necesitábamos algo más que un buen control de los procesos. Teníamos que asegurarnos de que nuestros empleados de primera línea entendieran la importancia de la calidad.

Así que, en 1986, puse en marcha el programa de visitas de clientes de Globe para los empleados de nuestra planta de Beverly, a fin de hacer entender la importancia de la calidad y la coherencia. La idea se me ocurrió a finales de 1985, cuando visité una fundición de GM y vi a los trabajadores añadir una taza llena de nuestro producto a un molde de metal fundido. Eso me impresionó mucho. Pensé que Globe envía toneladas de ese producto al año, pero aquí estaba GM añadiendo una taza llena a la vez. Nuestro producto tenía que ser de la más alta calidad y muy uniforme o, de lo contrario, su producción se arruinaría. Pensé que si los trabajadores de la planta podían verlo de primera mano, se darían cuenta de lo importante que es su trabajo para el cliente.

¿Funcionó?

Sí y no. La primera visita fue a la planta de Ford en Cleveland en 1986. Enviamos a unos 30 trabajadores, tanto sindicales como supervisores. Todos regresaron con una actitud diferente con respecto a su trabajo y con un mayor aprecio por las necesidades del cliente.

Pero parece que no podemos traducir esa nueva conciencia en una mejora del rendimiento. El problema eran las rígidas normas laborales del sindicato. Sin una mayor flexibilidad y la participación de los trabajadores en la planta, no podríamos mejorar la productividad y seguir adelante con nuestro programa de calidad. Los miembros del sindicato estaban dispuestos a rellenar las tablas de control, pero no estaban comprometidos con la mejora continua. Es comprensible que pensaran que la mejora continua estaba en conflicto directo con la preservación de sus puestos de trabajo.

¿Cuál era la solución?

Renegocie el contrato. Nuestra productividad fue más baja en la planta de Beverly, Ohio, con el sindicato United Steelworkers. El contrato del sindicato iba a renovarse en octubre de 1986, así que lo vi como una oportunidad de hacer algunos cambios. Normalmente las negociaciones comenzarían a finales de septiembre, pero solicité una reunión con la alta dirección local en marzo. Además, la fuerza laboral sindical tenía previsto un 6% aumento salarial en abril. Quería posponer el aumento salarial y negociar los cambios en las normas laborales lo antes posible, antes de que comenzaran las negociaciones normales.

Seguro que el sindicato de la planta no iba a dar un 6% ¿aumento salarial?

No, no hicieron ninguna concesión. De hecho, el presidente del sindicato ni siquiera se presentó a la reunión, solo el vicepresidente, el tesorero y el secretario. Aun así, les abrimos los libros del Globe y les explicamos la gravedad de la situación. Estábamos en números rojos y lo llevábamos bastante tiempo. Le explicamos la ventaja de costes que países como Brasil tenían sobre nosotros en las tarifas eléctricas, las tarifas laborales y las materias primas. Incluso comparamos nuestros costes laborales con los de nuestros tres principales competidores nacionales, la mayoría de los cuales tenían tasas salariales más bajas y tasas de productividad más altas. Argumentamos que si no podíamos encontrar una solución, pronto nos quedaríamos todos sin trabajo. La conclusión era que el coste tenía que provenir del número de empleados o de los salarios y prestaciones de aproximadamente$ 1,5 millones. Eso equivalía a unos 40 trabajadores a tiempo completo.

El sindicato nos bloqueó. Dijeron que un contrato es un contrato y que negociarían uno nuevo en septiembre. Ese fue el final de la discusión.

Mientras intentaba decidir mi siguiente movimiento, las circunstancias cambiaron drásticamente. En junio de 1986, LTV, el mayor cliente de acero de Moore McCormack, que representa a unos 25% de sus ingresos totales, se destinó al capítulo 11. Fue un duro golpe para Moore McCormack. Globe volvió a ponerse a la venta junto con todos los demás negocios de Moore McCormack relacionados con los metales, incluidas sus minas de mineral y carbón y sus líneas navieras.

