Transformar la estrategia un cliente a la vez

¿Cómo descubre una empresa de empresa a empresa lo que hacen exactamente los usuarios finales con sus productos? Esa fue la pregunta con la que nos enfrentamos en Thomson Corporation, porque las personas que nos compran no son las mismas personas que utilizan nuestros productos en su trabajo diario. Para Thomson, la respuesta ha sido combinar varios métodos de consulta exhaustiva de los clientes, desde encuestas de mercado hasta observar a los usuarios directamente en su lugar de trabajo. Esos esfuerzos han formado parte de una estrategia de atención al cliente inicial que se ha convertido en la piedra angular de la transformación de la empresa. Esta estrategia ha incluido preguntar a los abogados, contadores, analistas financieros, gestores de inversiones, investigadores científicos y otros profesionales que utilizan nuestros productos y servicios qué hacen minuto a minuto. Luego, nos hemos esforzado sistemáticamente por ofrecer soluciones que satisfagan sus necesidades en cada una de esas horas. Al hacerlo, hemos aprendido a ayudar a los usuarios finales con su trabajo de formas que, de otro modo, nunca se nos habría ocurrido.

Conociendo a los usuarios

La creación de una estrategia de cliente inicial en Thomson ha sido un proceso continuo. Así es como se veía en nuestra división de Thomson Financial: Paso 1: Trace un mapa de su

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Este escrutinio del usuario final no sería inusual si fuéramos una empresa de productos de consumo. P&G es conocida por seguir a los consumidores por las tiendas y observarlos en sus cocinas. Pero como la mayoría de las demás empresas B2B, Thomson históricamente conocía mucho mejor a sus compradores que a sus usuarios finales. Sabíamos bastante sobre, por ejemplo, los administradores de información de servicios financieros, que eran responsables de tomar las decisiones de compra para todo un departamento, pero poco sobre los corredores o banqueros de inversiones individuales que utilizaban nuestros datos, estudios y otros recursos a diario para tomar decisiones de inversión para sus clientes.

La transformación de Thomson comenzó hace poco más de una década. En ese momento, Thomson era un holding de casi 70 años con ingresos de 8.700 millones de dólares. Publicamos más de 200 periódicos, libros de texto, libros de derecho y revistas profesionales, y dirigíamos la mayor empresa de viajes de placer del Reino Unido. Thomson era un líder próspero en sus mercados, pero nos preocupaba la viabilidad a largo plazo de nuestra cartera de negocios. En primer lugar, nuestros mercados no eran iguales en términos de potencial de crecimiento. Los viajes de placer, por ejemplo, eran cada vez más competitivos y se convertían en un producto básico. Para aprovechar todo el potencial de Thomson, necesitábamos diversificarnos menos y centrarnos más en el modelo de negocio con las mejores perspectivas de futuro.

En segundo lugar, al mirar a la vuelta de la esquina, pudimos ver el comienzo de un cambio radical en la dinámica del mercado. En particular, parecía que el auge de Internet cambiaría los mercados de los periódicos y las publicaciones para siempre. El valor de nuestros considerables activos en papel estaba en peligro.

En la actualidad, Thomson se centra de lleno como empresa global de servicios de información, que vende a empresas y profesionales de los sectores financiero, legal, fiscal y contable, científico y de la salud. Cuando su propuesta de adquisición de Reuters obtenga la aprobación reglamentaria y se cierre, Thomson se convertirá en la mayor empresa de información del mundo. Si bien la empresa ha tenido aproximadamente la misma cantidad de ingresos que hace 10 años (antes de contabilizar la venta de su división de aprendizaje, que cerró en el verano de 2007), la composición y la productividad de esos ingresos son muy diferentes. Un dólar de ingresos ahora produce aproximadamente el doble del beneficio operativo que tenía entonces. Hoy en día, Thomson tiene un nivel de beneficios operativos de aproximadamente el 20% y el flujo de caja libre es aproximadamente cuatro veces mayor que en 1997. Los ingresos de la empresa también son más estables. El ochenta y tres por ciento se basa en suscripciones y las tasas de renovación suelen superar el 90%. En un mercado que cambia día a día, estos ingresos son inusualmente repetibles, predecibles y rentables.

