Transformar la estrategia de la oficina central en acción de primera línea

Todos conocemos las ventajas de llevar la toma de decisiones desde la oficina del CEO a los confines W de una organización. Las oportunidades de negocio fugaces se pueden aprovechar rápidamente. Los productos y servicios reflejan mejor los cambios sutiles en las preferencias de los clientes. Los trabajadores empoderados están motivados para innovar y correr riesgos.

Pero si bien el valor de este enfoque es claro, especialmente en un entorno empresarial volátil, también conlleva un riesgo inherente: una organización en la que todos toman las decisiones tiene el potencial de perder el control. Dentro de una sola empresa, es difícil lograr una toma de decisiones descentralizada y una acción estratégica coherente. Aun así, algunas compañías —como General Electric, America Online, Vanguard, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines y eBay— han hecho precisamente eso.

Estas empresas emplean lo que llamamos un principio estratégico, una frase memorable y práctica que destila la estrategia corporativa de la empresa en su esencia única y la comunica en toda la organización. (Para ver una lista de los principios estratégicos de las empresas, consulte la exposición «Todo está en una frase»).

Todo está en una frase Un puñado de empresas han resumido su estrategia en una frase y la han utilizado para impulsar acciones estratégicas coherentes en todas sus organizaciones.

Esta herramienta —que hemos observado que se utiliza en una docena de empresas, aunque no la etiqueten como tal— siempre sería útil para una empresa. Sin embargo, se ha vuelto especialmente útil en el entorno empresarial actual, que cambia rápida y constantemente. De hecho, en nuestras conversaciones y trabajos con más de 50 directores ejecutivos en los últimos dos años, hemos llegado a apreciar el poder del principio estratégico: su capacidad para ayudar a las empresas a mantener el enfoque estratégico y, al mismo tiempo, fomentar la flexibilidad entre los empleados, lo que permite innovar y responder rápidamente a las oportunidades. Es probable que los principios estratégicos pasen a ser aún más cruciales para el éxito empresarial en los próximos años.

Destilación y comunicación

Para entender mejor qué es un principio estratégico y cómo se puede utilizar, puede resultar útil analizar una analogía militar: las reglas de combate en la batalla. Por ejemplo, las tripulaciones del almirante Lord Nelson en las guerras británicas del siglo XVIII contra los franceses se guiaron por un principio estratégico simple: haga lo que haga, póngase junto a un barco enemigo.

La marinería, el entrenamiento y la experiencia de la Royal Navy le daban una ventaja cada vez que se enfrentaba uno a uno contra cualquiera de las flotas menores de Europa. Así que Nelson rechazó por poco práctica la práctica común de que un almirante intentara controlar una flota mediante el uso de señales de bandera. En cambio, dio a sus capitanes parámetros estratégicos (sabían que tenían que luchar contra los barcos rivales uno a uno), lo que les permitió determinar exactamente cómo participar en ese combate. Al utilizar un principio estratégico en lugar de señales explícitas para dirigir sus fuerzas, Nelson derrotó de manera constante a los franceses, incluida una gran victoria en la oscuridad de la noche, cuando las señales habrían sido inútiles. La regla de combate de Nelson era lo suficientemente sencilla como para que cada uno de sus oficiales y marineros la supiera de memoria. Y fue perdurable, una directiva válida que estuvo en vigor hasta que las capacidades navales relativas de Gran Bretaña y sus rivales cambiaron.

La síntesis de la estrategia de una empresa en una frase concisa, memorable y prescriptiva es importante porque una estrategia empresarial brillante, como un enfoque perspicaz de la guerra, sirve de poco a menos que la gente la comprenda lo suficientemente bien como para aplicarla, tanto a las decisiones anticipadas como a las oportunidades imprevistas. En nuestro trabajo, a menudo vemos pruebas de lo que llamamos la regla del 80 al 100: le va mejor con una estrategia de 80% derecha y 100% implementado que uno que es 100% sí, pero no impulsa una acción coherente en toda la empresa. Un principio estratégico puede ayudar a una empresa a equilibrar esa ratio.