Poco después de que Moore McCormack anunciara que Globe estaba a la venta, tuvimos otra reunión con el sindicato para hablar sobre nuestra situación. Tenemos la misma reacción: no hay ofertas. Un representante sindical incluso dijo que no creía que la empresa estuviera realmente a la venta. Dijo que era solo una táctica para tratar de negociar concesiones por parte del sindicato. Esa declaración me sorprendió. Mostró lo separados que estábamos realmente. Esa fue la última reunión hasta que las negociaciones del contrato comenzaron de verdad a finales de septiembre. Deben haberse dado cuenta de que estaban en una posición negociadora bastante buena; de ninguna manera la dirección se arriesgaría a una huelga con la empresa a la venta.

¿Pero se equivocaron?

Sí. A finales de agosto, empezamos los preparativos para una huelga. Contraté a un consultor de seguridad y puse una cerca alrededor de la propiedad. A medida que se acercaba la fecha de caducidad del contrato, hice las gestiones para que trajeran comida y ropa de cama para los trabajadores sustitutos, la dirección y los empleados asalariados que trabajarían en la planta en caso de que se produjera una huelga. Fue por precaución, en caso de que no pudiéramos entrar y salir de la planta. Hicimos arreglos para que la mayoría de los envíos llegaran por tren en lugar de en camión para reducir la posibilidad de violencia en los piquetes, y aseguramos un almacén a unas 20 millas de distancia en la línea ferroviaria para empacar y enviar los productos terminados.

Pero a pesar de que nos preparábamos para una huelga, esperaba llegar a un acuerdo. No podría imaginarme la planta sin una fuerza laboral sindical. En septiembre, el sindicato tomó medidas en favor de algunas de nuestras demandas. Crearon un equipo que se reunió con un equipo directivo y acordaron conjuntamente eliminar 15 o 20 puestos de trabajo. Pero eso no era suficiente, quería 40.

A medida que se acercaba la fecha límite, íbamos y veníamos. Un día parecía imposible, al siguiente parecía alentador. El día antes de la fecha límite, hubo algunos movimientos y pensé que si los miembros del sindicato tenían la oportunidad de analizar el acuerdo que llegaríamos, podría aprobarse. Pero el comité de negociación sindical, encabezado por el representante regional de la USW, decidió no someterlo a votación de los miembros de la planta. Sigo pensando que fue un gran error por parte del sindicato. Hicieron un flaco favor a sus miembros.

¿Cuál fue su reacción cuando no se votó?

Sabía que iba a haber una huelga. Acordamos una prórroga de una semana, pero no pasó nada, solo estaban ganando tiempo. Así que al final del turno a las 11:00 p.m. el 8 de octubre de 1986, el sindicato se retiró de la planta y se levantaron piquetes en la puerta principal. Cuando los trabajadores sindicalizados abandonaron la planta, unos 35 trabajadores asalariados y 10 directores de la empresa intervinieron para hacerse cargo de la operación de dos de los cinco hornos. Cerramos los otros tres hornos.

Me asignaron trabajar en el equipo de mantenimiento, el trabajo más sucio de toda la planta. Todavía no sé quién hizo las tareas. La primera noche, ayudé a montar la cocina. Nuestro trabajo consistía en instalar las estufas, los refrigeradores, los congeladores, los fregaderos y otros equipos. También pusimos una antena parabólica. A la mañana siguiente, en cuanto amaneció, salimos a la planta para empezar las obras de mantenimiento. La planta estaba todo un desastre, se había derramado metal por el suelo y el equipo estaba en mal estado. Trajimos picos, palas y cargadoras frontales y empezamos a limpiar los alrededores de los hornos.

Estuvimos en la planta tres días y dos noches. El tercer día, enviamos a unas cuantas personas a probar el piquete y ver si podíamos entrar y salir bien. No hubo ningún problema, así que nos turnamos para ir a casa y limpiarnos. Después de eso, adoptamos una rutina normal de turnos de 12 horas, los 7 días de la semana, y continuamos así prácticamente durante los siguientes seis meses. A veces trabajábamos más tiempo, según lo que tuviéramos que hacer cada día, pero todo el mundo tenía previsto ir a las 12 y 12 menos.

¿La huelga se puso fea alguna vez?