Durante la última década, la capitalización bursátil de la empresa se triplicó. Las fuentes de ingresos de Thomson también han cambiado drásticamente, de la impresión a la digital. Los productos, el software y los servicios de información electrónica de la empresa representan ahora el 80% de sus ingresos, todo lo contrario al modelo de hace una década.

La transformación comenzó con la venta de empresas que no se ajustaban a nuestro enfoque estratégico en los servicios de publicación de información y con la adquisición de activos de publicación de información profesional que sí, junto con las inversiones en la tecnología necesaria para crear y ofrecer productos y servicios en línea. Sin embargo, los verdaderos avances se produjeron unos años después del proceso de transformación, en 2001, cuando nos dimos cuenta de que teníamos que centrarnos más en los clientes que nunca. Estos avances se debieron a las necesidades cambiantes de nuestros usuarios finales y, por extensión, de nuestros compradores. En este artículo, describiremos la estrategia de cliente de Thomson, que combinaba métodos de investigación tradicionales y no tradicionales para lograr una comprensión más profunda del usuario front-end. Cambiar de tema de esta manera no fue tan premeditado ni tan nítido como sugiere el marco que describiremos. Tuvimos que aprender a lo largo del camino. Pero al final, ver el mundo a través de los ojos del usuario final llevó a Thomson —inicialmente en Thomson Financial y más tarde en toda la organización— a cambiar las definiciones del mercado, desarrollar la estrategia de desarrollo de productos, modificar significativamente los modelos de precios e incluso redefinir quién era considerado el verdadero cliente.

Paso 1: Trace un mapa de su mercado real

Nuestro primer paso para diseñar una estrategia de cliente inicial fue tener una idea clara del mercado real y accesible para una empresa determinada, no todo el universo de clientes potenciales, sino aquellos cuyas necesidades podíamos satisfacer de manera realista, dadas las capacidades y los productos que teníamos disponibles.

Cuando empezamos el análisis en Thomson Financial, en 2001, utilizamos informes de terceros para elaborar estimaciones del tamaño de nuestro mercado, como hacen la mayoría de las firmas. Los datos tradicionales, o al menos fácilmente disponibles, dividen un mercado de información financiera de aproximadamente 15 000 millones de dólares en tres categorías amplias: empresas del lado de la compra (las que invierten en acciones de la empresa), firmas del lado de la venta (las que venden acciones de la empresa) y clientes corporativos (las que emiten acciones). Esos segmentos de mercado eran tan generales que no eran del todo útiles. No nos ayudaron a entender dónde éramos más fuertes ni dónde teníamos más oportunidades de crecer.

Para tener una visión más clara, Thomson Financial reformuló el mercado dividiéndolo en nuevos segmentos que creíamos que reflejaban mejor a los usuarios finales de nuestros productos financieros, grupos como los asesores de renta variable institucional, los asesores de renta fija y los banqueros de inversión. Empezamos con la hipótesis de qué personas utilizaban nuestros productos y servicios con más frecuencia. Si bien eso suena un poco básico, las segmentaciones de clientes se clasificaban con frecuencia más por canal de venta o zona geográfica y mucho menos por usuario final. Además, cuando existía información sobre los usuarios finales, a menudo no era lo suficientemente detallada como para ser significativa. Habíamos planteado la hipótesis de que había tan solo cuatro segmentos y hasta 12, pero nos pareció que había diferencias consistentemente bien definidas entre ocho segmentos. (Consulte la exposición «Una forma mejor de mapear el mercado»).

