Transformar un gigante industrial

En sus 12 años al frente de Siemens, el CEO Heinrich von Pierer diseñó y dirigió una importante transformación. Llevar a este icono alemán de un gigante industrial técnicamente magnífico pero lento a una multinacional ágil y disciplinada ha supuesto enormes desafíos. Desde 1992, Siemens ha renovado su cartera de negocios, ha ampliado su alcance a 192 países y ha creado una cultura más impulsada por el mercado local, ganándose el reconocimiento como una de las empresas mejor gestionadas y más competitivas del mundo. En esta entrevista editada con el editor de HBR Thomas A. Stewart y la editora de consultoría Louise O’Brien, von Pierer describe los requisitos de la transformación y cómo derribó las barreras históricas en Siemens. Comparte sus ideas sobre la reestructuración de carteras, las lecciones que ha aprendido al competir con GE y las ventajas y desventajas de tener su sede en Europa frente a Estados Unidos.

Empecemos por el principio. ¿Por qué cree que lo eligieron CEO de Siemens?

No era el típico candidato ni el tipo con más experiencia. Pero creo que mis antecedentes eran diferentes y la junta buscaba a alguien diferente. Siemens era una empresa introvertida, algunos dirían que arrogante, especialmente en Alemania, donde el 50% de nuestro negocio y más del 50% de las personas seguían ubicados en esa época. Era una empresa impulsada por Alemania y creo que querían a alguien que pudiera comunicarse mejor, tanto interna como externamente.

Durante 18 años, de 1972 a 1990, fui miembro electo del consejo municipal de Erlangen, mi ciudad natal. Me divertí mucho en la oposición, donde la única manera de influir en las cosas era convencer a la otra parte. Una vez intenté convertirme en miembro del Parlamento Federal, pero perdí por un voto en las preelecciones de mi partido. Así que tuve que quedarme en Siemens. ¡Por eso sé que es más fácil ser CEO de Siemens que ser miembro del Parlamento Federal de Alemania!

También soy el único CEO en Alemania que es miembro de un comité de empresa [sindicato alemán]. Compré varias fábricas en Alemania Oriental tras la reunificación y me nombraron miembro honorario de uno de sus comités de empresa. Si bien no tengo derecho a votar, puedo participar activamente en las reuniones.

Así que, aunque nunca trabajé realmente en la vanguardia de la política, creo que mi experiencia me ayudó a ver el panorama general. Y en Siemens, la junta lo sabía. Dijeron: «Bueno, si queremos mostrar una cara mejor al público, entonces él es el indicado».

¿Qué aspecto tenía el mundo cuando asumió el cargo de CEO en 1992?

En 1989, cuando cayó el muro de Berlín, teníamos ganas de celebrar la reunificación de Alemania. No nos dimos cuenta de algo más importante: el colapso del Bloque del Este fue más o menos el comienzo de la globalización. Y un mercado global en esa época significaba que los precios bajaban de verdad. Esa es una frase agradable y suave para describir lo que pasó. Los precios empezaron a caer en 1989 y la caída se hizo más brutal con el tiempo. Los precios en algunos de nuestros negocios cayeron un 50% en tres años.

Aproximadamente un año después de asumir el cargo de CEO, un amigo al que respeto mucho me preguntó: «¿Sabía que en su informe anual utiliza el término «erosión de precios» 13 veces? ¿Es una excusa?» Y de repente se me ocurrió que en realidad era una excusa, como si dijéramos: «Nuestra empresa está en mal estado porque otras personas se comportan de manera poco razonable». Quejarse de la erosión de los precios no nos sirvió de nada. Así que este comentario de mi amigo fue un despertar. Tenía razón y sabía que nuestra empresa tenía que cambiar.

«Un amigo me preguntó: ‘¿Sabía que en su informe anual utiliza el término «erosión de precios» 13 veces?’ … De repente se me ocurrió que en realidad era una excusa».

¿Cómo supo por dónde empezar?

Tiene que hacer muchas cosas a la vez. Esa es una idea importante: no puede transformar una empresa en una sola dimensión. Tiene que trabajar en todos ellos al mismo tiempo y de manera coherente. Así que desarrollamos nuestro arriba+, que se centra en tres cosas: reducción de costes, innovación y crecimiento.