Tuvimos algunos incidentes. Se puso fea cuando empezamos a traer algunas materias primas en camión en lugar de en tren. Atacaron un camión, los huelguistas rompieron el parabrisas y dañaron el camión. El conductor estaba bien. Llegó la policía y obtuvimos una orden judicial que redujo el número de piquetes a cuatro. Después de eso, el sindicato los instaló a unas dos millas de la planta, en una curva cerrada de la carretera. También tuvimos algunos incidentes allí, el camión de un trabajador se volcó.

Como resultado de la huelga, agentes de seguridad vigilaron mi casa durante unos tres años. El primer año fue protección las 24 horas. Nunca tuve ningún incidente allí, pero mucha gente vino a echar un vistazo. En general, había mucha tensión en la comunidad. Beverly es una ciudad bastante pequeña y la planta era la que más daba empleo a la comunidad. Habría enfrentamientos en bares, eventos deportivos, cualquier reunión pública. Era bastante incómodo.

¿Qué le enseñó la experiencia de trabajar en la planta?

La huelga fue una época de mucho estrés, pero también una época de grandes avances. Hemos experimentado con todo. Y a medida que lo hacíamos, empezamos a ver todo tipo de nuevas posibilidades en la forma en que se realizaba el trabajo, ya que no teníamos que preocuparnos por cumplir con las clasificaciones de los puestos o las normas laborales. Nuestro objetivo era encontrar la forma más eficiente de hacer funcionar los hornos, sin restricciones en cuanto a la forma en que lo hacíamos. Unas semanas después de que la dirección se hiciera cargo de la operación de la planta, la producción mejoró un 20%%.

Operábamos en un modo de mejora continua y muy rápido. Todos los días, la gente sugería formas de mejorar el funcionamiento de los hornos o el proceso aditivo o la forma en que transportábamos el material por la planta. Tenía una libreta de bolsillo y, si veía algo, lo anotaba y lo discutía con el equipo tomando un café o durante una comida. Llenaba una libreta todos los días.

Muchas prácticas nuevas surgieron de nuestras conversaciones informales en la cocina. Recuerdo una vez a la hora de comer, hablábamos del proceso de romper el metal una vez endurecido en los moldes de refrigeración: bandejas grandes de hierro fundido de unos ocho pies de ancho y ocho pulgadas de profundidad. El metal se transfería del molde y se pasaba por una rejilla donde alguien lo rompía manualmente. Cuando el metal cayó por la rejilla, cayó en contenedores que luego se transportaron en carretilla elevadora a la zona de almacenamiento a granel. Los directores que trabajaban en la red llegaron un día y dijeron que pensaban que era un paso innecesario. Propusieron tirarlo directamente del molde en un camión, pesarlo y luego tirarlo en la pila de almacenamiento. La sola acción de tirar el metal del molde al camión bastó para romperlo lo suficiente. Lo probamos, funcionó y, por lo tanto, eliminamos dos puestos de trabajo 24 horas al día u ocho trabajadores. Eso supuso un ahorro de más de$ 300 000 al año. La gente hacía ese tipo de sugerencias constantemente. En julio de 1987, cuando la huelga estaba en su décimo mes, Globe estaba obteniendo beneficios.

A medida que hacíamos más y más cambios y nos adaptábamos a la rutina de administrar la planta, se hizo evidente que no necesitábamos supervisores de primera línea. Podríamos producir el producto de forma más eficaz si todos trabajaran juntos de forma cooperativa: soldadores, operadores de grúas, operadores de hornos, conductores de montacargas, fogoneros, extractores de hornos y asistentes de extracción.

¿Quiere decir que desarrolló equipos multifuncionales?

Sí, pero no es así como los llamábamos. Teníamos un turno de ocho hombres que dirigían un horno, cada uno con un líder de grupo, y podían hacer todos su trabajo. No empezamos con la idea de equipos de ocho personas, resulta que esa fue la mejor manera que encontramos de hacer el trabajo. Con ese tipo de flexibilidad, pudimos reducir el número de trabajadores del taller de unas 350 personas antes de la huelga a unas 120 después. Así es como funcionamos hoy en día.