Lo mejor de tener un principio estratégico corporativo (una empresa solo debería tener uno) es que todos los miembros de una organización, los ejecutivos de la oficina principal y las personas de las unidades operativas, pueden trabajar a sabiendas para lograr el mismo objetivo estratégico sin ser rígidos en cuanto a su forma de hacerlo. Las decisiones no siempre tienen que ser un viaje lento de ida y vuelta a la suite ejecutiva. Cuando un principio estratégico está bien elaborado y se comunica de forma eficaz, se puede confiar en que los directivos de todos los niveles tomarán decisiones que promuevan la estrategia de la empresa, en lugar de socavarla.

Dado lo que hemos dicho hasta ahora, un principio estratégico puede parecer una declaración de misión con otro nombre. Pero si bien ambas ayudan a los empleados a entender la dirección de la empresa, las dos son herramientas diferentes que comunican cosas diferentes. Una declaración de misión informa a la empresa cultura . Un principio estratégico impulsa la estrategia. Una declaración de misión es aspiracional: da a la gente algo por lo que esforzarse. Un principio estratégico es orientado a la acción: permite a la gente hacer algo ahora. Una declaración de misión tiene como objetivo inspirar trabajadores de primera línea. Un principio estratégico les permite acto rápidamente dándoles orientación explícita para que tomen decisiones estratégicamente coherentes.

Tenga en cuenta la diferencia entre la declaración de misión de GE y su principio estratégico. La declaración de objetivos de la empresa exhorta a los líderes de GE, «siempre con una integridad inquebrantable», a centrarse «apasionadamente en impulsar el éxito de los clientes» y a «crear un entorno de «estiramiento», entusiasmo, informalidad y confianza», entre otras cosas. El idioma es aspiracional y emocional. Por el contrario, el conocido principio estratégico de GE («Ser el número uno o el número dos en todos los sectores en los que competimos o salir») está orientado a la acción. La primera parte de la frase es un desafío estratégico explícito y la segunda parte no deja dudas en la mente de los directores de línea sobre lo que deben hacer.

Tres atributos definitorios

Un principio estratégico, como síntesis de la estrategia de una empresa, debería guiar la asignación por parte de la empresa de los recursos escasos (capital, tiempo, atención de la dirección, mano de obra y marca) a fin de crear una ventaja competitiva sostenible. Debería decirle a la empresa qué hacer y, lo que es igual de importante, qué no hacer. Más específicamente, un principio estratégico eficaz hace lo siguiente:

• Obliga a hacer concesiones entre las demandas de recursos que compiten entre sí;

• Pone a prueba la solidez estratégica de una acción en particular;

• Establece límites claros dentro de los cuales los empleados deben operar y, al mismo tiempo, les da la libertad de experimentar dentro de esas restricciones.

Estas tres cualidades se pueden ver en el principio estratégico de America Online. El CEO Steve Case afirma que la interacción personal en línea es el alma de Internet y ha posicionado a AOL para crear esa interacción. Por lo tanto, el principio estratégico de AOL en los años previos a su reciente fusión con Time Warner era «la conectividad de los consumidores es lo primero: en cualquier momento y en cualquier lugar».

Este principio estratégico ha ayudado a AOL a tomar decisiones difíciles a la hora de asignar sus recursos. Por ejemplo, en 1997, la empresa necesitaba dinero para crecer, por lo que vendió su infraestructura de red y subcontrató esa capacidad, una medida arriesgada en un momento en que parecía que ser propietario de la red podría ser la clave del éxito en Internet. De acuerdo con su principio estratégico, AOL invirtió su tiempo y dinero en mejorar la conectividad de su sitio web, centrándose especialmente en el acceso, la navegación y la interacción. Como resultado, evitó invertir capital en lo que resultó ser un negocio con una rentabilidad relativamente baja.

Su principio estratégico también ha ayudado a AOL a comprobar si un movimiento empresarial determinado tiene sentido desde el punto de vista estratégico. Por ejemplo, la empresa de Internet ha optado por ampliar su red global mediante alianzas con socios locales, aunque ese enfoque puede llevar más tiempo que simplemente trasplantar la tecnología y los conocimientos de AOL. AOL reconoce que un socio local entiende mejor la cultura y la comunidad nativas, lo cual es esencial para conectar con los clientes.