Siemens antes y ahora

Para competir en la nueva economía global, tuvimos que reducir drásticamente nuestros costes. Pero la innovación siempre ha sido una ventaja para Siemens y sin ella no podríamos diferenciarnos de las empresas de bajo coste de los países en desarrollo. También lanzamos iniciativas de crecimiento agresivas en Asia y los Estados Unidos. Desde 1995, hemos invertido más de 10 000 millones de dólares en EE. UU. y ahora es nuestro segundo mercado más grande. Siempre que podamos hacer algo en los Estados Unidos, lo hacemos. Sigue siendo el mercado más grande del mundo y un mercado muy competitivo. Tener éxito en los EE. UU. era fundamental para ser más competitiva como empresa. Por otro lado, nuestros márgenes en EE. UU. son más altos que en Europa debido a las diferencias en la posición de costes.

También sabía que si no teníamos éxito en los EE. UU., nunca lograríamos el crecimiento necesario para Siemens. Así que diseñamos un arriba+ Iniciativa empresarial estadounidense para que la región se centre en mejorar el rendimiento operativo, aumentar la rentabilidad y actuar como una sola Siemens para generar una mayor venta cruzada entre nuestras compañías operativas. Nuestro éxito se basaría en dos cosas: primero, nuestra capacidad de crear sinergias dentro de nuestra cartera de negocios y, segundo, nuestra capacidad de seguir innovando.

En muchos campos, Estados Unidos es donde «suena la música» en lo que respecta a la innovación. Si observa las estadísticas de patentes estadounidenses del año 2003, no se lo creerá: Siemens, en el país de origen de GE, obtuvo más patentes que GE. Siempre somos los números uno en Alemania y normalmente los números uno o dos en Europa, pero en los EE. UU. ahora estamos entre los diez principales titulares de patentes. Ambos nos beneficiamos de la base de conocimientos de EE. UU. y también contribuimos a ella.

¿Su transformación fue más difícil de lo que habría sido si hubiera dirigido una empresa estadounidense?

Un CEO en Alemania es diferente a un CEO en los Estados Unidos. Un CEO en Estados Unidos puede dar instrucciones. Un CEO en Alemania es miembro del consejo de administración. Nadie tiene que rendirle cuentas, esa es una gran diferencia. Así que necesita que mucha gente lo apoye, y esto requiere comunicación y negociación, convencer a la gente. Como digo, tiene que emocionar a la gente, lo que contrasta con el enfoque más tradicional de mando y control que se encuentra en muchas empresas estadounidenses.

Según su experiencia, ¿cuáles son los requisitos más importantes para lograr una transformación empresarial?

Además de la reducción de costes, la innovación y el crecimiento (los tres elementos de arriba+), el cuarto requisito para la transformación es el cambio cultural. Recibimos este término de los estadounidenses porque no existía en alemán.

Algunas personas me dijeron cuando empecé: «Está bien hablar del cambio cultural, pero ¿cuánto tiempo cree que pasará hasta que logre algo realmente?»

Le dije: «Bueno, dos años».

«Joven amigo», se rieron, «tardarán diez años». Por desgracia, tenían razón.

«Algunas personas [dijeron]: ‘Está bien hablar del cambio cultural, pero ¿cuánto tiempo cree que pasará hasta que realmente logre algo? ’ Le dije: «Bueno, dos años». «Joven amigo», se rieron, «tardarán diez años». Por desgracia, tenían razón».

Era la primera vez que creábamos un programa tan completo en Siemens y no fue fácil. Cuando llegué como CEO, era el miembro más joven del equipo directivo. El resto eran hombres mayores que habían hecho contribuciones, pero que no estaban necesariamente interesados en hacer cambios radicales. Algunos de ellos apoyaron nuestros nuevos objetivos, pero el cambio cultural tiene que ser algo más que hablar. Puede decirle a la gente que tienen que estar más orientados a las ganancias, más impulsados por la tecnología, más por el mercado, pero según mi experiencia, si no se enfrenta a una crisis, es difícil conseguir que la gente le crea. Todos los grupos de Siemens que ahora tienen mucho éxito pasaron por algún tipo de crisis.

Por ejemplo, hace seis o siete años, el grupo médico perdía dinero. Luego, la FDA nos prohibió suministrar nuevos productos a los EE. UU. porque no habíamos documentado todo nuestro trabajo según los requisitos de la FDA. Así que tuvimos que reinventar lo que ya habíamos inventado para documentarlo. Era una crisis. Perdimos más de dos años y los analistas financieros me dijeron: «Nunca lo logrará con el grupo médico. Véndalo».

Pero creía en la gente. Creía en la fuerza y la larga tradición de este negocio. Así que le dije: «No, no venderemos». En cambio, reducimos los costes y dedicamos más recursos a la innovación, las iniciativas de crecimiento y el cambio cultural. No había tonos de gris. Recuerdo que cuando fui a las reuniones de dirección, había 200 personas en la sala y les dije: «Mire, no se quedará aquí sentado en dos años si no se cambia».