Al principio había pedido al sindicato que eliminara 40 puestos de trabajo equivalentes a tiempo completo, pero descubrió que podía recortar más de cinco veces esa cifra y, al mismo tiempo, mejorar la productividad. Cuando se dio cuenta de que podía hacer cambios tan drásticos, ¿cambió sus tácticas de negociación?

No cabe duda de que mi actitud cambió, pero a principios de 1987, pensé que era deseable llegar a un acuerdo porque estábamos a la venta. Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, estaba menos dispuesto a negociar. En abril, tomé la decisión de convertir a los 35 supervisores de la planta, que eran empleados asalariados, en trabajadores por hora a tiempo completo. También contraté aproximadamente el mismo número de nuevos trabajadores, todos no sindicalizados, muchos de ellos agricultores y ninguno con experiencia en torno a hornos. Cuando contraté sustitutos, supe que no había vuelta a las viejas costumbres.

El sindicato respondió presentando una demanda por prácticas laborales injustas ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales de Washington, D.C. Si ganaban la demanda, serían reintegrados y tendrían derecho a millones de dólares en pagos atrasados. Era una gran preocupación. En octubre de 1987, un año después del inicio de la huelga, el sindicato hizo una oferta incondicional para volver a trabajar. Creo que fue entonces cuando se dieron cuenta de que habían perdido la pelea. Al mismo tiempo, los nuevos trabajadores votaron a favor de anular la certificación del sindicato. Luego, en Nochebuena, leí en el periódico local que el juez había fallado en contra del sindicato en la demanda. Así que al final del año, la huelga había terminado y habíamos ganado.

Ganar fue un gran regalo de Navidad, pero aún mejor fue la impresionante mejora de la productividad. A principios de 1988, llamé a unos 30 extrabajadores sindicalizados y encendimos los otros tres hornos.

Cuando la huelga comenzó en octubre de 1986, ¿pensó alguna vez que acabaría en una tienda no sindicalizada?

No. Absolutamente no. No empezamos intentando quebrar el sindicato. Como he dicho, ni siquiera sabía que era posible operar la planta sin un sindicato porque siempre lo había tenido. Así es como evolucionó. No creo que una empresa deba empezar intentando quebrar un sindicato. Pero si llega a un punto en el que lucha por sobrevivir, como estuvimos nosotros, entonces tiene que hacer lo que sea necesario.

En cierto modo, la parte más sorprendente de la huelga es el hecho de que, justo en medio de todo, usted dirigió la compra de la empresa por parte de la dirección. ¿Cómo ocurrió eso? ¿Formaba parte de su estrategia para transformar la empresa?

Al principio no. Ni siquiera consideré una LBO cuando Moore McCormack puso a Globe en la cuadra a mediados de 1986. Esperaba que la empresa se vendiera a otra gran empresa. De hecho, en la primera ronda de ofertas de febrero de 1987, casi lo fue, pero la junta de compradores se echó atrás y la empresa se retiró.

Pero cuanto más lo pensaba y más me daba cuenta de lo que una LBO podía significar para la empresa, más atractiva se hacía. Lo vi como una forma de impulsar el cambio en la empresa, de reforzar nuestros esfuerzos de calidad total mediante la participación de los trabajadores en las operaciones diarias. La LBO se convirtió en una pieza muy importante del rompecabezas para transformar la empresa.

¿Cómo se enteró de las LBO?

Pasé enero y febrero de 1987 preparando un plan quinquenal para que lo analizaran los posibles compradores: proyecciones de costes e ingresos, requisitos de capital, presupuestos anuales, ese tipo de cosas. Yo haría la presentación a los posibles compradores. En total, llegaron unas 15, varias de ellas del tipo LBO de Wall Street. Tras hacer la presentación, muchos de los financieros de Wall Street se pusieron en contacto conmigo con sus ideas para una compra apalancada. Pero todos sus planes parecían iguales: comprar la empresa, dividirla y vender las piezas con fines de lucro. Eso no me interesaba. Quería crear la empresa.