Por último, el principio estratégico de AOL ha impulsado la experimentación centrada en el campo al definir claramente la libertad de los empleados a la hora de realizar mudanzas. Por ejemplo, el exvicepresidente de marketing de AOL, Jan Brandt, envió por correo más de 250 millones de disquetes de AOL a consumidores de todo el país. La innovadora campaña convirtió a la empresa en uno de los nombres más conocidos del ciberespacio, todo porque Brandt, ahora vicepresidenta y directora de marketing de AOL, guiada por el principio de conectar a los consumidores, dedicó sus recursos a empoderar a la comunidad objetivo de AOL en lugar de invertir tiempo y dinero en publicidad ingeniosa.

Como demuestra la experiencia de AOL, un principio estratégico sólido puede servir de base para las decisiones corporativas de alto nivel (las que implican desinversiones, por ejemplo), así como las decisiones que toman los jefes de departamento u otras personas más avanzadas de la organización. También libera a los directores ejecutivos de participar constantemente en la implementación de sus mandatos estratégicos. «La genialidad de un gran líder es dejar atrás una situación que el sentido común, sin la gracia del genio, pueda abordar con éxito», dijo el periodista y pensador político Walter Lippman. Arraye la superficie de varias empresas con alto rendimiento y descubrirá que los principios estratégicos son conectar los conocimientos estratégicos —si no siempre la genialidad— de los líderes con el sentido pragmático de los operadores de línea.

Ahora más que nunca

En el pasado, estaba bien tener un principio estratégico, pero apenas era necesario, a menos que una empresa se encontrara en una situación empresarial difícil. Hoy en día, muchas empresas se enfrentan simultáneamente a cuatro situaciones que hacen que un principio estratégico sea crucial para el éxito: la descentralización, el rápido crecimiento, el cambio tecnológico y la agitación institucional.

Por los motivos mencionados anteriormente, descentralización cada vez es más común en empresas de todo tipo; por lo tanto, existe la correspondiente necesidad de un mecanismo que garantice una acción estratégica coherente. Especialmente en el caso de los conglomerados diversificados, en los que la estrategia se forma en cada una de las unidades de negocio, un principio estratégico puede ayudar a los ejecutivos a mantener la coherencia y, al mismo tiempo, dar a los directores de las unidades la libertad de adaptar sus estrategias para que se adapten a sus propias necesidades. También puede aclarar el valor del centro en empresas tan lejanas. Por ejemplo, el principio estratégico de larga data de GE de ser siempre el número uno o el número dos de un sector ofrece una poderosa razón de ser de cómo un conglomerado puede crear valor, pero aun así dar a las unidades individuales una libertad estratégica considerable.

Un principio estratégico también es crucial cuando una empresa está experimentando crecimiento rápido. En esos momentos, cada vez se da más el caso de que los directivos con menos experiencia se ven obligados a tomar decisiones sobre temas molestos de los que puede que no haya precedentes. Un principio estratégico claro y preciso puede ayudar a contrarrestar esta escasez de experiencia. Esto es particularmente cierto cuando una empresa emergente crece rápidamente en un sector establecido. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenzó a crecer rápidamente, podría haber tenido la tentación de imitar las estrategias de sus rivales, que en última instancia fracasaron, si no hubiera tenido su propio principio estratégico que seguir: «Satisfacer las necesidades de viajes de corta distancia de los clientes con tarifas competitivas con el coste de los viajes en automóvil». Del mismo modo, eBay, cuyo principio es «centrarse en las comunidades comerciales», podría haber tenido la tentación, como muchos mercados de Internet, de diversificarse en todo tipo de servicios. Pero eBay ha optado por subcontratar ciertos servicios (por ejemplo, la gestión de las fotos que los vendedores publican en el sitio para ilustrar los artículos que ponen a subasta), mientras sigue invirtiendo en servicios como Billpoint, que permite a los vendedores aceptar pagos con tarjeta de crédito de los postores. El principio estratégico de eBay garantiza que toda la empresa se centre en su actividad comercial principal.

