Transformando gigantes

¿Qué permite a una gran empresa ser ágil?

No hace mucho, la mayoría de la gente habría calificado esa pregunta de contradicción en los términos. La percepción más común era que los gigantes que buscaban beneficios eran disfuncionales. Los calificaron de pesados, inflexibles, reactivos e intrínsecamente burocráticos; ya que los sistemas estaban tan cerrados que habían perdido la capacidad de ver los problemas del mundo que los rodeaba, y mucho menos de formar parte de las soluciones. Sin embargo, hable hoy con los líderes de algunas de las empresas más grandes del mundo y escuchará una historia diferente. Afirman nuevas habilidades para cambiar el rumbo de la organización a nivel mundial y producir innovaciones significativas rápidamente.

Para descubrir la verdad detrás de estas afirmaciones, reuní un equipo de investigación y me adentré en las profundidades de una docena de esos gigantes. Tras dos años visitando sus operaciones (un proceso que incluyó más de 350 entrevistas en los cinco continentes), estoy convencido de que la transformación que describen estos líderes es real. Empresas como IBM, Procter & Gamble, Omron, CEMEX, Cisco y Banco Real avanzan con la misma rapidez y creatividad que las empresas mucho más pequeñas, a pesar de que se enfrentan a desafíos sociales y ambientales de una escala que solo las grandes entidades podrían intentar, y están acompañando a las pequeñas y medianas empresas en el viaje.

La clave, he llegado a la conclusión, es que se está produciendo un cambio decisivo en lo que podrían denominarse los sistemas de orientación de estos gigantes mundiales. Antes, los empleados actuaban principalmente de acuerdo con las normas y decisiones que se les dictaban, pero ahora se basan en gran medida en su visión compartida de la misión y en un conjunto de herramientas disponibles en todas partes a la vez. Piensan más fácilmente en el significado de lo que hacen en términos del resto del mundo e incluyen a las parejas externas de la familia extensa. La autoridad se sigue ejerciendo y las actividades se siguen coordinando, pero gracias a las plataformas comunes, los procesos estandarizados y, sobre todo, a los valores y normas ampliamente compartidos, la coherencia ahora surge de forma más espontánea. Este cambio se anuncia a menudo y en la mayoría de estas empresas ha tardado en llegar. Pero ahora ocurre con efectos dramáticos.

En este artículo expondré los pilares de este nuevo modelo de gran empresa, lo que el CEO de IBM, Sam Palmisano, denomina la «empresa integrada a nivel mundial». Describiré los beneficios que obtienen las empresas que cuentan con esos pilares, que van más allá de la innovación e incluyen toda una serie de efectos que se refuerzan mutuamente. Identificaré los distintos mecanismos que han ayudado a estos gigantes a establecer y mantener altos estándares en todo el mundo y que pueden ayudar a otras empresas a hacer lo mismo. No será fácil replicar las condiciones que están surgiendo en las megacorporaciones más progresistas. Pero si otros siguen su ejemplo, pronto este nuevo paradigma del capitalismo podría considerarse no solo una necesidad competitiva sino también un beneficio para la sociedad. Cuando los gigantes pasan de ser máquinas impersonales a comunidades humanas, adquieren la habilidad de transformar el mundo que los rodea de formas muy positivas.

Cuando los gigantes pasen de ser máquinas impersonales a comunidades humanas, pueden transformar el mundo.

Reconozco que se ha puesto muy de moda en los círculos empresariales hablar de valores y, a menudo, hay poco detrás de eso. Sin embargo, para las empresas de vanguardia que estudiamos, los valores son realmente una consideración primordial. Ayudan a las empresas a encontrar oportunidades de negocio y a motivar tanto a los empleados como a los socios.

En IBM, incluso antes del despliegue total de la computación en red para los clientes comerciales, la empresa regaló la tecnología a los científicos que buscaban curas para el VIH-SIDA, las enfermedades cardíacas y el cáncer. La computación en red permite agregar la potencia de los ordenadores individuales a través de una red, lo que proporciona el procesamiento de la información necesario para una investigación a gran escala y ambiciosa. Tan pronto como IBM perfeccionó la tecnología, creó una asociación sin fines de lucro, World Community Grid (WCG), mediante la cual cualquier organización o persona puede donar la potencia de cálculo no utilizada a proyectos de investigación y ver qué se hace con la donación en tiempo real. A través de la WCG, IBM gana un escaparate inspirador para su nueva tecnología, ayuda a los socios comerciales a conectarse con la empresa de una manera positiva y ofrece a las personas de todo el mundo la oportunidad de contribuir a algo grande. En São Paulo (Brasil), mientras hablaba con un ejecutivo de IBM para Latinoamérica, me señaló con orgullo la acción en la ThinkPad detrás del escritorio de su oficina, que en ese momento estaba procesando datos para un proyecto de investigación del cáncer del WCG.

