Transformar los malos empleos de hoy en los buenos empleos de mañana

Todas las miradas están puestas en el futuro del trabajo y en el impacto que la automatización y el aprendizaje automático tendrán en los empleos de EE. UU. La avalancha de conferencias, iniciativas, artículos e informes sobre cómo prepararse para los cambios que la tecnología traerá a nuestra economía es importante. Pero también lo es hoy — y nos parece que los futuristas están dejando atrás lo que está sucediendo ahora.

Trabajar actualmente no funciona para millones de estadounidenses. Casi 11,5 millones de personas que trabajan como vendedores minoristas y cajeros y en la preparación y el servicio de alimentos (las tres ocupaciones más importantes de los Estados Unidos) ganan salarios míseros y tienen horarios impredecibles, pocas oportunidades de éxito y crecimiento y poco significado y dignidad en sus trabajos. Estos trabajadores tienen malos trabajos y ahora necesitan y se merecen buenos trabajos, independientemente de quién vaya a hacer qué en el futuro.

Pero, de hecho, transformar estos malos trabajos en buenos es una buena manera de prepararse para ese futuro. Tenga en cuenta que muchos trabajos en tiendas y restaurantes requieren trabajo manual no rutinario, destreza física e interacción social, lo que, según los investigadores del MIT Daron Acemoglu y David Autor, son menos susceptibles a la automatización. Pero digamos que la automatización realmente reduce el empleo en tiendas y restaurantes. Las tiendas y restaurantes de Good Jobs aprovecharán mejor esa automatización y servirán mejor a sus clientes, empleados e inversores en la actualidad. He aquí por qué.

Desarrollar habilidades que importarán en el futuro

Los líderes de opinión y los futuristas consideran que la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico y la creatividad son las habilidades laborales más importantes del futuro. Pero en las empresas de buenos empleos, estas mismas habilidades ya se demandan, se desarrollan y se utilizan.

Las empresas que ofrecen buenos empleos hoy en día (con salarios decentes, horarios predecibles y oportunidades de éxito y crecimiento) lo hacen combinando la inversión en personas con opciones operativas que aumentan la productividad y las contribuciones de sus empleados. A este enfoque lo llamamos la estrategia de buenos empleos. Una de las principales decisiones que toman es permitir a los empleados tomar decisiones en beneficio de sus clientes e implicar a los empleados en la mejora.

Por ejemplo, Mercadona, una tienda minorista de buenos empleos que es la cadena de supermercados más grande de España, utiliza las habilidades creativas y de resolución de problemas de sus empleados para sugerir mejoras en los productos, el embalaje y el transporte que ya han ahorrado a la empresa millones de euros. Los empleados de la tienda de Mercadona tienen la posibilidad de pedir productos y presentarlos de una manera que satisfaga a sus clientes y mejore el rendimiento de la empresa.

En Costco, otro minorista de buenos empleos, los gerentes de las tiendas están facultados para mostrar la mercancía y hacer información en el sistema de comercialización. Un algoritmo de comercialización sí que proporciona información sobre lo que hay que almacenar, pero los gerentes de las tiendas están en la sala todos los días y ponen en práctica la resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad —las habilidades del futuro— y las de sus empleados. Cuando llegue ese futuro, ¿quién tendrá la ventaja competitiva?

Ver la automatización como un complemento para las personas

La estrategia Good Jobs permite a las empresas aprovechar todo el potencial de sus empleados. Por lo tanto, es menos probable que las empresas de buenos empleos se centren en que las máquinas sustituyan a los trabajadores y más probabilidades de que se centren en las máquinas como un valioso complemento para su valiosa gente. Cuando uno de nosotros visitó el centro de distribución totalmente automatizado de Mercadona, el director dijo: «Su construcción se basó en una premisa: no hacer que una persona haga lo que puede hacer una máquina. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos den sus habilidades y sus conocimientos».