El asombroso ritmo de cambio tecnológico durante la última década ha sido caro para las empresas que no tienen un principio estratégico. Nunca antes en los negocios había habido más incertidumbre combinada con un énfasis tan grande en la velocidad. Los directivos de las industrias de alta tecnología, en particular, deben reaccionar de inmediato ante los acontecimientos repentinos e inesperados. A menudo, la suma de las reacciones de la organización acaba definiendo el rumbo estratégico de la empresa. Un principio estratégico (por ejemplo, el mandato de Dell de vender directamente a los usuarios finales) ayuda a garantizar que las decisiones que toman los directivos de primera línea en esas circunstancias se sumen a una estrategia coherente y coherente.

Por último, un principio estratégico puede ayudar a proporcionar continuidad durante los períodos de agitación organizativa . Un ejemplo cada vez más común de confusión en esta era de directores ejecutivos a corto plazo es la sucesión de líderes. Un nuevo CEO puede traer consigo una nueva estrategia, pero no necesariamente un nuevo principio estratégico. Por ejemplo, cuando Jack Brennan asumió el cargo de presidente y director ejecutivo de Vanguard hace cinco años, la transición estratégica se llevó a cabo sin problemas, a pesar de cierta tensión en torno a la transición de liderazgo. Mantuvo el principio estratégico de la sociedad de fondos de inversión («Valor inigualable para el inversor-propietario»), lo que permitió a los gestores perseguir sus objetivos estratégicos sin muchas de las distracciones que tan a menudo se asocian con los cambios de liderazgo. (Para ver nuestra propia experiencia con la agitación organizacional y los principios estratégicos, consulte la barra lateral «Bain & Company: estudio de caso de un principio estratégico»).

Bain & Company: estudio de caso sobre un principio estratégico

Lo que más aprendí sobre los principios estratégicos fue en las trincheras de Bain & Company cuando, hace una década, estuvimos a punto de quebrar. Bill Bain fundó Bain & Company

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Principios estratégicos en acción

La mejor manera de entender los principios estratégicos y sus beneficios es ver los resultados que generan.

Forzar concesiones en Southwest Airlines.

Southwest Airlines es una de las grandes historias de éxito de la industria de los viajes en avión. Es la única aerolínea que no ha perdido dinero en los últimos 25 años. El precio de sus acciones subió un compuesto de 21 000% entre 1972 y 1992, y ha subido 300% en los últimos cinco años, que han sido difíciles en la industria de las aerolíneas. Para la mayoría de las empresas, un crecimiento tan rápido causaría problemas: legiones de empleados de primera línea asumirían el papel de los principales ejecutivos en la toma de decisiones e, inevitablemente, tropezarían. Pero en el caso de Southwest, los empleados siempre han hecho concesiones de acuerdo con el principio estratégico de la empresa.

El proceso de tomar decisiones importantes y complicadas sobre temas como el diseño de la red, la oferta de servicios, la selección y los precios de las rutas, el diseño de las cabinas y los procedimientos de venta de billetes es sencillo. Esto se debe a que las compensaciones que exige el principio estratégico están claras. Por ejemplo, en 1983, Southwest inició el servicio a Denver, un destino que podría tener mucho tráfico y una expansión aparentemente sensata de la presencia de la empresa en el suroeste de los Estados Unidos. Sin embargo, la aerolínea sufrió retrasos más prolongados y consistentes en el aeropuerto Stapleton de Denver que en cualquier otro lugar. Estos retrasos no se debieron a la lentitud de los cambios en la puerta de embarque, sino al aumento del tiempo de taxi en la pista y a los aviones que volaban en círculos debido al mal tiempo. Southwest tuvo que decidir si el crecimiento potencial derivado de su servicio en el mercado de Denver valía la pena los mayores costes asociados a los retrasos, lo que, en última instancia, se reflejaría en el aumento de los precios de los billetes. La empresa siguió su principio estratégico: ¿sería capaz la aerolínea de mantener las tarifas competitivas con los costes de los viajes en coche? Está claro que, al menos en Denver, no podría. Southwest se retiró de Stapleton tres años después de inaugurar el servicio allí y no ha regresado.

Testing Action en AOL.