Valores, principios y plataformas compartidos

Para competir de forma eficaz, las grandes empresas deben responder de forma rápida y creativa a las oportunidades dondequiera que se presenten y, sin embargo, hacer que esas actividades dispersas se sumen a un propósito y un logro unificados. Las empresas que hacen frente a este desafío se basan en parte en normas y disciplinas claras, que incluyen, en el nivel más básico, los procesos estandarizados.

Pensemos en el «estilo CEMEX». Alrededor del año 2000, la empresa mundial de cemento CEMEX, con sede en México, lanzó este programa para toda la empresa para identificar y difundir las mejores prácticas y estandarizar los procesos empresariales a nivel mundial mediante plataformas de TI. El objetivo era fomentar la igualdad en áreas en las que la igualdad facilitara la vida. En todas las plantas de la empresa, por ejemplo, las tuberías que transportan gas natural estaban pintadas de un color y las tuberías que contenían aire estaban pintadas de otro color. Esto facilitó que los empleados que se trasladaran o visitaran a los gerentes no perdieran tiempo a su llegada resolviendo la configuración. Se siguió la misma lógica para otros sistemas de configuración de plantas, sistemas de registro financiero, sistemas de solicitudes, etc.

La estandarización no significa que no se puedan realizar mejoras. Se anima a la gente de CEMEX a recomendar mejoras. Si un cambio se pone a prueba en una planta y resulta eficaz, la nueva práctica se extiende inmediatamente en todo el mundo. Incluso cuando un cambio no es obligatorio, se puede difundir un enfoque novedoso gracias al intercambio de información basado en la web. Un ejemplo que se cita con frecuencia es la rápida adopción en otros lugares de una iniciativa exitosa en los Estados Unidos para sustituir el coque de petróleo por combustibles alternativos.

Las prácticas y tecnologías de gestión estandarizadas en las empresas equivalen a la infraestructura en las ciudades: permiten a las personas dejar de desperdiciar energía en actividades básicas y, en cambio, centrarse en cuestiones de orden superior. Pero proporcionar una plataforma sobre la que los creativos puedan construir es solo la mitad de la batalla. Lo que también se necesita es un conjunto de valores compartidos que guíen sus elecciones y acciones.

Los valores se convierten en el ingrediente clave de la más vibrante y exitosa de las multinacionales actuales. No me refiero a la impresión de tarjetas tipo cartera, sino a fomentar seriamente los valores en los corazones y las mentes. Una vez que las personas estén de acuerdo en lo que respetan y a lo que aspiran, pueden tomar decisiones de forma independiente y no trabajar con propósitos contrapuestos. Cuando forman equipo en un proyecto, se comunican y colaboran de manera eficiente, a pesar de las grandes diferencias de orígenes y tradiciones culturales, porque tienen un fuerte sentido del propósito empresarial y la identidad empresarial.

En Procter & Gamble, los valores y estándares plasmados en la declaración de propósitos, valores y principios de la empresa (conocida como PVP) permiten a los directivos de diversos lugares responder de forma rápida y eficaz a las oportunidades o crisis de negocio. El propósito de P&G, según el PVP, es «mejorar la vida de los consumidores del mundo» con productos de alta calidad que ofrezcan una buena relación calidad-precio. La lista de valores de la empresa subraya la importancia del liderazgo, la propiedad, la integridad, la pasión por ganar y la confianza. La declaración contiene ocho principios que describen la forma en que la empresa decide competir. Al hablar con los directivos de P&G de todo el mundo sobre sus operaciones, mi equipo de investigación y yo oímos invocar el PVP repetidamente. Un gerente de un país en desarrollo dijo: «Todos queremos lo mismo: lo que deleite al cliente y le mejore la vida. Para ello, debemos tratar a nuestra gente como activos valiosos».

Del mismo modo, en IBM, se repetían tres frases sencillas sobre los clientes, la innovación que mejora el mundo, el respeto y la responsabilidad en todos los lugares que visitamos y en las reuniones que mantuve como asesor principal de la empresa. A esos valores se les atribuyó el mérito de aclarar las decisiones y abrirse paso en la política interna. Parte de esta potencia puede provenir del proceso participativo mediante el cual se crearon las tres frases: una sesión de chat de tres días en la Web en 2003 llamada Values Jam, en la que todos los empleados podían aportar sus ideas. (Consulte «Liderar el cambio cuando los negocios van bien», HBR, diciembre de 2004.)

Una columna vertebral sólida de valores compartidos siempre ha sido uno de los puntos fuertes de algunas empresas. Los valores de IBM del siglo XXI son una reinvención de los valores establecidos hace casi cien años; Omron, una empresa electrónica global con sede en Japón, identificó sus principios fundamentales en la década de 1950. Pero en la era de la globalización, los valores y principios cobran una importancia aún mayor, y las empresas de vanguardia que estudiamos recientemente han redoblado sus esfuerzos para ponerlos en primer plano.