Una forma mejor de mapear el mercado

Cuando Thomson Financial reformuló su mercado, dividiéndolo por usuarios finales y no por compradores, vio segmentos en los que tenía penetración en el mercado y oportunidades de

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Una vez identificados estos ocho segmentos, Thomson Financial trabajó con una empresa externa, el Grupo Parthenon, para realizar entrevistas con los usuarios, consultar a los analistas del sector y analizar los informes públicos a fin de elaborar estimaciones de nuestra cuota de mercado relativa y el potencial de crecimiento de cada grupo. También intentamos estimar qué porcentaje de los ingresos de nuestros competidores individuales procedían de cada segmento. Finalmente, examinamos estas estimaciones de cuota de mercado con varias fuentes del sector. Aunque este ejercicio llevó mucho tiempo, nos ayudó a ver de manera más práctica dónde teníamos puntos fuertes y dónde necesitábamos volver a evaluar las actividades y la asignación de recursos.

Las cifras nos sorprendieron: el mercado accesible a corto plazo para nuestros productos y servicios actuales era ligeramente más pequeño de lo que habíamos imaginado anteriormente, unos 13 700 millones de dólares. Pero cuando fuimos más allá y mapeamos nuestra participación en cada segmento en relación con la de nuestros competidores, junto con la oportunidad actualmente no aprovechada, descubrimos dónde estaba el potencial sin explotar. Cuando comprendimos las necesidades específicas de los segmentos, descubrimos oportunidades en áreas de rápido crecimiento, en las que teníamos una gran penetración en el mercado y sólidas capacidades, y en áreas en las que nuestra competencia estaba un poco fragmentada. También vimos que, a largo plazo, el mercado accesible podría ser más grande de lo que nadie había previsto. Si aprovecháramos nuestras habilidades y activos de la manera correcta, podríamos participar en un mercado mucho más grande y disfrutar de un crecimiento significativo.

Nos dimos cuenta de que podíamos redefinir por completo nuestro mercado objetivo, prácticamente de la misma manera que Apple Computer reformuló su mercado. Originalmente, Apple se veía a sí misma como una empresa de ordenadores que prestaba servicios principalmente a usuarios de los segmentos de diseño, educación y medios de comunicación. Pero cuando Apple comprendió lo fuerte que podía ser su atractivo en el segmento de los medios de comunicación, se redefinió como una empresa centrada en el consumidor y los medios. De hecho, Apple retiró recientemente «Ordenador» de su nombre, y el iPod e iTunes han tenido un éxito asombroso. Reencuadrar su mercado objetivo a una definición multimedia más amplia no solo amplió el potencial a largo plazo de Apple, sino que también ayudó a fortalecer su negocio de ordenadores tradicionales (se estima que su cuota de mercado estadounidense aumentó de alrededor del 6% a más del 8% en 2007). En el caso de Thomson, confirmamos que, si bien los segmentos de mercado de asesores de renta fija y gestores de inversiones tenían aproximadamente el mismo tamaño, teníamos una presencia mucho mayor en este último. También descubrimos que teníamos una participación relativamente sólida en el segmento de usuarios corporativos, pero podríamos aumentar drásticamente nuestra posición de liderazgo con la compra del proveedor de comunicaciones para inversores CCBN, una empresa con puntos de fuerza complementarios en este segmento de mercado.

Paso 2: Comprender los objetivos y el flujo de trabajo de los clientes

Tras estimar el tamaño de los segmentos del mercado de abajo hacia arriba, exploramos las necesidades de cada segmento mediante métodos de encuestas cuantitativas combinados con una investigación etnográfica del «día a día» sobre cómo hacían su trabajo los usuarios finales. En esta fase, nos centramos en adquirir una comprensión detallada de las actividades de las personas que confiaban en los productos de Thomson todos los días. Por ejemplo, los departamentos centrales de investigación de los bufetes de abogados compran nuestra base de datos en línea Westlaw, pero los usuarios son socios de esos bufetes. ¿Qué hacen con eso? Para averiguarlo, Thomson entrevistó a los asociados en profundidad y los siguió en sus trabajos. En algunos casos, llegamos a contratar equipos de filmación para grabar a los asociados realizando su trabajo. En ocasiones, incluso visitábamos a los propios clientes de los usuarios, clientes de bufetes de abogados, porque eran los beneficiarios finales de los datos de Westlaw.