Gran parte de la habilidad de AOL para moverse tan lejos y tan rápido por terrenos inexplorados reside en su práctica de poner a prueba los posibles movimientos en contra de su principio estratégico. Los empleados que ven oportunidades atractivas pueden preguntarse si aprovechar una o varias conducirá a una mayor conectividad de los consumidores o a una distribución más amplia. Tomemos, por ejemplo, a la directora de línea Katherine Borescnik, ahora presidenta de programación de AOL. Hace varios años, observó un aumento de la actividad (lo que llamamos conectividad de los consumidores) en torno a las carpetas de los tablones de anuncios creadas en el sitio por dos irreverentes analistas bursátiles y suscriptores de AOL. Ofreció a los analistas la oportunidad de crear su propio sitio financiero, que se convirtió en Motley Fool, un punto de conexión e información para los inversores que hacen usted mismo.

Y el principio estratégico de AOL se extiende aún más a la organización. Los cientos de adquisiciones y acuerdos que AOL ha realizado en los últimos años han implicado a numerosos empleados. Mientras los altos directivos toman las decisiones finales, los empleados sobre el terreno primero evalúan las oportunidades en función del principio estratégico de la empresa. Además, los esfuerzos de integración tras las adquisiciones, si bien están coreografiados desde arriba, los ejecuta un grupo de directivos que se aseguran de que los planes cumplan con el principio estratégico de la empresa. «Hemos tenido éxito, tanto en la negociación como en la integración, porque todas nuestras adquisiciones se han visto impulsadas por nuestro enfoque en la forma en que nuestros clientes se comunican y se conectan», afirma Ken Novack, vicepresidente de AOL Time Warner.

La fusión masiva de AOL con Time Warner promueve claramente el principio estratégico de AOL de permitir las conexiones de los consumidores «en cualquier momento y en cualquier lugar» al añadir acceso a la televisión y al cable al acceso telefónico actual de la empresa de Internet desde el ordenador personal. Pero integrar esta fusión, en la que cientos de empleados tomarán y ejecutarán miles de decisiones, puede ser la prueba definitiva del principio estratégico de AOL.

Experimentando dentro de los límites en Vanguard.

The Vanguard Group, con$ 565 000 millones en activos bajo gestión, se ha convertido silenciosamente en un gigante de la industria de los fondos de inversión. La estrategia de la empresa es una respuesta a la incapacidad de la mayoría de los fondos de inversión para superar al mercado, a menudo debido al coste de sus actividades de marketing, los gastos generales y las transacciones frecuentes. Para contrarrestar esto, Vanguard desalienta a los inversores a realizar operaciones frecuentes y mantiene sus propios gastos generales y de publicidad muy por debajo de la media del sector. Transfiere los ahorros directamente a los inversores, quienes, dado que Vanguard es una sociedad anónima y no una empresa pública, son los propietarios del fondo.

Si bien esta fue la estrategia fundacional de Vanguard, durante años la empresa no la comunicó ampliamente a los empleados. Como resultado, a menudo sugerían iniciativas que no estaban sincronizadas con la estrategia principal de la empresa. «Los directivos de nivel medio entraban con el periódico diciendo: ‘Mire lo que acaba de hacer Fidelity. ¿Qué tal si hacemos eso? ‘» , dice Jack Brennan. No tenían claro que la estrategia de Vanguard fuera muy diferente a la de su rival, que tiene costes más altos y no es propiedad mutua. A lo largo de los años, Vanguard ha invertido una energía considerable en la elaboración de un principio estratégico y en su uso para difundir la estrategia de la empresa. Ahora, como los empleados entienden la estrategia, la alta dirección confía en que ellos iniciarán las mudanzas por sí mismos.

Pensemos en la respuesta de Vanguard a una tendencia importante en la distribución de fondos minoristas: la aparición del canal en línea. Las encuestas del sector indicaron que la mayoría de los inversores querían tener acceso a Internet a sus cuentas y que los operadores en línea eran más activos que los que operaban fuera de línea. Así que Vanguard decidió integrar Internet en su servicio de una manera que promoviera su estrategia de mantener los costes bajos: básicamente, permite a los clientes acceder a sus cuentas en línea, pero limita las operaciones basadas en la web. Cabe señalar que las ideas originales para las iniciativas en línea de Vanguard, incluidas las primeras empresas con AOL, las concibieron empleados de primera línea, no altos ejecutivos.