Solo una persona, Jonathan Lee, presidente de Lee Capital, parecía interesado en mis planes. Había una buena química entre nosotros, explicó detenidamente el proceso de la LBO y no intentó hacer ningún esfuerzo. Cuanto más hablábamos de las posibilidades de Globe como empresa propiedad de la dirección, más nos entusiasmábamos los dos. Y cuanto más conocía Lee a Globe, más se tomaba en serio la inversión a largo plazo. Hablamos de añadir volumen y reinvertir el flujo de caja en investigación y desarrollo, ninguna de las cuales es común en una situación de LBO. Confiaba en él, así que formamos equipo y presentamos una oferta a Moore McCormack.

Cuando el primer comprador se echó atrás, Moore McCormack nos pidió que hiciéramos otra oferta. Lo hicimos y pasamos a ser propietarios el 20 de junio de 1987.

Comprar una visión: Jonathan Lee, presidente de Globe Metallurgical y director de Lee Capital Holdings

«La primera vez que oí hablar de Globe fue en otoño de 1986. Morgan Stanley vendía la empresa en nombre de Moore McCormack Resources y habían preparado un folleto. La empresa no

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¿Qué se siente al ser el CEO de una pequeña empresa, sin el respaldo de una empresa matriz rica en efectivo?

Fue aleccionador, por decir lo menos, sobre todo por la situación de la huelga. Convoqué inmediatamente una reunión con todos en la planta de Beverly para explicarles la nueva situación. Intenté ser lo más abierto que pude sobre las ventajas y desventajas de convertir la empresa en privada. Los empleados y algunos de nuestros clientes se preocupaban de que si las cosas no iban bien, pudiéramos quebrar. Mucha gente compartía esa preocupación, incluido yo. Intenté impresionar a todos de que estuvimos todos juntos en esto. Todos teníamos la responsabilidad de crear la empresa.

Lo primero que dije fue: «Quiero ver cada centavo que gastamos». Si antes éramos conscientes de los costes, lo éramos el doble ahora. Empezamos a hacer un seguimiento de los costes con un microscopio: el rendimiento de los hornos, las materias primas, los inventarios, las cuentas por cobrar, todo.

Ha dicho que la LBO era una pieza importante del rompecabezas para transformar el mundo, especialmente para implicar más a sus empleados en las operaciones diarias. ¿Cómo lo logró?

De varias maneras. Creo firmemente en tratar a los empleados como adultos responsables y en recompensar el buen trabajo. Así que, inmediatamente después de la LBO, puse en marcha cuatro nuevas políticas: un plan de reparto de beneficios, la divulgación completa de toda la información de la empresa a todos los empleados, la elaboración de presupuestos de abajo hacia arriba y el compromiso personal con el pleno empleo en la planta de Beverly.

El programa de participación en los beneficios motiva a nuestros empleados al mantenerlos involucrados financieramente en la empresa. Pero a diferencia de la mayoría de los planes, decidí que el plan de Globe debía pagar trimestralmente en lugar de anualmente: quería que los empleados establecieran la conexión entre sus acciones y la recompensa económica inmediata.

La iniciativa de intercambio de información era importante para ganarse la confianza de los empleados. Organizo reuniones trimestrales a las que los empleados convocan reuniones sobre el estado de la empresa porque me reúno con todos en ambas plantas, normalmente en grupos pequeños de 10 a 20 empleados. Hablamos de las cifras trimestrales de ventas y costes y de cómo las cifras se traducen en el pago de la participación en los beneficios de ese trimestre. No guardo nada. Además de las cifras, también hablamos de lo que esté sucediendo con la empresa en ese momento: exportaciones, calidad, nuevas contrataciones, cambios en el plan de pensiones. También es un momento para escuchar las preocupaciones de los empleados y hablar de sus ideas para el cambio. Estas reuniones son vitales para mí. Es importante que reciba sus comentarios y sugerencias de primera mano, sin filtros, para saber lo que está pasando realmente.

Justo después de la LBO, también di mi palabra de preservar el pleno empleo en la planta de Beverly. Me pareció que asumir el compromiso era importante si Globe quería seguir reduciendo costes. Dejé claro que si un empleado sugería un cambio que implicara la pérdida de un trabajo, no despedirían a nadie. En su lugar, cambiaría al trabajador a otro trabajo en la planta. Hemos eliminado varios puestos de trabajo desde que introduje esa política y he cumplido mi promesa.