Al rastrear las actividades de los usuarios finales, seguimos un enfoque denominado «tres minutos». Combinamos la observación en el trabajo con 25 a 50 entrevistas detalladas para saber lo que hacen los usuarios finales tres minutos antes de utilizar un producto o servicio y tres minutos después. (En las áreas en las que tenemos menos capacidad para profundizar, podemos optar por un intervalo de tiempo de una hora o más). Luego analizamos lo que hacen durante los próximos tres minutos en ambas direcciones, determinamos la parte mental y la parte del tiempo que Thomson tiene dentro de esos intervalos y, poco a poco, vamos entendiendo todo el flujo de trabajo. Un hallazgo pequeño, pero no insignificante: nos enteramos de que los analistas mejor pagados dedicaban un tiempo valioso a introducir manualmente los datos de Thomson Financial en las hojas de cálculo. Así que incorporamos una función que les permitía exportar la información a Excel sin problemas. Este cambio parece obvio, pero si no hubiéramos estado observando a los usuarios, no habríamos descubierto esa forma sencilla de añadir valor.

Seguimos un enfoque llamado «tres minutos». Combinamos la observación con entrevistas detalladas para saber lo que hacen los usuarios finales tres minutos antes de usar un producto y tres minutos después.

La exposición «Estudiar el flujo de trabajo de los clientes» muestra un ejemplo de cómo ahondar en las actividades diarias de uno de los segmentos, en este caso los gestores de inversiones. Desarrollamos un mapa de alto nivel para describir las actividades de un típico gestor de inversiones, o analista del lado de la compra, que sería un usuario final de los productos de información de Thomson Financial. (Los círculos de la parte inferior muestran qué tan bien Thomson y sus competidores podrían satisfacer las necesidades de los gestores de inversiones en cualquier momento del ciclo). Thomson podría entonces identificar nuevas oportunidades para que estos usuarios interactúen con la empresa a lo largo de sus trabajos.

Estudiar el flujo de trabajo de los clientes

Al hacer un seguimiento de las actividades de los usuarios en su segmento de gestores de inversiones, Thomson Financial pudo hacerse una idea clara de su flujo de trabajo y sus

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Paso 3: Desarrolle productos que ofrezcan lo que los usuarios más valoran

Una vez guiamos a la empresa a dar los dos primeros pasos, nos dimos cuenta de que el mercado no era tan sencillo como pensábamos. El siguiente punto de nuestra agenda era crear productos para cubrir los vacíos. Teníamos que volver a examinar las prioridades de desarrollo de la empresa en función de lo que la gente estaría dispuesta a pagar, que no siempre es lo que la gente dice que quiere.

En este momento, era fundamental determinar dónde había puntos débiles en el flujo de trabajo que los clientes pagarían por facilitar. Este paso nos obligó a emplear técnicas estadísticas, como el análisis de conglomerados y conjunto, y perfeccionar nuestra capacidad de interpretar los resultados.

Nos propusimos identificar y probar los nuevos atributos de los productos que pudieran ser valiosos para los usuarios finales de cada división. Thomson Financial, por ejemplo, necesitaba examinar en profundidad el flujo de trabajo de los gestores e investigadores de inversiones de la parte compradora para plantear la hipótesis de qué atributos fundamentales del producto faltaban o podían mejorarse. Pedimos a los equipos multifuncionales (que representan el desarrollo de productos, el servicio de atención al cliente, las ventas y la estrategia) que propongan de siete a 10 atributos que poner a prueba, basándonos en los resultados de los pasos uno y dos y en su propia experiencia. La lista de atributos que evolucionaron incluía datos en tiempo real, exportación de datos a hojas de cálculo y análisis de carteras.