Así que el cambio cultural es un requisito para la transformación, la crisis es otro. Pero lo más importante de todo era contar con la participación de los representantes de los trabajadores. Estas personas llevaban muchos años en Siemens y habían sobrevivido a numerosos ciclos. Convencerlos era la parte más importante de nuestra misión. Y llevó mucho tiempo.

Celebramos reuniones en el ayuntamiento en las que hablaba con 200 o, a veces, hasta 3000 personas. Las reuniones en los ayuntamientos son una buena manera no solo de comunicar, alentar e involucrar a las personas, sino también de hacer hincapié en la urgencia de que necesitan acelerar sus esfuerzos para obtener beneficios. Jugaba a las cartas con los representantes del comité de empresa e incluso les quitaba dinero. Pero estos juegos informales nos dieron tiempo para generar confianza y una comprensión más profunda de lo que estaba en juego para la empresa. Este tío —nunca lo olvidaré—, el director del comité de empresa, que también es el vicepresidente del consejo de supervisión de Siemens en Alemania, dijo a su gente: «Sin arriba+ programa, estaríamos muertos». Suena mejor en alemán:» Uno de los mejores: Waren tot.». Por lo tanto, contamos con el firme apoyo de nuestro comité de empresa y agradezco el tiempo que ambos dedicamos a entender lo que había que hacer.

Una última cosa que era importante era aprender de otras empresas. Estudiamos los productos de todos nuestros competidores, pero para aprender cómo dirigir una empresa, hemos aprovechado al máximo GE, porque es una empresa diversificada como Siemens.

¿Qué aprendió de GE?

El primero fue un mensaje muy sencillo: Sea el número uno o el número dos de cada negocio, o será no tener éxito. No puede lograrlo con una cartera de pequeñas empresas. Jack Welch lo dijo antes de que comenzara la globalización. Lo dijimos después. Así que adoptamos una actitud de arreglar, cerrar o vender. Excepto que añadimos cooperar—porque había algunos negocios, como los ordenadores, que, si bien eran pequeños, formaban parte integral de otros negocios más grandes de Siemens, por lo que no queríamos vender y necesitábamos hacer una alianza.

La segunda cosa que admiraba de GE es que las personas son lo más importante. Siempre me he preguntado por qué tienen gente tan excelente. ¿Fue solo que pagan más en los EE. UU.? Me di cuenta de que era su programa de desarrollo de personas. Sesión C. Jack Welch lo llamó el motor del cambio para GE. Siemens tenía una institución cerca de Múnich similar a Crotonville [el centro de formación de GE en Nueva York]. Era un buen lugar para establecer contactos y nuestros jóvenes aprendieron algo allí. Pero en realidad era solo una institución, no un motor de cambio. Así que desarrollamos nuestro SMR, o Siemens Management Review, basándonos en la sesión C. Al igual que en GE, el CEO participa en todo ello. Y participan todos los segmentos y países. Todo el mundo tiene que aceptar, porque puede hacer que la gente participe, pero si no viene del corazón, el contenido no vale nada.

Otra cosa que aprendimos de GE fue cómo aprovechar al máximo nuestra conferencia mundial anual de negocios. Tradicionalmente, Siemens celebraba esta reunión en julio, justo antes de la temporada navideña europea. Sería un poco exagerado decir que solo fue un acto social, pero ese fue un papel importante. Sin embargo, he visto que la reunión mundial de negocios de GE siempre se celebraba a principios de enero y siempre en el mismo lugar. Querían enviar a sus empleados un mensaje claro a principios de año sobre lo que quieren lograr. Así que nuestra reunión ahora tiene lugar la primera semana de octubre, para dar inicio a nuestro año fiscal, y siempre es en Berlín. Esto envía un mensaje claro a nuestra gente.

También adoptamos las reuniones trimestrales de las unidades de negocio de GE. Participan los miembros del consejo de administración y algunas personas de la empresa, pero solo unas pocas. El número es muy limitado porque no quería que fuera un evento corporativo. Quería que fuera un evento como el de GE, en el que los directores ejecutivos de los grupos tuvieran que presentar sus resultados trimestrales, cuáles son sus principales problemas y qué debería hacerse en los próximos 12 meses. Tenemos al tipo con los peores resultados presente primero. Vamos del peor al mejor. Con el tiempo, esto realmente ha cambiado las cosas. Por ejemplo, el tipo que dirigía nuestro negocio de energía solía ser el peor y ahora tiene los mejores resultados. Mire, si tiene que presentar un caso negativo ante las personas más inteligentes y experimentadas de la empresa, todo el mundo sabe que no debe ser el primero. Digamos que no ser el primer día, eso es lo mejor.