Poco después de la primera serie de adquisiciones de CEMEX fuera de su región de origen, a mediados de la década de 1990, los líderes de la empresa articularon los valores fundamentales de la colaboración, la integridad y el liderazgo y añadieron un conjunto de normas de comportamiento que los empleados estaban obligados a firmar. La empresa pronto aprendió a apreciar el desafío de defender esos valores en partes del mundo con estándares éticos y normas sociales muy diferentes. En 1999, por ejemplo, CEMEX compró una empresa estatal en Egipto y descubrió que obtener y renovar el acceso a las canteras de roca de ese país (una necesidad para las empresas cementeras) tradicionalmente implicaba ofrecer obsequios a los responsables. Eso infringió claramente las normas de CEMEX, y los empleados locales al principio dudaron de que la empresa tuviera éxito sin ponerlos en peligro. De hecho, tardó un año y medio en lugar del mes habitual, pero finalmente CEMEX obtuvo la aprobación. Hoy en día, la historia se vuelve a contar a menudo en situaciones en las que parece haber un conflicto entre los estándares de la empresa y los objetivos empresariales.

Acercarse a distancia

La recompensa para las empresas que tienen valores y principios integrados en sus sistemas de orientación se presenta de muchas formas. La primera ventaja es la integración, que permite la colaboración entre personas diversas. Esto ha ocurrido claramente en una serie de proyectos culturales nacionales que IBM ha emprendido en los últimos años, basándose en su trabajo de digitalización de los tesoros del Museo Estatal del Hermitage de San Petersburgo (Rusia).

El Centro de Desarrollo Tecnológico de El Cairo de la empresa se enorgullece de contar con ingenieros de talla mundial (todos egipcios, muchos de ellos mujeres). Compite por los negocios a nivel mundial y gana su parte: un proyecto reciente para Sony en Hollywood, por ejemplo, se gestionó desde El Cairo. Conscientes del trabajo de sus colegas para el Museo del Hermitage y sabiendo que preservar el patrimonio cultural de Egipto era una prioridad del gobierno, los líderes de IBM Egipto propusieron un proyecto llamado Egipto eterno. Implicaría asociarse con el Centro de Documentación del Patrimonio Cultural y Natural del gobierno egipcio y el Ministerio de Comunicaciones y Tecnología de la Información para digitalizar no solo el contenido de un museo, sino también estructuras antiguas, como las pirámides, de modo que pudieran consultarse en detalle y de forma virtual.

Era necesaria la innovación tecnológica. En concreto, el proyecto exigía una nueva tecnología de escaneo de alta resolución para objetos tridimensionales, lo que implicaba un intercambio de ideas con los ingenieros de IBM en los Estados Unidos. Para el diseño de sitios web, el equipo de El Cairo contó con la ayuda de un equipo de IBM en Chicago y de expertos de los laboratorios de investigación de IBM en Haifa (Israel) (a pesar de las hostilidades políticas y las diferencias religiosas entre los países). El Egipto Eterno se lanzó con gran éxito, sobre todo por la importancia del turismo basado en el patrimonio para el desarrollo económico de Egipto. También llevó a un contrato comercial para digitalizar el contenido de la Biblioteca de Alejandría. Y más recientemente, se convirtió en modelo para el proyecto Ciudad Prohibida de IBM en China, que mejorará el Egipto Eterno al incluir una visita virtual.

El modelo del Egipto Eterno es un ejemplo importante, porque demuestra la verdadera integración global de una empresa. Las innovaciones no provienen simplemente del país de origen y se irradian hacia el exterior. Emanan de muchos lugares. Los conocimientos se transfieren hacia y desde los países emergentes y desarrollados a través de una red de conexiones globales.

A veces, las empresas logran la colaboración reuniendo físicamente a personas de diversos orígenes. CEMEX es especialmente experto en hacer que la gente se ocupe del problema y acelerar el proceso; por ejemplo, adscribe a un gran número de personas con experiencia a las operaciones recién adquiridas para que trabajen en los equipos de integración posteriores a la fusión durante períodos de unos meses a unos años. Esto anima a todos los directivos a capacitar a los sustitutos, incluso si el sustituto es temporal. Garantiza una gran fortaleza en el banco, ya que siempre hay personas bien educadas al estilo CEMEX listas para ser mentoras de otros.

Empoderamiento sobre el terreno

Los valores y estándares comunes también permiten a las personas que están en primera línea tomar decisiones coherentes, incluso bajo presión y en los lugares más dispares cultural y geográficamente de la empresa. Entre las empresas de vanguardia que examinamos, esta era la similitud más llamativa y, a veces, lo más difícil de entender para los observadores externos. Un sistema de orientación sólido y ampliamente internalizado evita la necesidad de controles que hagan hincapié en la obediencia y, en cambio, promueva la autonomía.