Cuando se le preguntó acerca de la automatización en el comercio minorista, el CEO de una buena empresa de empleos que visitó recientemente nuestra clase en el MIT dijo que veía la automatización como un multiplicador de fuerzas. En este momento, sus empleados realizan muchas tareas (como fregar pisos y contar el cambio) que no contribuyen directamente a la experiencia del cliente. Si los robots pueden realizar estas funciones en el futuro, sus empleados podrán centrarse mucho más en ofrecer una experiencia de cliente aún mejor. «Los empleados de cualquiera pueden fregar un suelo», dijo, «pero no todas las empresas capacitan y apoyan a su personal para ofrecer un excelente servicio de atención al cliente». Sabe que su empresa ya tiene una ventaja competitiva (sus trabajadores de primera línea) y que la automatización no hará más que aumentar sus valor.

De hecho, como sostienen nuestros colegas Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en su libro La segunda era de las máquinas, los humanos que trabajan mano a mano con las máquinas hacen mejor su trabajo que cualquiera de las dos por sí sola. Los ordenadores que juegan al ajedrez ahora pueden derrotar incluso a grandes maestros como Garry Kasparov, pero en el llamado «ajedrez de estilo libre», los equipos humano-ordenador ganan a los ordenadores. Así que si la nueva tienda de pruebas sin cajeros de Amazon tiene éxito y elimina la necesidad de que la gente cuente el cambio, las empresas de buenos empleos, incluidos sus trabajadores de primera línea, probablemente estarán encantadas.

Capacidad de implementar nuevas tecnologías

Una empresa que incorpore a su fuerza laboral ahora no solo ofrecerá buenos empleos y una buena experiencia de cliente en la actualidad, sino que también estará mejor preparada para lo que traiga consigo la revolución de la robótica. Es fácil olvidar que el despliegue de la tecnología requiere una primera línea comprometida. Incluso en el futuro, los robots no entrarán por la puerta, saludarán a los antiguos empleados al salir y se pondrán a trabajar. Los clientes deberán recibir formación y apoyo a lo largo del camino hacia una mayor eficiencia. Los sistemas que funcionan en laboratorios y salas de juntas tendrán problemas en las tiendas y deberán solucionar problemas. Los empleados colaborativos, productivos y empoderados estarán mejor preparados para ayudar a las empresas a implementar nuevas innovaciones. Adquirirán nuevas habilidades en el proceso, una victoria para todos.

De hecho, las implementaciones a veces han ido mal (no han dado los beneficios esperados en inversiones muy grandes), en parte porque la primera línea no participó en el proceso. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot, empezó a invertir fuertemente en sistemas y tecnologías. Solo en 2005, Home Depot gastó mil millones de dólares en la automatización de los procesos de comercialización y tienda. Pero estos cambios, sensatos en sí mismos, estuvieron acompañados de una reducción de la inversión en las asociadas y se impusieron en gran medida a las asociadas y a los gerentes de las tiendas. Muchos de los sistemas fallaron o no alcanzaron el impacto prometido debido a una mala gestión de las implementaciones, a la falta de formación de los usuarios o a la falta de adaptación a las necesidades de la tienda, en parte porque los asociados de la tienda no estuvieron involucrados.

Mercadona, por otro lado, gastó 600 millones de euros entre 2005 y 2008 en instalar las tecnologías logísticas y de venta en las tiendas más actualizadas, y el despliegue se llevó a cabo sin problemas porque sus trabajadores estaban comprometidos en el proceso. No despidieron a nadie, así que los trabajadores no vieron la nueva tecnología como el enemigo. Estaban bien formados en la nueva tecnología y tenían el tiempo, además de la autonomía, para ayudar a los clientes a acostumbrarse. Ayudó que, como parte de su estrategia de buenos empleos, Mercadona se centrara en el cliente y las nuevas tecnologías de las tiendas se desarrollaron no solo para aumentar la eficiencia, sino también para mejorar la experiencia del cliente.

Así que, a pesar de los grandes gastos y de la falta de reducción de personal, la productividad de Mercadona aumentó. Las ventas por empleado pasaron de 179.142 euros en 2005 a 232.260 euros en 2008. De eso se trata la estrategia de buenos empleos, ahora y en el futuro.