Brennan afirma que el principio estratégico de la empresa afecta a todo el proceso de gestión, incluida la contratación, la formación, la medición del rendimiento y los incentivos. Señala una ventaja oculta de tener un principio estratégico sólido: «Es más eficiente y puede trabajar con un equipo de gestión más ágil, ya que todos están en sintonía».

Crear un principio estratégico

Muchos de los mejores y más llamativos ejemplos de principios estratégicos provienen de empresas que se fundaron a partir de ellos, empresas como eBay, Dell, Vanguard, Southwest Airlines y Wal-Mart («precios bajos todos los días»). Los fundadores de esas empresas adoptaron un principio rector claro que resumió la esencia de lo que se convertiría en una estrategia empresarial en toda regla. Atrajeron a inversores que lo creyeron, contrataron empleados que lo compraron y se dirigieron a los clientes que lo querían.

Los líderes de multinacionales antiguas, como GE, elaboraron sus principios estratégicos en un momento crítico: cuando la creciente complejidad empresarial amenazaba con confundir las prioridades de primera línea y ocultar la esencia que realmente diferenciaba su estrategia de la de sus rivales.

Las empresas de esta segunda categoría, que representa a la mayoría de las empresas que probablemente estén pensando en crear un principio estratégico, se enfrentan a un ejercicio exigente. Probablemente no sorprenda que identificar la esencia de su estrategia para que pueda traducirse en una frase sencilla y memorable no sea tarea fácil. Es un poco como la genómica corporativa: el principio debe aislar y captar el equivalente corporativo del código genético que diferencia a su empresa de la competencia. Es algo así como identificar los 2% del ADN que separa al hombre del mono o, lo que es aún más difícil y adecuado, el 1.% del ADN que diferencia a cada ser humano.

Hay diferentes formas de identificar los elementos que deben reflejarse en un principio estratégico, pero tenga en cuenta que una estrategia corporativa representa un plan para asignar de forma eficaz los escasos recursos a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible. Los directivos tienen que preguntarse: ¿cómo destina mi empresa esos recursos para crear valor de una manera única, que diferencie a mi empresa de la competencia? Intente resumir la respuesta en una frase breve que capture la esencia del punto de diferenciación de su empresa.

Una vez que la idea se haya expresado en una frase, ponga a prueba el principio estratégico para comprobar su naturaleza perdurable. ¿Capta lo que pretende hacer solo durante los próximos tres a cinco años, o captura una esencia más atemporal: el código genético de la diferenciación competitiva de su empresa? Luego ponga a prueba el poder comunicativo del principio estratégico. ¿Es claro, conciso y memorable? ¿Se sentiría orgulloso de pintarlo en el lateral de un camión, como hace Wal-Mart?

Por último, ponga a prueba el principio para determinar su capacidad de promover y guiar la acción. En particular, evalúe si presenta los tres atributos de un principio estratégico eficaz. ¿Forzará concesiones? ¿Servirá para poner a prueba la sensatez de un movimiento empresarial en particular, especialmente uno que pueda fomentar los beneficios a corto plazo a expensas de la estrategia a largo plazo? ¿Establece límites dentro de los cuales las personas serán libres de experimentar?

Dada la importancia de entender bien su principio estratégico, es aconsejable recopilar comentarios sobre estas preguntas de los ejecutivos y otros empleados durante un período de incubación. Cuando esté convencido de que la declaración es precisa y convincente, difuminela en toda la organización.

Por supuesto, así como una estrategia brillante no sirve de nada a menos que se implemente, un principio estratégico poderoso no sirve de nada a menos que se comunique de manera eficaz. Cuando el CEO Jack Welch habla de alinear a los empleados en torno a la estrategia y los valores de GE, hace hincapié en la necesidad de coherencia, sencillez y repetición. El enfoque no es llamativo ni complicado, pero requiere una disciplina enorme y no podría ser más importante. Welch ha evangelizado tan ampliamente el principio estratégico de GE de «Sea el número uno o el número dos» que los empleados no son los únicos que corean la queja. También lo pueden hacer la mayoría de los escritores de negocios, estudiantes de MBA y directivos de otras empresas.