Los valores y normas comunes permiten a las personas que están en primera línea tomar decisiones coherentes, incluso bajo presión.

Expresar valores y estándares en términos universales no pretende inhibir las diferencias. De hecho, ayuda a las personas a ver cómo satisfacer las necesidades de determinados clientes y comunidades al añadir la localización a la globalización. En P&G Brasil, los líderes lo llamaron «tropicalización». Como nos dijo un ejecutivo de marketing: «Los valores y principios no cambian, pero respetamos el comercio local, el consumidor local y la organización local».

El director general de la unidad de Cercano Oriente de P&G, que tiene dos sedes en El Cairo y Beirut, se hizo eco de esa opinión. «Siempre que nos encontramos en una situación difícil, empezamos a analizar los principios de la empresa», dijo, «porque en ellos encontrará la respuesta al problema que tiene». Se enfrentó a una crisis así cuando el Líbano fue bombardeado en 2006. El primer día de la guerra, los ejecutivos del Cercano Oriente se reunieron. «Mi equipo tenía que tomar una decisión. ¿Qué tenemos que hacer con la gente de Beirut?» nos lo dijo el gerente. Juntos se basaron en el PVP para ponerse de acuerdo en un principio de «seguridad de las personas» primero, seguido de agilidad y determinación para impulsar el negocio.

Puede que no suene controvertido en retrospectiva y desde lejos, pero tenga en cuenta que garantizar la seguridad de las personas para los empleados y sus familias implicó aumentar el número de oficinas en el Líbano de una a tres (para reducir la distancia de viaje al trabajo y, dicho sea de paso, ahorrar gasolina, que escaseaba durante la crisis). También implicó trasladar a las personas que vivían en las áreas más afectadas a hoteles. P&G ofreció a todos los empleados que trabajaban en el Líbano (incluidos los empleados libaneses) la evacuación a Egipto y alojamiento allí para sus familias y hasta tres familiares lejanos. Alrededor de la mitad de la fuerza laboral se mudó. Estas decisiones se tomaron y se tomaron medidas antes de solicitar ningún permiso oficial a la sede. Como resultado, P&G evacuó a las familias de los empleados más rápido de lo que algunos países trasladaron al personal diplomático. Aunque la evacuación costó mucho, las decisiones contaron con el apoyo de los jefes regionales de Suiza y de la sede mundial en Cincinnati.

El retorno de los valores de una empresa

Imagínese un país en desarrollo en el que a los trabajadores les guste la cerveza y sea barata, hasta el punto de que el consumo de alcohol se ha convertido en un grave problema

…

Innovar en los mercados

Procter & Gamble también responde a las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo. Pero si muchos equipos de alta dirección se opusieran al tipo de medidas deshonestas adoptadas por la unidad de Cercano Oriente de P&G, imagine cómo reaccionarían ante las ideas locales que representan algún riesgo para la marca. Esta era la situación en P&G a principios de la década de 2000, cuando tenía dificultades para hacer crecer su negocio en Brasil.

El grupo de marketing brasileño de la empresa conocía bien a sus consumidores; de hecho, había adquirido un profundo conocimiento de las mujeres locales mediante el uso de los tipos de herramientas y procesos de investigación de mercado que P&G utiliza en todo el mundo. Basándose en ese conocimiento, afirmó que el producto de higiene femenina Always de la empresa no podía tener éxito con su precio actual. Los vendedores insistieron en que una oferta mejor sería una versión reducida, que siguiera empleando la tecnología esencial que hacía que el producto funcionara bien, pero sin ciertas funciones que añadían costes más allá de su valor para los consumidores de bajos ingresos. Naturalmente, a muchos escépticos en la sede les preocupaba que vender «Always Básico» diluyera el valor de la marca. Pero se permitió que el experimento siguiera adelante.

Tener las dos cosas

¿Cuándo sabe que un paradigma está cambiando? Cuando las contradicciones de larga data comiencen a resolverse. En los gigantes que estudiamos mi equipo de investigación y yo, me

…

El director que dirigió el proyecto en Brasil nos describió la energía local utilizada en él. Un pequeño equipo de personal de oficina, directores de planta, expertos en I+D y talentos de agencias de publicidad externas colaboraron para lanzar Always Básico al mercado lo antes posible. En la planta, un equipo creativo encontró la manera de ajustar una línea existente y reducir los costes de fabricación. La directora nos habló del día, apenas seis meses después de que su equipo comenzara su trabajo, en que todos se pusieron de pie cogidos de la mano viendo las primeras unidades que salían de la línea.