Como los miembros del equipo interactuaban con los clientes de diferentes maneras, tenían perspectivas complementarias que daban al grupo una visión completa de los atributos que eran los más prometedores. Por ejemplo, el personal del servicio de atención al cliente había oído hablar una y otra vez del deseo de los clientes de una integración óptima con Excel, mientras que algunos miembros del equipo de desarrollo de productos pensaban que el análisis de la cartera era más importante. Evaluamos la importancia relativa de los atributos mediante una encuesta cuantitativa a los gestores de inversiones y otra serie de entrevistas cualitativas.

La respuesta total de más de 1200 encuestas se representa de forma encubierta en la exposición «Dos puntos de vista sobre las prioridades de desarrollo de productos», bajo el título «Preferencias generales en cuanto a las características del producto». La mayoría detendría su análisis aquí, suponiendo que los atributos en verde representan los elementos más importantes para crear y vender. Sin embargo, rara vez existe el cliente promedio total. Piénselo: supongamos que está encuestando a la gente sobre la temperatura a la que les gusta que se sirva el té, y la otra mitad prefiere que se sirva caliente y la otra mitad helado. El resultado medio sería té tibio, que no podría vender a nadie.

Dos puntos de vista sobre las prioridades de desarrollo de productos

Cuando Thomson Financial encuestó a sus clientes gestores de inversiones sobre las características del producto que más les interesaban, ocho atributos (incluidos los precios en

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Así que nuestro objetivo era entender cómo variaban las preferencias por los atributos entre los diferentes tipos de usuarios del segmento de gestores de inversiones. Para hacernos una idea real de la demanda y de los tipos de usuarios que tuvieron el mayor impacto en los resultados de la encuesta, realizamos un análisis conjunto. En ella preguntamos a los participantes de la encuesta qué posibles mejoras en los productos estarían dispuestos a cambiar por otras, para tener una idea clara de los atributos que ocupaban los primeros puestos. Los resultados variaron según los diferentes tipos de usuarios, que valoraban algunas cosas, pero no todas. Por ejemplo, la posibilidad de exportar datos a hojas de cálculo era un atributo importante para todos los usuarios del segmento, pero la posibilidad de obtener datos en tiempo real solo le importaba a alrededor de un tercio de ese grupo.

En el grupo de gestión de inversiones, identificamos tres grupos de clientes: usuarios que solo tenían necesidades básicas, usuarios que querían funciones avanzadas y usuarios de alto nivel que necesitaban la mejor información en tiempo real. En la siguiente exposición puede ver cómo variaron los resultados de la encuesta entre estos grupos. La implicación era que debería haber tres versiones de la oferta que Thomson Financial intentaba desarrollar para los gestores de inversiones: una para cada grupo. Esa visión de las diferencias entre las preferencias fue absolutamente fundamental para nosotros a la hora de restablecer nuestras prioridades de desarrollo de productos. También nos llevó a establecer precios diferenciales, a cobrar más por funciones adicionales muy valoradas. Y nos dejó claro que necesitábamos avanzar más rápido en el clúster de datos en tiempo real; anteriormente, Thomson había priorizado principalmente el servicio de los clústeres básicos y avanzados. En última instancia, desarrollamos propuestas de valor para cada uno de los tres grupos.

Una vez definidas nuestras prioridades, instituimos un plan de ocho trimestres para crear y lanzar las nuevas ofertas. Su desarrollo se llevó a cabo en paralelo, pero se lanzaron en tres fases. En la primera fase, nos decantamos por la fruta fácil de alcanzar, un producto básico que satisficiera de manera eficiente las necesidades del usuario de gama baja. En la segunda fase, añadimos más funciones y creamos un paquete de productos para el usuario avanzado, con el precio correspondiente. En la tercera fase, lanzamos un nuevo producto en tiempo real, que se basaba en algunos de los elementos de las otras dos ofertas. El resultado general fue una solución modular, muy parecida a Microsoft Office en cuanto a la compatibilidad de sus componentes, que se adaptaba de forma flexible a la mayoría del mercado.