También dijo que introdujo un proceso de presupuestación de abajo hacia arriba. ¿Qué es eso?

La información de nuestros presupuestos anuales proviene de dos fuentes: las proyecciones de ingresos de la fuerza de ventas y las estimaciones de costes y producción de la planta. Por el lado de los costes, el director de la planta se reúne con todos los empleados de la planta para hablar sobre temas como la producción de los hornos y las capacidades metalúrgicas, a fin de determinar lo que la planta puede producir y con qué niveles de coste. También recopila datos sobre los ahorros proyectados gracias a los nuevos programas de calidad y reducción de costes y a partir de las sugerencias de los empleados.

Tanto la información de ventas como la de costes llegan al departamento de contabilidad, y ellos la juntan y comprobamos si las cifras funcionan para el año. Si no lo logran del todo, enviamos al director de la planta de vuelta a los empleados del taller para pedirles que busquen ahorros adicionales. También pedimos a la fuerza de ventas que ajuste la gama de productos para aumentar los márgenes. Tras conseguir un presupuesto satisfactorio, revisamos las estimaciones de reducción de costes mensualmente, por lo que las actualizamos constantemente. Todo este proceso hace que nuestros trabajadores participen y nuestras previsiones sean precisas.

Todas nuestras políticas de empoderamiento (participación en los beneficios, intercambio de información, política de pleno empleo y presupuestación de abajo hacia arriba) se alimentan unas de otras para mantener a los empleados motivados. Estoy convencido de que sin ellos, no estaríamos promediando$ 3 millones para$ 4 millones al año en ahorros de costes relacionados con la calidad.

Pero a pesar de que tomó el control de la empresa después de la LBO, su función de ventas y marketing la siguió desempeñando una empresa externa, Pickands Mather. ¿Cómo cambió la LBO esa relación?

La LBO no cambió la relación. Pickands Mather representaba a Globe en el mercado desde 1955 y estaba bien establecido en el país. Después de la LBO, pensé que lo mejor para nosotros era mantener una buena relación de trabajo con ellos. Pero a principios de 1989 quedó claro que no podíamos resolver nuestras diferencias. Pickand Mather se dedicaba principalmente a la parte del negocio de productos básicos y quería llevar a Globe a los productos especializados con altos márgenes. Querían permanecer en el país y yo quería expandirme al extranjero.

Bien, durante este período, Globe estaba en camino de convertirse en una empresa totalmente nueva. Habíamos pasado por lo peor de la crisis con la huelga y la LBO, pero Pickand Mather nos impedía terminar el trabajo. Para mí, Pickand Mather representaba la antigua forma de hacer negocios y la antigua forma de pensar. Me impedía completar la transformación de Globe y no iba a dejar que eso sucediera.

Por supuesto, teníamos conversaciones, a veces acaloradas, sobre las especialidades contra los productos básicos y sobre la venta en el extranjero. Pero como Globe era una empresa más pequeña, siempre perdía. Esas conversaciones terminaron poco después de que el director de ventas y marketing de Pickand Mather se jubilara a mediados de 1988. Resumiendo, pusimos fin a nuestra relación con ellos en julio de 1989 y creamos una fuerza de ventas interna. Eso nos permitió acercarnos mucho más a nuestros clientes y empezamos a adaptar nuestros productos y procesos a las necesidades de nuestros clientes. Poco después, dejé prácticamente todas nuestras líneas de productos básicos y me centré exclusivamente en productos especializados y en expandirme al extranjero. Hoy vendemos 97% metales especiales y nuestros márgenes son mucho más cómodos.

¿Por qué la globalización era tan importante para la transformación de Globe?

Era importante porque ofrecía un potencial de crecimiento, especialmente para nuestros productos de fundición. La cuota de mercado de Globe en los Estados Unidos se mantuvo bastante estable, por lo que nuestras perspectivas nacionales eran limitadas. Recuerde que acabábamos de convertirnos en una empresa pequeña y necesitábamos mantener la capacidad en funcionamiento a 100 o cerca de% para mantener bajos los costes unitarios y aumentar los márgenes operativos. Luchábamos contra competidores que eran mucho más grandes y seguíamos esforzándonos por sobrevivir. Entrar en los mercados extranjeros se convirtió en una parte necesaria de esa lucha.