Siempre Básico tuvo éxito más allá de las proyecciones del equipo y la sede tomó nota. No pasó mucho tiempo antes de que se lanzara Pampers Básico en Brasil. En términos más generales, la iniciativa se convirtió en un modelo de productos para consumidores de bajos ingresos de todo el mundo. El conocimiento se trasladó horizontalmente a otras líneas de productos y también verticalmente a otros mercados. A medida que cada esfuerzo similar mejoraba con respecto a los anteriores, los brasileños se enorgullecían de haber innovado en nombre del mundo.

La historia enseña dos lecciones. En primer lugar, las personas versadas en las normas universales suelen ser más innovadoras cuando las aplican a situaciones locales. Y en segundo lugar, es fundamental que las normas sean abiertas y ambiciosas, no restrictivas ni restrictivas. Vimos el mismo tipo de equilibrio en CEMEX, que se las ha arreglado para innovar de forma continua a pesar de vender un producto que la mayoría de la gente consideraría la forma más pura de materia prima. Hemos oído cómo la idea para hacer que el hormigón sea más resistente al agua salada —una ventaja significativa en aplicaciones portuarias y marinas— se originó en Egipto y llegó a Filipinas. Otras innovaciones recientes incluyen el hormigón antibacteriano para hospitales y granjas, y las superficies de las carreteras hechas con neumáticos reciclados en los países que están experimentando un rápido crecimiento en la construcción de carreteras.

Las personas se inclinan aún más a ser creativas cuando los valores de su empresa hacen hincapié en la innovación que ayude al mundo. El Banco Real, la rama brasileña de un banco europeo, lo descubrió cuando puso la responsabilidad social y medioambiental en el centro de su búsqueda de diferenciación. El resultado fue una oleada de nuevos productos financieros, incluidos los préstamos al consumo para proyectos ecológicos (como la conversión de automóviles o viviendas), la microfinanciación para las comunidades pobres y la primera negociación de créditos de carbono en la región. El Banco Real también eligió proveedores con estándares ambientales y sociales más altos e incluso los ayudó a mejorar sus prácticas. Para 2007, estaba disfrutando de los frutos de sus valores; había más que duplicado su rentabilidad, había crecido en tamaño hasta convertirse en el tercer banco más grande de Brasil y había sido valorado como el número uno o el número dos en varias encuestas. El CEO Fabio Barbosa había sido elegido presidente de la Federación Bancaria Brasileña, cargo desde el que podría difundir el modelo de Banco Real.

Cuando el Banco Real puso la responsabilidad social y medioambiental en el centro de su búsqueda de diferenciación, el resultado fue una oleada de nuevos productos financieros.

Una base más sólida para la asociación

Las empresas que han establecido sistemas de orientación sólidos se dan cuenta de que son más eficaces a la hora de seleccionar socios externos y trabajar con ellos, lo que es cada vez más necesario para tener éxito competitivo. Una definición de propósito más externa y prospectiva fomenta la exploración de oportunidades de asociación que se extienden mucho más allá de los límites formales de la empresa. Hace que las personas de la empresa piensen en las responsabilidades integrales con todo el ecosistema, desde los proveedores y los proveedores hasta los clientes de los clientes y, más allá, hasta la propia sociedad. Y crea coherencia en toda la red. «Tenemos asociaciones en todas partes», dijo el director ejecutivo de P&G, A.G. Lafley, en referencia a la expansión de la fabricación por contrato a la publicidad y el diseño. «Lo que los mantiene unidos es un propósito, un conjunto de valores, un conjunto de principios».

Los principios de Omron, por ejemplo, forman la base para elegir socios y ganarse la confianza. El conocimiento de que los socios compartirían los valores y estándares de Omron ayudó a la empresa japonesa a transformar lo que un directivo denominó un enfoque de investigación «no inventado aquí, torre de marfil» en un intercambio colaborativo de información con los socios. Los líderes de Omron consideran que los principios de la empresa son una ventaja competitiva a la hora de conseguir clientes preferentes, incluso cuando sus precios son más altos, y conseguir adquisiciones preferentes, incluso cuando sus ofertas son más bajas. Las adquisiciones recientes, incluidas algunas en los Estados Unidos, se basaron en el debate sobre la importancia que Omron concede a las personas y a la sociedad. El proceso de integración, dijeron los líderes, fue «como la unión de dos familias». De hecho, las empresas objetivo realizaron en gran medida la integración por sí mismas, publicando los principios de Omron y vistiendo el uniforme de Omron en las primeras reuniones posteriores a la integración. En la mayoría de las oficinas de Omron, las reuniones matutinas diarias comienzan con el lema de la empresa: «En el trabajo por una vida mejor, un mundo mejor para todos», recitado por los empleados o difundido por un gerente.