Otra herramienta que adoptamos de GE fue la evaluación comparativa, y nos ayudó bastante durante los años 90 a hacer que nuestra gente entendiera que era necesario un cambio. Nos comparamos principalmente con nuestro mejor competidor. Lo hacemos con nuestro propio equipo de consultoría interna, un consultorio que creó Klaus Kleinfeld, quien más tarde dirigiría la empresa estadounidense y pronto me sucederá como CEO. Ahora tenemos 170 personas en el grupo y son tan buenas como McKinsey o Boston Consulting. La gente acude a nosotros porque sabe que no tendrán que ser consultores toda su vida. Después de tres o cuatro años, pueden aceptar un puesto de operación, como hicieron Klaus y varios otros miembros actuales de nuestro comité ejecutivo, y luego se infiltran en la empresa.

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentó fue reestructurar la cartera de negocios de Siemens. ¿Cómo lo hizo? ¿Está satisfecho con los resultados?

Uno nunca está satisfecho, por supuesto. En retrospectiva, hay algunas cosas que creo que hicimos bien y otras que deberíamos haber hecho de otra manera. Las tres lecciones principales versaron sobre los mercados financieros, las alianzas y el proceso político y de persuasión interno.

En primer lugar, hicimos un buen trabajo al decidir cuándo debemos y cuándo no debemos escuchar los consejos de los mercados financieros. Hablo habitualmente con los analistas, pero al final, tiene que tomar sus propias decisiones. Si hubiéramos escuchado a los analistas financieros durante la década de 1990, ya habríamos vendido la mayor parte de la empresa. Incluso en medio de la crisis, sabía que nuestro negocio médico era más fuerte de lo que ellos imaginaban, así que no los escuché. «Es un cajero automático», pensé, «entonces, ¿por qué debo venderlo?» En ese sentido, me ha ayudado ser una empresa alemana. Tradicionalmente, las empresas alemanas han respondido menos a los mercados de capitales, lo que suele ser una debilidad, pero en este caso nos ha beneficiado.

«Si hubiéramos escuchado a los analistas financieros durante la década de 1990, ya habríamos vendido la mayor parte de la empresa».

Luego, el negocio de la energía pasó por una crisis. Una vez más, los financieros me dijeron: «No invierta». Qué bueno que tuviera algo de experiencia en ese negocio. Dijeron: «No hay crecimiento en la energía». Le dije: «Espere un poco. Hay un exceso de capacidad y esto va en oleadas». Habíamos tenido problemas con nuestras turbinas de gas, pero no era tan inusual. Siempre hay veces en las que tenemos problemas técnicos y, luego, nos recuperamos y ganamos mucho dinero. Entonces, ¿por qué debo escuchar a los financieros? En secreto, tomamos la decisión de conservar el negocio de la energía y comprar Westinghouse Power Corporation, lo que resultó ser una verdadera historia de éxito. De hecho, fue uno de los movimientos más inteligentes que hicimos en mi época como CEO. Esto demuestra la sabiduría de los mercados financieros, ¿sabe?

Pero, por supuesto, tuvimos que llevar algunas de nuestras actividades a la bolsa de valores. Un ejemplo fueron los semiconductores. Era un negocio muy volátil y nuestros accionistas no aceptaron esta volatilidad en nuestros resultados. Es más, un tercio de todos nuestros gastos de capital se destinó a semiconductores. Sabía que era algo con lo que no debíamos continuar y sabía que 1998 era el momento adecuado para vender. Tenemos una muy buena oferta. Lo único que lamento es que no hayamos lanzado al mercado el 49% en lugar del 33%. Deberíamos haber dejado este negocio más rápido.

Lo segundo que aprendimos es que la respuesta correcta no es siempre comprar o vender cada vez que hay un vacío técnico. Tenemos que estar más abiertos a la cooperación con otras empresas que la gente en el pasado. Puede resultar difícil para los ingenieros aceptar que no pueden hacerlo todo solos. Puede resultar difícil para una gran empresa aceptar una asociación en la que no domine. Pero tenemos que hacer las dos cosas.

Nos asociamos con muchas pequeñas y medianas empresas. De hecho, por cada 160 000 puestos de trabajo en Siemens en Alemania, aseguramos otros 160 000 en pequeñas y medianas empresas. Y no se trata solo de personas que limpian o administran una cantina, sino que también se encuentran en áreas de alta tecnología, como el software. Empecé una iniciativa de software en Siemens porque vi cuánto dinero ganaba GE con su negocio de servicios. Así que cooperar más es algo que teníamos que enseñar a la gente.