Cuando la estrategia de atención al cliente inicial tiene sentido

Si su mercado está experimentando una discontinuidad. Los cambios normativos, las nuevas tecnologías o los acontecimientos extraordinarios pueden transformar los sectores y son

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Implementación continua

Las estrategias de los clientes de primera línea se deben reevaluar y perfeccionar continuamente, ya que los mercados y la competencia pueden cambiar muy rápido. Para ejecutar una estrategia en evolución, necesitábamos tener un plan de salida al mercado flexible y un enfoque bien pensado para implementar la estrategia en todos los segmentos y negocios. Lo más importante es que necesitábamos ciclos de comentarios de los clientes que fueran excepcionalmente eficaces. Desempeñaron un papel fundamental a la hora de ayudarnos a ajustar el rumbo a medida que el mercado cambiaba.

Planes de ventas y salida al mercado.

Invitar al personal de ventas y desarrollo de productos a participar en la investigación resultó ser la clave del éxito del lanzamiento en Thomson. Pudimos desarrollar planes de salida al mercado que fueran prácticos de implementar y estratégicamente sólidos. Por ejemplo, la estrategia de precios de Thomson Financial implicaba pasar de vender productos a vender soluciones personalizadas de productos y servicios de información. Incluir a los líderes de ventas en los equipos de planificación desde el primer día nos permitió acelerar el proceso de formación en ventas y garantizar la participación temprana de las personas que eventualmente representarían a Thomson en la calle. Otro principio fundamental de nuestros planes de salida al mercado ha sido primero la prueba y luego la implementación. La oferta de cada nuevo producto se organiza por etapas y se aprovecha como una oportunidad para recopilar otro nivel de comentarios de los usuarios finales, que servirán de base para las siguientes rondas de mejoras de productos.

Mecanismos de retroalimentación.

Quizás el propósito más importante de obtener comentarios sea comprobar si hay algún vacío entre su teoría sobre lo que quieren los clientes y la realidad. También es fundamental recopilar datos en tiempo real y actuar en función de los comentarios de los usuarios en cada fase del juicio. Cuando Thomson Financial lanzó una oferta de gestión de inversiones llamada Thomson One Analytics como parte de la estructura de precios que implementó en 2002, comenzó con una prueba del producto en la que participaron 30 compradores de casas de inversión, para garantizar que no perdiera el contacto con los guardianes que eventualmente comprarían la oferta. Cuando Thomson One se lanzó oficialmente al mercado general, la división supervisó de cerca los comentarios de los usuarios durante los primeros seis meses. Un año después, Thomson Financial volvió a recopilar información detallada sobre si los clientes entendían la estrategia de precios y cómo afectaba a su uso del producto. Los comentarios recopilados a lo largo del proceso confirmaron que los clientes querían ofertas más personalizadas y precios diferenciales en función de las funciones ofrecidas, y ayudaron a la división a migrar a sus clientes a la solución más personalizada de Thomson One.

O considere otro ejemplo: cuando Thomson Financial quiso perfeccionar su recién adquirida plataforma de negociación de renta fija TradeWeb, solicitó comentarios no solo de los operadores, sino también de las personas de sus oficinas administrativas que los apoyaban. La capacidad de integrar TradeWeb fácilmente con los sistemas administrativos demostró ser un punto de venta clave.

La empresa se asegura de participar continuamente en el desarrollo de los productos, ofreciendo a los clientes incentivos para que rellenen las encuestas anuales y utilizando con frecuencia los grupos de asesoramiento de clientes. Una ventaja adicional de estas tácticas es que cuando se invita a los clientes a dar su opinión, su fidelidad aumenta, especialmente cuando ven que sus sugerencias se incorporan a las mejoras del producto.

Ampliar el proceso.

Cada iniciativa de front-end comienza con un grupo objetivo de clientes y se supervisa de cerca hasta que esté lista para extenderse a un grupo grande de clientes o a todas las líneas de productos y unidades de negocio. Sin embargo, transformar el enfoque de atención al cliente de primera línea de una iniciativa corporativa en una parte integral de la cultura empresarial requería más que eso. En Thomson, implicaba la evangelización de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Un factor clave de éxito fue el firme apoyo personal del CEO, que incluyó dedicar tiempo a los equipos de primera línea para desarrollar e implementar el proceso. Fue una experiencia de aprendizaje para todos nosotros.