Los gigantes que estudiamos ganan aliados en la innovación, influyen en los estándares y mejoran la vida en los países en los que operan a través de sus socios y de sus actividades directas. Trabajan con empresas establecidas, pero también hacen crecer sus propias redes. Pensemos en dos cadenas de valor diferentes ancladas por CEMEX. La primera es Patrimonio Hoy, que la empresa creó en México en 1998 para organizar a los consumidores de bajos ingresos en células autofinanciadas y darles acceso a materiales de construcción, experiencia técnica y servicios de bajo costo. En seis años, se había atendido a cientos de miles de familias y este rentable modelo de negocio estaba en funcionamiento en México, Colombia, Venezuela, Nicaragua y Costa Rica. La segunda es Construrama, un programa de distribución que CEMEX inició en 2001 para ofrecer a las pequeñas ferreterías formación, apoyo, reconocimiento de marca y fácil acceso a los productos. CEMEX es propietario de la marca Construrama y se encarga de la promoción, pero no cobra a los distribuidores, opera tiendas ni tiene autoridad para tomar decisiones, aunque se deben cumplir los estándares de servicio. Para 2005, esta red en México y Venezuela equivalía a la cadena minorista más grande de Latinoamérica y se estaba expandiendo a otros países en desarrollo.

Construrama se creó en respuesta a la competencia de The Home Depot y Lowe’s, que entonces entraban en Latinoamérica. CEMEX quería sus propios puntos de distribución y encontró puntos en común con las pequeñas y medianas empresas que se veían amenazadas por las grandes cadenas internacionales. Al crear la red, CEMEX siguió los valores y estándares que había articulado, favoreciendo a los socios íntegros en los que se confiaba en sus comunidades y rechazando a los candidatos cuyas tácticas empresariales no cumplían con los estándares éticos de CEMEX (aunque presumieran de un alto crecimiento o márgenes altos). Se espera que los socios compartan los valores de la empresa, incluida la participación en las iniciativas filantrópicas de creación de la comunidad, por ejemplo, la contribución de personas y materiales para ampliar un orfanato o mejorar una escuela.

A medida que las empresas abordan partes de la agenda pública, las asociaciones que forjan van más allá del mundo comercial, y el compromiso con los valores y estándares compartidos se hace aún más importante. Un buen ejemplo es el trabajo de IBM sobre la reinvención de la educación (RE) en los Estados Unidos. En estas iniciativas, IBM se centró en los problemas que los distritos escolares de K-12 identificaron como los más importantes. Los investigadores del famoso laboratorio Watson de la empresa crearon prototipos de herramientas y las probaron rápidamente y, a continuación, reunieron el conjunto adecuado de socios comerciales y no comerciales para ayudar a difundir el uso de las herramientas. Algunas soluciones de energía renovable, como las estaciones de trabajo KidSmart para niños en edad preescolar, también se están extendiendo por todo el mundo a través de asociaciones con ministerios gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

A medida que proyectos como este se hacen más comunes, la capacidad de ejercer la diplomacia se convierte en una exigencia laboral para los profesionales de los niveles más altos de la organización. Esto nos llamó especialmente la atención en IBM India, donde la gente podía resumir las prioridades de los funcionarios del gobierno y explicar cómo las actividades de la empresa están sincronizadas. Lorenzo Zambrano, CEO de CEMEX, relató un comentario de uno de sus directores nacionales: «Me formé como ingeniero y ahora tengo que ser político». ¿La respuesta de Zambrano? «Bueno, sí, ¡bienvenido a la alta dirección!» La actividad implicada no es simplemente una versión filtrada del cabildeo. Los gerentes aportan información a los funcionarios del gobierno sobre el funcionamiento de normas como los protocolos de pruebas de productos en otros países. (Por supuesto, tienen que hacerlo con delicadeza y con la sensibilidad de los huéspedes del país anfitrión, incluso si son nacionales y no expatriados). También pueden aplicar sus habilidades diplomáticas a asuntos más amplios. El presidente de IBM Greater China, un ciudadano chino que había trabajado toda su vida en Asia, visitó la Casa Blanca para fomentar la cooperación entre Estados Unidos y China en materia de medio ambiente.

Fuego en la barriga

Si los valores y los estándares no tuvieran otro propósito en una empresa, seguirían sirviendo como herramientas de motivación. Ofrecen a las personas una base para comprometerse con su trabajo, un sentido de pertenencia y una base de estabilidad en medio de cambios constantes.