Nuestra asociación con Fujitsu en el negocio de la informática ha funcionado bastante bien. Perdíamos dinero en ordenadores y, si quisiéramos hacer crecer el negocio, habríamos tenido que invertir miles de millones y probablemente realizar una adquisición en el mercado estadounidense. No teníamos el personal adecuado para hacerlo y la reacción de los mercados financieros habría sido muy negativa. Así que creamos una empresa conjunta y ahora ya no perdemos dinero en ordenadores.

Nuestra asociación más exitosa es con Bosch en electrodomésticos. Siemens compite con ella en el negocio de la automoción y es un competidor despiadado. Pero en cuanto a los electrodomésticos, hemos mantenido una asociación excelente durante 40 años y hemos podido transferir el espíritu de esa cooperación de una generación a la siguiente.

¿Una alianza que ha estado sana durante 40 años? ¿Cómo lo ha conseguido?

Las asociaciones empresariales no duran si no puede gestionar los conflictos que siempre surgen. Por ejemplo, si una parte quiere invertir 3 000 millones de dólares en este país y la otra parte no tiene el dinero o no quiere invertir, el conflicto resultante puede romper las cosas. Cuando coopera en una parte del negocio, pero tiene un conflicto subyacente en otras partes del negocio, como hacemos con Bosch, debe tener mucho cuidado. No puede permitir que la gente hable de la empresa conjunta que compite en otras áreas. Por supuesto, el CEO de Bosch y el CEO de Siemens, tenemos que cubrirlo todo. En este tipo de empresas conjuntas, las relaciones personales desempeñan un papel muy importante. Las personas tienen que entenderse y confiar unas en otras. Tiene que trabajar en ello como en un matrimonio. No dé por sentada a la otra parte.

Y dijo que había aprendido mucho sobre la persuasión.

Sí, esta era nuestra tercera área principal de aprendizaje. La persuasión fue muy importante durante la reestructuración de nuestra cartera. Siempre se reduce a la gente. Si tiene las personas adecuadas, puede hacer cualquier cosa. Cuando la gente tiene que dejar la gran familia Siemens porque vamos a vender algo, por supuesto que hay mucho ruido. Pero la mayoría de las personas, si pierden sus trabajos, entienden por qué. Y aunque algunos no quieren ni son capaces de cambiar, no puede simplemente despedirlos.

Pero tiene que hablar con su gente tanto en las buenas como en las malas; no puede intentar implicarlos solo cuando necesita pedirles un favor. La mayoría de la gente también entiende que las empresas tienen que hacer concesiones. Usted dice: «Mire, por eso invertimos en Alemania, pero para que sigamos invirtiendo, tiene que estar dispuesto a ayudarnos a cambiar».

Un ejemplo reciente fue el aumento de la jornada laboral de 35 horas a 40 horas a la semana. No es fácil convencer a la gente de que tiene que trabajar más horas por el mismo dinero. El gobierno francés criticó a Siemens, calificando el aumento de chantaje y diciendo que no quería ver una evolución similar en Francia. Pero al mismo tiempo, donaron 8 000 millones de dólares a Alstom para salvarla de la quiebra. Pedir a nuestra gente que haga una contribución, de tiempo y no de dinero, para evitar el traslado de fábricas de Alemania a Hungría, ¿a esto lo llaman chantaje? ¿Pero los subsidios públicos de 8 000 millones de dólares están bien para salvar puestos de trabajo? Creo que es un poco extraño. Pero he aprendido a no criticar nunca a los políticos en público porque entonces pierde toda su influencia.

Otro desafío importante al que nos enfrentamos al tratar de reducir costes fue mantener un equilibrio con nuestra cultura de ingeniería. Siempre hemos tenido una ventaja competitiva, incluso por encima de GE, en la innovación. En Alemania, tenemos ingenieros excelentes. Pero a veces exageramos. Lo sé por mi experiencia en el negocio de la energía. Los clientes nos pedían nuevas funciones del producto y nuestros ingenieros decían: «No, el cliente no tiene razón. Para tener centrales eléctricas realmente maravillosas, tendríamos que añadir esto y aquello». El resultado de esta idea fue que nuestro precio era demasiado alto. La competencia tenía un precio mucho más bajo y ofrecía funciones de forma opcional, de modo que solo los clientes que valoraran estas funciones tuvieran que pagar por ellas. Eso es un pensamiento impulsado por el mercado contra uno impulsado por la ingeniería.