Igual de importantes fueron los testimonios de pares de defensores internos. Cuando los pioneros de Thomson Financial empezaron a informar de una mejora de su rendimiento tras implementar nuestra nueva estrategia de front-end, otras empresas de Thomson tomaron nota. La naturaleza multifuncional de los equipos de implementación ayudó a garantizar que la noticia se difundiera rápidamente a lo largo y también a través de las líneas funcionales. A medida que la estrategia inicial empezó a verse como una ventaja competitiva, los miembros de la empresa empezaron a competir para adoptarla primero y aprovechar al máximo su ventaja.

Una vez que una masa crítica de miembros del personal participó en las iniciativas de front-end, estos empleados pasaron a formar parte del cuerpo docente de los cursos de formación formales. Impartidas por profesionales de éxito, las sesiones sobre la estrategia del cliente inicial se convirtieron en un componente fundamental de la formación ejecutiva y otros programas de aprendizaje de Thomson. En 18 meses, los 200 principales líderes conocieron la estrategia de clientes potenciales. Para el tercer año, los 500 mejores habían recibido formación en la metodología. • • •

Hemos dicho que nuestro proceso inicialmente no estaba tan pensado como sugiere nuestro marco. De hecho, nuestra estrategia de atención al cliente inicial se desarrolló básicamente de forma orgánica. Thomson identificó un patrón de éxitos en las unidades individuales que se centraban intensamente en el flujo de trabajo de los clientes y en la segmentación por usuario final. Cuando reconocimos el patrón, empezamos a afinar nuestros enfoques de investigación y los unimos en un marco que luego replicamos. Implementamos la estrategia del usuario final de forma sistemática y la actualizamos periódicamente a medida que el mercado y las propias capacidades de Thomson evolucionaban.

Desde nuestro primer ejercicio de estrategia de cliente front-end, en 2001, hemos hecho que todas las partes de la organización que tienen alguna interacción con un cliente pasen por la universidad interna de Thomson para aprender el proceso. Eso incluye a los empleados de desarrollo de productos, ventas y marketing, desarrollo estratégico y empresarial, servicio de atención al cliente y adquisición de contenido y datos, y la lista sigue ampliándose a otras áreas de la empresa. El objetivo es que el mayor número posible de personas comprenda a fondo las necesidades de los usuarios finales de Thomson. Hoy en día, a la mayoría de los más de 32 000 empleados de Thomson se les han enseñado los principios de la estrategia de atención al cliente de primera línea. Estimamos que casi el 70% de los productos y servicios que ofrecen ahora las empresas de Thomson son «no heredados» y se han desarrollado mediante estrategias de front-end. En 2007, estas ofertas tuvieron las tasas de crecimiento más altas (de dos dígitos) e impulsaron el crecimiento orgánico de la empresa.

Actualmente, el marco de clientes front-end se encuentra en su segunda o podría decirse que incluso tercera versión en Thomson. Los mercados siguen cambiando; los mapas y segmentos que ilustramos en este artículo, que son de 2002, han evolucionado significativamente a lo largo de los años. Igual de importante es que cuanto más aprendamos sobre los segmentos de clientes, más lagunas descubriremos en nuestro conocimiento. Añadimos nuevas herramientas continuamente. Nuestras primeras estrategias de front-end se centraban en la innovación incremental, pero ahora estamos buscando oportunidades de innovación a lo grande y que cambie las reglas del juego. A medida que Thomson se embarque en otra nueva fase con la adquisición de Reuters, es inevitable que encontremos otros lentes con los que ver la estrategia y el crecimiento. Sin embargo, la necesidad de que Thomson —para cualquier organización, especialmente la B2B— se acerque lo más posible a los clientes y usuarios finales siempre será esencial para aprovechar todo nuestro potencial de crecimiento.