Desde un punto de vista estratégico, la globalización encaja bien con el compromiso de Globe con la calidad y el servicio al cliente. A nivel nacional, nos estábamos ganando una reputación como líderes en costes y calidad, y pensaba que ahora estábamos preparados para competir con los mejores del mundo. De hecho, consideré los últimos cinco años de la transformación organizativa de Globe como una preparación para ir al extranjero. Hoy vendemos en Singapur, Malasia, Hong Kong, Tailandia, India, Nueva Zelanda, Australia, Corea, Taiwán y Japón.

Por supuesto, cosas como ganar el premio Baldrige le ayudan a conseguir reconocimiento en el extranjero, pero no aseguran el éxito. Poner un pie en la puerta requiere mucho trabajo y mucho tiempo. Luego convencer al cliente de que compre en un$ 115 millones de proveedores en lugar de un$ 2000 millones de proveedores son aún más difíciles, hasta que prueben nuestro producto.

¿Cuál ha sido su experiencia al irrumpir en nuevos mercados: Europa y Asia?

Nos ha sido más fácil en Europa que en Asia gracias a la adquisición en 1989 de la empresa británica Materials & Methods, la principal empresa de ingeniería metálica del mundo. M&M tenía una buena posición en el Reino Unido y Europa del Este, pero era débil en Europa occidental debido a la fuerte competencia de otros fabricantes de aleaciones. Globe le dio a M&M una forma de entrar en Europa occidental porque la calidad y el coste de nuestras aleaciones eran muy competitivos. De una cuota de mercado de alrededor del 1%% en 1989, el Globe tiene ahora 20% del mercado de Europa occidental.

Entrar en Asia ha sido más difícil, especialmente en Japón. Pero descifrar Japón es crucial para nosotros, porque es el mercado más grande de Asia, aproximadamente la mitad del tamaño del mercado estadounidense. Creo que los japoneses acabarán abandonando los metales especiales porque las tarifas eléctricas japonesas son muy altas y los procesos que utilizan son caros e ineficientes. Debido a la alta calidad y el bajo coste de Globe, creo que podemos ser el futuro proveedor de primera elección en Japón. Estamos sentando las bases para ello ahora, pero no es fácil. Hemos cometido algunos errores estratégicos.

En 1988, Bob Jenkins, vicepresidente de ventas y marketing del Globe, hizo varios viajes a Japón para visitar a los cuatro grandes fabricantes de ferroaleaciones: Osaka Tokushu Gokin, Toyo Denka, Shin-Etsu Chemical y Kusa Ka. Suministran a todas las grandes fundiciones japonesas, como Toyota, Nissan, Kubota y Komatsu. Bob les dijo que podíamos proporcionarles productos de igual calidad a un precio mucho más bajo; la mayoría de ellos solo producen tres o cuatro productos, mientras que nosotros podemos producir unos 180, prácticamente un producto diferente que se adapta a las necesidades específicas de cada cliente. Pero no llegó a ningún lado. Lo escuchaban cortésmente, pero luego no pasó nada. Eso duró meses antes de que cambiáramos nuestra estrategia.

En 1989, nos dirigimos a un grupo de fundiciones y utilizamos agentes de ventas locales para entrar por la puerta. De nuevo, las discusiones introductorias fueron muy educadas, muy amistosas, pero sin seguimiento. Al final, nos dieron un bocado. Una empresa decidió probar nuestro producto, creo que solo para deshacerse de nosotros. La verdad es que no creían que nuestro producto fuera a la altura, pero para su sorpresa, tuvo un rendimiento superior al producto japonés. Entonces nos pusimos manos a la obra y ahora estamos trabajando en el suministro a esa fundición de una prueba de unas cuantas toneladas. El problema es que hay cientos de fundiciones como esa repartidas por todo Japón, por lo que ganar cuota de mercado allí está resultando llevar mucho tiempo. Aun así, espero enviar unas 3000 toneladas a 20 fundiciones este año. Eso es alrededor de las 7% del total del mercado japonés.