Aprendimos la lección por las malas. Cuando Siemens empezó a hacer evaluaciones comparativas en los 80, no estábamos dispuestos a aceptar los resultados. Dijimos: «Hay diferencias de costes, pero nosotros somos mejores». Resistirse a la evaluación comparativa ya no es un problema, ni para Siemens ni para otras empresas alemanas que he visto. Ahora todos se centran más en el cliente.

Echando la vista atrás a la forma en que lanzó el proceso de cambio en Siemens, ¿cree que sus expectativas eran demasiado altas?

Sí. ¿Fue algo malo o bueno? No lo sé. Tiene que lograr un equilibrio entre lo aspiracional y lo realista para pensar que puede lograr algo y descubrir que tal vez era un objetivo demasiado alto. Pero, en principio, creo que lo mejor es ser realista para poder desarrollar cuidadosamente un plan que le ayude a alcanzar sus objetivos.

Ha hablado de la importancia del mercado estadounidense para Siemens y de lo mucho que ha aprendido de su principal competidor estadounidense. Su sucesor como CEO es el ejecutivo que ha dirigido sus esfuerzos en los EE. UU. ¿Es justo decir que la transformación que dirigió fue, en cierto modo, la americanización de Siemens?

Es absolutamente correcto. He hecho que nuestra empresa siga las reglas de los mercados financieros, y las reglas de los mercados financieros las rigen los estadounidenses y los británicos. Estamos mucho más motivados por los accionistas que en el pasado. Tomamos la decisión de cotizar en la bolsa estadounidense porque estábamos orgullosos de nuestros resultados y queríamos demostrar a los mercados financieros que nos basamos en el valor para los accionistas. Aprendí mucho sobre Estados Unidos y sobre cómo comunicarme con los mercados públicos con esta cotización en la Bolsa de Valores de Nueva York.

En Alemania, tratamos de ser modestos y no prometer demasiado. Así que cuando iba a la gira en los Estados Unidos y los analistas me hacían una pregunta, yo respondía: «Bueno, puede verlo de esta manera o puede verlo de esa manera, pero vamos en esta dirección». Así es como pienso. Ya sabe, normalmente cada tema tiene ventajas y desventajas; nada es blanco o negro.

Tras la primera presentación que di, el banquero de inversiones estadounidense que me acompañó en la gira dijo: «Mire, si sigue así, lo arruinará todo. Esto es imposible, cómo se comporta. Tiene que decir: «He entendido su pregunta. Estos son nuestros objetivos, así es como los alcanzaremos y se lo garantizo. Siguiente pregunta. ‘»

Bien, mis padres son de Austria y si hubiera hablado así en casa, mi madre se habría negado a sentarse conmigo a la mesa. Así que le dije al banquero de inversiones que no podía hacerlo. Yo no hablaría así. En fin, estaba seguro de que mi estilo natural había convencido a todo el mundo. El banquero me volvió a decir, esta vez de manera más grosera, que lo estaba arruinando todo.

Después de eso, me dije: «Vale, hacía teatro cuando estaba en la escuela y se me daba muy bien. Puedo hacer lo que quieran. Vamos a probarlo». En la siguiente reunión, simplemente dije: «Estos son nuestros objetivos, así es como los vamos a lograr y garantizo los resultados. No hay problema. Siguiente pregunta». Así que en los Estados Unidos tuve que adaptarme a un estilo diferente.

La otra cosa que me enseñó mi amigo de la banca de inversión fue que nunca debo decir que soy optimista, ¡siempre digo que tengo confianza! Si probara este enfoque en Alemania, Italia, España o Francia, no funcionaría muy bien. Pero no critico esto. Para triunfar en los EE. UU., tiene que aprenderlo. Tal vez la gente lo tenga más claro en Estados Unidos: sabe lo que quiere lograr y, por lo tanto, envía un mensaje más claro. En Europa, a menudo nos piden que leamos entre líneas, así que puede escuchar todo un día y aun así no entender cuál es el mensaje.

Además del papel del CEO, ¿hay diferencias importantes entre las empresas estadounidenses y europeas y hay cosas que las empresas estadounidenses puedan aprender de la forma en que los europeos abordan los negocios?

Si me permite decirlo, creo que la sociedad estadounidense se ve impulsada más por los resultados que la sociedad alemana o la francesa. Bajo la influencia de los mercados financieros, por supuesto, la orientación a los beneficios en Europa está aumentando, especialmente en Alemania y en nuestra empresa. Pero aún hay diferencias culturales. Esto hace que algunas cosas sean más difíciles y otras más fáciles en Europa.