Cuando es necesario replantearse

Ninguna estrategia es eterna ni ningún principio estratégico. Pero incluso si los elementos de su estrategia cambian, es probable que su esencia misma siga siendo la misma. Por lo tanto, su estrategia puede cambiar sustancialmente a medida que cambien los datos demográficos y las necesidades de sus clientes. Puede que tenga que modificarse a la luz de los cambios en los costes y activos de su empresa en comparación con los de la competencia. Las vidas medias estratégicas se están acortando y, en general, la estrategia debería revisarse cada trimestre y actualizarse cada año. Pero si bien vale la pena revisar su principio estratégico cada vez que vuelva a examinar su estrategia, es probable que solo cambie cuando se produzca un cambio significativo en la economía básica y las oportunidades del mercado provocado, por ejemplo, por la legislación o una tecnología o un modelo de negocio completamente nuevos.

Aun así, puede que su principio estratégico solo necesite refinarse o ampliarse. El principio estratégico de GE se ha mejorado, pero no se ha sustituido, desde que Welch lo articuló en 1981. Del mismo modo, habrá que ampliar el principio estratégico de AOL, pero no necesariamente desecharlo, tras su fusión con Time Warner. En última instancia, el principio estratégico de la empresa fusionada también tendrá que encarnar la importancia del contenido relevante y de alta calidad, el sello distintivo de Time Warner.

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Vanguard toma medidas explícitas para garantizar que la dirección que proporciona su principio estratégico siga siendo la actual. Por ejemplo, como parte de un proceso interno de «defensa del diablo», los directivos se dividen en grupos para criticar y defender las decisiones del pasado y las políticas actuales. Recientemente, el grupo reconsideró dos políticas estratégicas principales: las prohibiciones de abrir sucursales y de adquirir firmas de administración de dinero. Tras un debate prolongado, las políticas se mantuvieron en vigor. Según la directora ejecutiva Brennan, «A veces lo mejor [de revisar nuestro principio estratégico] es volver a confirmar lo que ya estamos haciendo». Al mismo tiempo, Vanguard tiene el proceso de identificar cuándo es necesario un cambio.

Principios fundamentales

Las personas que responden a la encuesta anual de Bain a ejecutivos sobre la utilidad de las herramientas de gestión citan repetidamente el papel clave que puede desempeñar una declaración de objetivos en el éxito de una empresa. Estamos de acuerdo en que una declaración de misión es crucial para promulgar los valores de la empresa y crear una cultura corporativa sólida. Pero aun así deja un gran vacío en la cartera de comunicaciones de gestión de una empresa. Al menos tan importante como una declaración de misión es algo que promulgue la estrategia de la empresa, es decir, un principio estratégico.

La capacidad de los empleados de primera línea para ejecutar la estrategia de la empresa sin una supervisión central estrecha es vital, ya que el ritmo del cambio tecnológico se acelera y las empresas crecen rápidamente y se descentralizan cada vez más. Para impulsar ese comportamiento, una empresa necesita dar a los empleados un mandato lo suficientemente amplio como para fomentar un comportamiento empresarial, pero lo suficientemente específico como para alinear las iniciativas de los empleados con la estrategia de la empresa.

Si bien no es una analogía perfecta, la Constitución de los Estados Unidos es en cierto modo como un principio estratégico. Articula y encarna la esencia de la «estrategia» del país —garantizar la libertad y la justicia para todos sus ciudadanos— y, al mismo tiempo, proporciona orientación a quienes redactan las leyes y reglamentos que implementan la estrategia. Si bien ninguna estrategia corporativa se centra en la libertad y la justicia, los elementos de una estrategia eficaz son tan fundamentales para el éxito de una empresa como lo son esos conceptos para la prosperidad de los Estados Unidos. Y en ninguno de los dos casos el éxito se logrará a menos que la estrategia principal se comunique de manera amplia y eficaz.

Consultor de baño Coleman Mark ayudó con este artículo.