Palmisano, de IBM, me dijo que la cultura es quizás el área más difícil de influir, pero fundamental para el éxito a largo plazo. «La gestión es temporal; las devoluciones son cíclicas. Pero si utilizamos estos valores como tejido conectivo, tenemos longevidad. Si las personas pueden conectarse emocionalmente y enorgullecerse del éxito de la entidad, harán lo que es importante para IBM». Zambrano, de CEMEX, se hizo eco de ello: «Sabemos que hay que aplicar altos estándares en todas partes. Al principio, pensamos en nuestra reputación conceptualmente, como algo que necesitábamos seguir mejorando. Ahora sabemos que afecta a nuestra capacidad de atraer a las personas adecuadas. Al fin y al cabo, las empresas son redes de personas que trabajan con el mismo fin. Y todo el mundo tiene que estar orgulloso de lo que hace».

Los valores despiertan la aspiración de aumentar el impacto positivo de la empresa en el mundo, y eso vale más para muchas personas que los aumentos de la compensación, como me señaló un gerente de la India. Creía que esta era la razón por la que su unidad, en rápido crecimiento, podía atraer a los mejores talentos sin ofrecer las escalas salariales más altas. La centralidad de los valores proporciona una razón para las inversiones a largo plazo, cuando el argumento empresarial inmediato es variado o poco claro, y permite tomar decisiones compasivas que demuestren que la gente de la empresa realmente se preocupa, lo que reduce el cinismo natural que evocan las grandes empresas. Tras el atentado del Líbano, un director de P&G reflexionó sobre el impacto de la decisión de ayudar a los empleados a evacuar. «Fue un momento decisivo para la gente», dijo, «porque vieron que una empresa que siempre dice que las personas son muy importantes, son el activo más importante, realmente estaba actuando en consecuencia. Ahí es donde realmente cree en los principios y valores de la empresa».

Cómo se teje la tela

Los gigantes mundiales que estudiamos operan según un modelo que se diferencia del que la mayoría de la gente podría esperar de una corporación multinacional. No es una jerarquía férrea ni una ingeniosa ingeniería de estructura lo que da coherencia a sus organizaciones; es el efecto de que los valores comunes se traduzcan en operaciones a través de estándares y procesos claros, valores y estándares que adoptan las personas porque permiten la autonomía, la flexibilidad y la autoexpresión. Este enfoque no solo permite a la empresa unificar a personas con diversidad geográfica y cultural y guiar su toma de decisiones diaria. También inspira niveles de creatividad mucho más altos, lo que lleva a más innovaciones revolucionarias.

¿Qué pasa con las empresas que siguen operando según el antiguo paradigma? ¿Es posible que hagan el turno? Las conversaciones que mantuvimos con los líderes de la empresa sugieren los desafíos que implica. A algunas empresas les resulta difícil transmitir valores y estándares a los sectores de la fuerza laboral que carecen de educación o experiencia internacional, como los trabajadores no cualificados de los países en desarrollo. A veces, realidades locales específicas y profundamente arraigadas presentan obstáculos; escuchamos quejas sobre el historial de corrupción en Rusia, por ejemplo, y sobre una mala ética laboral en general en Letonia. Las empresas que se comprometen con la defensa de los estándares globales suelen darse cuenta de que sus exigencias van más allá de las normas locales y pueden parecer excesivas para los directivos locales. Cualquiera de estos problemas puede surgir después de una adquisición, y la alineación deseada de estándares y valores no se logrará de la noche a la mañana.

La clave del éxito con el nuevo modelo puede parecer contradictoria para los líderes que se enfrentan a estos desafíos. Más que cualquier otra cosa, en nuestras entrevistas hablamos de una flexibilización de las estructuras organizativas en favor de unos límites fluidos y un despliegue flexible de las personas. Por lo general, los gerentes y los profesionales parecían menos preocupados por el lugar donde trabajaban y ante quién rendían cuentas que por los proyectos a los que podían unirse o iniciar. En lugar de centrarse en la función o disciplina en la que se basaba su organización, se centraron en el problema que había que resolver y en averiguar cómo reunir la experiencia necesaria para ello. Piense en cómo los proyectos de patrimonio cultural de IBM, como el Egipto eterno y la Ciudad Prohibida, atraen a personas de todas las geografías y funciones: algunas colocan, otras trabajan de forma virtual, otras se comprometen con tareas a largo plazo y otras sirven como fuentes de experiencia a corto plazo.

Muchas de estas empresas tienen la tradición de hacer que la movilidad forme parte del desarrollo profesional, lo que garantiza cierto grado de mezcla internacional y el traslado de la experiencia de un lugar a otro. Esta es una de las formas en que P&G, por ejemplo, transmite su PVP y sus normas culturales. Pero utilizar las estructuras profesionales para ello es relativamente lento. En cambio, está aumentando la práctica de pedir a los gerentes que desempeñen varias funciones para varios proyectos, es decir, que asumen tareas regionales o globales desde cualquier parte, sin cambiar de domicilio. El director de marketing de P&G en Brasil que trabajó en Always Básico dirigió luego un equipo global dedicado a los consumidores de bajos ingresos. La directora de ciudadanía corporativa de IBM para Latinoamérica dirigió anteriormente las iniciativas de Reinvención de la educación en todo el mundo desde su base de Río de Janeiro, supervisando el trabajo en Irlanda, luego en Sudáfrica y Vietnam. De hecho, en IBM hoy en día, alrededor de un tercio de los profesionales no tienen una oficina normal a la que vayan; trabajan desde cualquier estación de trabajo (en las instalaciones de los clientes, hogares u oficinas de IBM) a las que estén conectados actualmente.