«Creo que la sociedad estadounidense se ve impulsada más por los resultados que la sociedad alemana o la francesa. Bajo la influencia de los mercados financieros, por supuesto, la orientación a los beneficios en Europa va en aumento».

Mis colegas estadounidenses no pueden imaginarse operar en el entorno laboral alemán. Bueno, crecimos con esto. Crecimos con la codeterminación [la ley alemana que especifica que el 50% de los miembros del consejo de supervisión de una empresa deben ser elegidos por los trabajadores de la empresa]. Sabemos cómo llevarnos bien con los comités de empresa. Sabemos cómo organizar una reunión en el ayuntamiento. En el consejo de supervisión hay diez representantes de los accionistas y diez representantes de los empleados. Esto realmente sorprende a los directores ejecutivos estadounidenses. Les digo: «Mire, ¿sabe quién forma parte del comité de compensación? Por supuesto, el comité de compensación refleja la composición de la junta. Así que hay un representante de los trabajadores en el comité de compensación».

Bien, yo no recomendaría exportar la codeterminación porque puede retrasar el proceso de toma de decisiones. Se necesita tiempo para convencer a la gente. Pero la creación de consenso puede ser una ventaja. Tiene que motivar a la gente para ganarse su apoyo, de modo que es menos probable que se resistan pasivamente a usted que cuando usted da órdenes y más probabilidades de que tengan un sentido de inversión y responsabilidad en el resultado.

Siempre recomiendo a las empresas estadounidenses que contraten a un alemán con experiencia para que dirija sus negocios en Alemania, alguien que sepa cómo tratar a la gente y los problemas locales. Entonces puede lograr muchas cosas. Debido al sistema dual de formación teórica y profesional de Alemania, una fuerza laboral bien formada y motivada sigue siendo una de las ventajas competitivas de Alemania.

El gran desafío al que se enfrentó fue el comienzo de la globalización. ¿Cuál es el mayor desafío en el escritorio de su sucesor?

También es la globalización, pero en este caso, es el desafío particular de China. He seguido el desarrollo de China durante 20 años. Estuve allí negociando acuerdos con personas que llevaban chaquetas de Mao. En invierno, hacía tanto frío en casa que llevábamos guantes con los dedos cortados para poder escribir. Y llevábamos ropa interior de esquí bonita para poder sobrevivir en los hoteles. Si nos fijamos en el progreso desde entonces, es más que impresionante.

Lo más intrigante (y potencialmente peligroso) de China para las empresas europeas y estadounidenses es la combinación de bajo coste y alta tecnología. La disputa entre Cisco y Huawei es un ejemplo de ello: el primer mensaje que nos envíe, por así decirlo. Pero habrá más por venir.

Seis ingenieros chinos cuestan lo mismo que un ingeniero estadounidense o alemán. Y trabajan 2.600 horas al año. Entonces, ¿cómo afronta esto? No tengo la respuesta, pero en mi opinión, el riesgo de no estar allí es mayor que el riesgo de estar allí. Todo lo que podemos hacer es crear nuestras propias actividades allí e intentar proteger nuestra tecnología. A veces es mejor tener un socio chino porque puede ayudarlo a sortear la burocracia. Como dice el viejo proverbio chino: «De ninguna manera pasa mucho tiempo con un amigo de su lado».

Reconocimos la oportunidad de China quizás un poco antes que otras empresas, pero durante los últimos dos o tres años he observado con admiración la rapidez con la que las empresas estadounidenses se están mudando a China, con el pleno apoyo del gobierno estadounidense, y el éxito que han tenido. Lo que está haciendo el gobierno estadounidense es notable. Están obligando a los chinos a tratar Taiwán y Corea del Norte, así como los derechos humanos, como temas de negociación. Y China tiene un fuerte incentivo para comportarse de manera razonable, ¡con un superávit comercial de más de 100 000 millones de dólares! Hay fuertes incentivos en ambas partes para que funcione, pero sin el impulso de las empresas estadounidenses, China no tendría que cambiar tan rápido.

Para competir con China, cualquier empresa (o país) tendrá que centrarse en los costes. Cuando el canciller de Alemania habla de su Agenda 2010, es lo mismo que hacemos en Siemens con nuestro arriba+ programa. El gobierno está intentando eliminar de la economía entre 100 000 y 200 000 millones de dólares en costes sociales, cosas como el seguro social y de desempleo, la regulación y los subsidios. Pero esto por sí solo no cerrará la brecha. Incluso si hacemos todo lo posible para reducir nuestros costes, los chinos seguirán teniendo una ventaja. También tenemos que ser más innovadores y flexibles y educar y formar mejor a nuestra gente. Es difícil, no solo para las empresas sino para países enteros.