¿Ha sido más fácil entrar en otros mercados asiáticos?

Siempre es difícil entrar por la puerta, pero son más fáciles que los japoneses. Nuestro negocio coreano se ha desarrollado muy bien. Por ejemplo, en Pusan Cast Iron, hicimos nuestra presentación, hablamos de sus necesidades de aleación y desarrollamos un producto que se adaptaba a su proceso. Hicieron algunas pruebas y ahora tenemos 100% de sus negocios. Todo el proceso duró dos meses. Pusan es una de las principales fundiciones coreanas; fabrica cigüeñales, árboles de levas y demás para Daewoo. También es bastante típico de las otras empresas asiáticas con las que hemos tratado. Cuando empiece a hablar, están dispuestos a jugar y, por lo general, quedan muy impresionados con nuestro producto. En muchos casos, desplazamos a los proveedores japoneses.

Pinta un panorama bastante optimista para el futuro del Globe. Tiene los productos adecuados, una estructura de costes competitiva, alta calidad y un negocio internacional en crecimiento. ¿Qué hay de los obstáculos que se interponen en su camino? ¿Qué lo mantiene despierto por la noche?

El principal problema al que se enfrenta Globe hoy en día es asegurarse de que podemos impulsar el crecimiento. Eso significa centrarnos mucho en las operaciones diarias para tener el flujo de caja necesario para financiar nuestras inversiones. Tengo que centrarme en lo básico todo el tiempo.

En este momento, el mayor desafío es convertir algunos de nuestros proyectos de I+D en empresas comerciales. La investigación y el desarrollo son uno de los principales objetivos de Globe y hemos invertido mucho en I+D desde la LBO. Ahora tenemos que recaudar alrededor de$ 22 millones para nuevos equipos de capital en los próximos años, es decir, principalmente para un horno nuevo y más eficiente. Si tenemos éxito, estaremos tan por delante de la competencia que no podrán atraparnos técnicamente. Estoy seguro de que podemos hacerlo, pero es preocupante. Si tenemos éxito, estaremos en una buena posición para gestionar nuestra creciente demanda mundial.

Sin duda, nuestra estrategia para la década de 1990 se basa en aprovechar nuestra ventaja tecnológica. Ya no somos una empresa estática en un sector maduro, sino una empresa de alta tecnología que intenta adaptarse a los nuevos mercados. Creo que nuestros competidores creen que están en una industria madura y que la tecnología es lo mejor posible. Ese tipo de actitud resultará fatal, no solo para ellos, sino también para las empresas complacientes de muchos otros sectores.

¿Representa Globe un modelo que otros puedan emular?

En cierto modo, sí, creo que sí. Me considero un entrenador bastante conservador. Pero en los últimos ocho años, he tenido que correr riesgos bastante grandes para sobrevivir y he tenido que librar batallas bastante feroces. Hay muchas empresas, grandes y pequeñas, que se enfrentan a los mismos desafíos a los que nos enfrentamos en la década de 1980: baja productividad, altos costes, una línea de productos equivocada. Tienen que solucionar sus problemas pronto o no estarán aquí por mucho más tiempo.

He descubierto que uno de los componentes más importantes de una transformación exitosa es ganarse el respeto de su fuerza laboral. No quiero decir que tenga que gustar a los trabajadores, aunque eso ayuda, pero tienen que entender que usted se mantendrá firme a la hora de forzar grandes cambios. Para iniciar el cambio, tiene que ser tenaz y tiene que demostrar que no le asusta ensuciarse un poco las uñas.

Es una pena, pero creo que muchos altos directivos han perdido la determinación y la capacidad de hacer frente al arduo trabajo. Cambiar nunca es fácil y no hay fórmulas especiales ni soluciones rápidas. Solo tiene que arremangarse y seguir trabajando en ello sin dar marcha atrás.

Ganarse el respeto de la fuerza laboral: Paul Smith, segundo operador de hornos en la planta mundial de Beverly, Ohio

«Llevo 29 años en el Globe. Mi primer trabajo fue en el astillero, por donde entran todas las materias primas en la planta. Entonces era miembro del sindicato United Steelworkers

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