Trabajar con redes ampliadas de socios más allá de las fronteras dentro y fuera de la empresa requiere que un gran número de personas sirvan de conectores entre las actividades, no como jefes sino como intermediarios, creadores de redes y facilitadores. Por ejemplo, un ejecutivo de IBM con nivel de director que trabaja en los laboratorios de desarrollo de IBM en China se centra principalmente en garantizar que las ideas más prometedoras pasen de una fase de desarrollo a la siguiente; él y su equipo actúan principalmente como puentes, expertos en tecnología, entre dos pasos del proceso que gestionan otros equipos. El líder de IBM que imaginó y defendió la red comunitaria mundial dedica mucho tiempo a escuchar las prioridades de los ejecutivos de las unidades de negocio y a mantenerse en contacto con los laboratorios de investigación para entender sus últimos avances. Es especialmente experto en encontrar formas de conectar las necesidades y las oportunidades, desde cualquier parte de la cadena de valor.

Un último elemento que parece fundamental para el éxito de los gigantes mundiales que estudiamos es que han añadido explícitamente el respeto mutuo y la inclusión a los valores por los que viven. Los programas de diversidad ya no son principalmente una respuesta a los requisitos legales; se valoran porque ayudan a las personas a entablar relaciones más rápidamente y a superar las tensiones entre los grupos. En Cisco, la diversidad global es la pieza central de la agenda de desarrollo del liderazgo del CEO John Chambers.

Me llamó la atención lo lejos que una empresa, Shinhan Financial Group, estaba dispuesta a adoptar esta actitud al adquirir un importante competidor. Mucho antes de que las condiciones del acuerdo permitieran cualquier integración formal, la empresa estaba forjando relaciones de respeto, logrando la «integración emocional» mediante retiros de ejecutivos y pidiendo a los grupos de trabajo conjuntos que crearan prácticas comunes de forma voluntaria. Del mismo modo, los líderes dijeron que los valores de respeto e inclusión integrados en el PVP de P&G ayudaron a facilitar la integración con Gillette. Un programa de diversidad bien diseñado también alienta a las personas a reconocer sus similitudes, que se guían por valores lo suficientemente universales como para permitir la comunicación y la colaboración, a pesar de las grandes diferencias en sus orígenes étnicos o culturas locales o profesionales.

Un cambio gigante

A lo largo de una carrera estudiando las organizaciones de las grandes corporaciones, he aprendido cómo suelen dirigir la actividad en sus extensas operaciones y mantener el control sobre ellas. Lo que he visto en los últimos años es un modelo diferente al que ha prevalecido en el pasado. En las empresas más influyentes de la actualidad, una base de valores y normas proporciona un sistema de orientación bien entendido y ampliamente comunicado que garantiza la eficacia de las operaciones y, al mismo tiempo, permite a las personas tomar decisiones adecuadas a las situaciones locales. Esto, más que cualquier sistema de control tradicional, es lo que permite a IBM o CEMEX operar como una sola empresa en proyectos que abarcan muchos países y compartir una cultura que hace que las personas internas y los socios externos se conecten como una familia lejana.

Las cotizaciones sociales ya no son una idea tardía (un lujo del que solo disfrutan quienes ya son rentables), sino un punto de partida que ayuda a las empresas a encontrar un crecimiento rentable.

Un efecto de primer orden es que el nuevo modelo ayuda a las grandes empresas a evitar las trampas de la burocracia que en el pasado hacían que parecieran dinosaurios. Más profundamente, produce una forma de hacer negocios más localizada y humana. Cuando grupos grandes de personas están sujetos a la gestión mediante valores, aspiraciones y límites abiertos en lugar de a la gestión mediante los controles tradicionales, sus energías y pasiones se dedican. Las cotizaciones sociales ya no son una idea tardía (un lujo del que solo disfrutan quienes ya son rentables), sino un punto de partida que ayuda a las empresas a encontrar un crecimiento rentable. La interacción de los estándares corporativos y las condiciones locales coloca a las empresas en condiciones de influir en el ecosistema que las rodea (especialmente en los mercados emergentes) y de generar innovación. Si estas empresas de vanguardia llevan a otras a adoptar su forma de trabajar, veremos un nuevo tipo de capitalismo, y creo que más prometedor. Y si prospera, no solo será bueno para los negocios, sino que también será bueno para el mundo.