¿Su proceso de desarrollo ejecutivo en Siemens afectó a su planificación de la sucesión?

Por supuesto. Klaus Kleinfeld es un producto de nuestro proceso de desarrollo ejecutivo, al igual que varias otras personas que ahora están a cargo de importantes actividades en Siemens. El equipo directivo es cada vez más joven y este cambio no habría sido posible sin nuestro programa de desarrollo ejecutivo. Pero lleva tiempo. Empezamos el proceso hace unos cinco años y ahora vemos cada vez más resultados.

Mucha gente se sorprendió cuando anuncié mi jubilación, porque aunque cumplí 64 años, no había hablado de jubilarme. Lo que pasó cuando Jack Welch se retiró de GE habría sido impensable en Alemania. No he podido elegir a mi sucesor. Todo lo que podía hacer era preparar el caso en privado con el presidente de nuestro consejo de supervisión. Pudimos evitar el debate público sobre la sucesión, lo cual es un gran éxito en una empresa en la que normalmente participa mucha gente. Y no teníamos que perder a nuestro segundo y tercer mejor candidato. Todos se quedaron y todos cooperan. Todo ha ido muy bien.

Klaus solo tiene 47 años. Usted también era un hombre relativamente joven cuando fue nombrado CEO. ¿Cree que los jóvenes son una ventaja o una desventaja para un CEO?

Klaus está mejor preparado para este trabajo que yo cuando asumí el cargo. Tiene experiencia internacional, ha trabajado para diferentes grupos en Siemens y conoce el negocio en general por sus funciones corporativas. Y sabe que los negocios no se hacen a nivel corporativo sino donde están los vendedores. Ha hecho un buen trabajo en los EE. UU. y eso lo ha ayudado a prepararse para ser CEO. Así que los desafíos son grandes, pero está bien preparado.

¿Su juventud es una ventaja? Sí y no. Los jóvenes aportan nuevas ideas y más vitalidad. Por otro lado, si es un poco mayor, sabrá cuántos errores ha cometido. Lo mejor es una combinación. Si la gente está dispuesta a cooperar, podemos conseguirlo. Mis colegas, la mayoría de ellos mayores que Klaus, estuvieron de acuerdo en ascenderlo al puesto. No hubo oposición. Y no es el único de la junta menor de 60 años, ahora hay otros tres.

Espero estar aquí el tiempo suficiente para ayudar a Klaus a evitar algunas de las dificultades con las que me topé cuando asumí el cargo. Este equipo no puede darse el lujo de perder tanto tiempo como perdimos nosotros entonces. Conozco las trampas en las que puede caer el CEO. Vivimos bajo ciertas restricciones que los líderes empresariales estadounidenses no tienen. Si puedo facilitarle la vida a mi sucesor, me gustaría hacerlo. Puedo ayudarlo a equilibrar la continuidad con el impulso de cambio.

Este equilibrio entre la continuidad y el cambio es muy importante. Siemens ha sido una gran empresa durante más de 157 años y creo que nos hemos mantenido fieles a nuestros valores, sobre todo durante el bombo publicitario de la nueva economía de finales de los 90. No nos sedujeron ni nos presionaron para que hiciéramos lo que hacían los demás. Trazamos nuestro propio rumbo porque teníamos nuestros propios valores. Una empresa necesita este tipo de brújula. Pero la interpretación de esos valores siempre tiene que hacerse de nuevo. La globalización, la innovación, la solidez financiera: todo esto obliga a la empresa a seguir cambiando. Estoy convencido de que, en el futuro, el cambio tendrá que acelerarse.

Algo que espero que se considere parte de mi legado es la responsabilidad social de la empresa: cuidar a las personas. Todos hablamos de las personas como nuestro recurso más importante, pero de hecho, ¿quién cuida realmente a las personas? Está bien dejarse llevar por el valor de los accionistas, pero no puede sentarse en una sala de juntas y decir: «Cerraremos esto y cerraremos aquello, y hay 1000 personas aquí, 500 allá. No nos importa». Necesitamos el respaldo de nuestra gente. No podemos darnos el lujo de encontrarnos con una situación en la que la gente ya no acepte lo que hacemos.

Hice una entrevista con el Financial Times, el periódico financiero más influyente de Europa. Estaba intentando convencerlos de que habíamos cambiado. Seguíamos siendo una empresa que cuida a su gente, pero también nos impulsaban los accionistas. El titular me llamaba «Un capitalista pragmático y un romántico social». Y pensé: «Esto está bien».