Transformar una empresa conservadora: una risa a la vez

Somos una empresa —quizás como la suya— en la que divertirse fue visto con recelo durante mucho tiempo. Claro, muchas empresas emergentes y empresas de Silicon Valley tienen culturas alocadas y alocadas, con peleas de almohadas alrededor de la mesa del futbolín a la orden del día. Pero la nuestra es una empresa de fabricación tradicional del Medio Oeste, que ni siquiera permitía a los empleados tomar café en sus escritorios hasta 1989. Aunque nos enorgullecemos de nuestra innovación tecnológica, fabricamos letreros industriales y otros productos de identificación, no PalmPilots ni iMacs de colores arcoíris. Somos una empresa anticuada que siempre se ha tomado los negocios muy en serio, de nuevo, quizás como la suya.

Quizá sorprenda que, durante los últimos siete años, hayamos hecho de la diversión una parte integral de la cultura de Brady Corporation, no solo como un fin en sí misma, sino por motivos empresariales serios. Hemos descubierto que hacer que la gente se relaje y se divierta tiene numerosas ventajas. Puede derribar los límites territoriales celosamente guardados. Puede fomentar el espíritu de cuerpo en toda la empresa y una mayor camaradería en los equipos. Puede iniciar conversaciones que generen innovación y aumenten las probabilidades de que se realicen tareas desagradables. Puede ayudar a transmitir los mensajes corporativos importantes a los empleados de formas memorables. Puede aliviar el estrés y, Dios sabe, todos podemos beneficiarnos de ello.

Bien, seamos honestos: no todos en Brady andan por ahí con una sonrisa. De hecho, estoy seguro de que más de unos pocos empleados piensan que Brady es cualquier cosa menos un lugar de trabajo divertido. También quiero hacer una confesión: de vez en cuando me pregunto si, al hacer el caso por diversión, simplemente busco una razón empresarial para reírme a carcajadas, algo que definitivamente me gusta hacer, dentro y fuera del trabajo. Después de todo, la vida es corta.

Sin embargo, al final, creo que inyectar una dosis de diversión a la cultura corporativa representa algo mucho más significativo. Desde luego, debe hacerse con cuidado. Y no se puede forzar. Pero con el espíritu adecuado, los actos de diversión selectivos (o incluso aleatorios) pueden ayudar a transformar una organización. Deje que le diga cómo lo hicimos en nuestra empresa.

Una cultura tensa y cautelosa

No deje que lo engañe acerca de Brady. A pesar de su cultura bastante conservadora, la empresa con sede en Milwaukee nunca ha sido provincial ni encubierta en sus perspectivas empresariales. Nuestros 3.200 empleados trabajan en más de 20 países y atienden a clientes en más de 70. Vendemos 50 000 productos, que van desde letreros para lugares de trabajo exigidos por la OSHA hasta un sofisticado software de etiquetado. El año pasado, ganamos casi$ 50 millones sobre ingresos de unos$ 550 millones. La rentabilidad total para los accionistas ha crecido una media de más del 16%% por año desde que la empresa salió a bolsa en 1984. Nuestras acciones cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York.

Además, la empresa, fundada en 1914 como fabricante de calendarios publicitarios y letreros de carretera de hojalata, siempre ha tenido una fuerte tradición empresarial. William H. Brady, Jr., que fue CEO durante más de 30 años, identificó a ejecutivos prometedores y, luego, los alentó a identificar oportunidades de negocio prometedoras. Cuenta la leyenda que si tuviera una idea y pudiera convertirla en una$ 10 millones de dólares en operación, tiene un coche de empresa y un edificio para su negocio.

Pero con el tiempo, este enfoque empresarial dio lugar a una empresa con muchas pequeñas empresas de nicho, cada una de las cuales era un feudo que protegía su territorio y era reacia a cooperar con otras. Además, la cultura era patriarcal y conservadora. Bill Brady era una figura más importante que la vida real que vigilaba las finanzas de la empresa. Abundan las historias sobre sus maneras frugales: dividir la cuenta para una comida de negocios en la bolera local, establecer un año fiscal que terminara el 31 de julio porque contratar auditores cuesta menos en esa época del año. La mano dura de Brady y el conservadurismo fiscal hicieron que pedir permiso para actuar en lugar de tomar la iniciativa en el trabajo fuera la norma para los empleados. Es cierto que no se permitía el café en los escritorios de los empleados hasta el 1 de agosto de 1989, y la gente sabe la fecha exacta.

Cuando asumí el cargo de CEO en 1994, dediqué mis primeros 90 días a visitar todas las oficinas y plantas de fabricación del mundo para reunirme con el mayor número posible de empleados. Aunque sé que eché de menos a algunos del tercer turno en la industria manufacturera, probablemente le dé la mano a 80% de la fuerza laboral. Ahora bien, es cierto que las personas que conocí durante esas visitas estaban debidamente vigiladas cuando saludaban a un CEO desconocido, el primero que venía de fuera de la empresa. De todos modos, mi impresión predominante —a pesar de algunos cambios culturales importantes iniciados por dos directores ejecutivos que habían sucedido a Bill Brady tras su renuncia en 1986— fue que los Brady parecían inusualmente tensos y cautelosos.

Por ejemplo, en Canadá, descubrí que los gerentes locales de dos unidades Brady —Seton, una empresa de catálogos que vende letreros directamente a los clientes, y Signmark, que vende letreros a través de distribuidores— apenas hablaban entre sí. Quince años después de que Brady adquiriera Seton, el conflicto del canal con Signmark siguió generando una inmensa mala voluntad. El lado cauteloso de la cultura me quedó claro en un viaje a Asia. El gerente de Brady en Hong Kong me preguntó vacilante si podría contratar a otro medio vendedor. Se quedó boquiabierto cuando le sugerí que contratara a cinco, si podía darme una justificación comercial.

Puede que nuestros problemas hayan sido un tanto extremos, pero la mayoría de los directivos reconocerán la renuencia a colaborar o el miedo a correr riesgos entre sus propios empleados. Es lo que yo llamo una «cultura del no». Y, sin embargo, teníamos mucho potencial. Brady era, en mi opinión, una empresa a punto de triunfar. La pregunta era cómo lograr que la gente dijera sí al cambio, al intercambio de información, a la cooperación o, en palabras de nuestro aplauso corporativo oficial, que dijera «del no a usted».

Divertirse no era la idea principal. Básicamente, quería fomentar un ambiente abierto, colaborativo y de confianza en lo que se puede hacer. Por ejemplo, instituimos el horario flexible y eliminamos las tarjetas de horario para nuestros trabajadores de la industria. Aunque siguen ganando horas extras, a nuestros obreros se les trata como empleados asalariados: esperamos que estén aquí y hagan su trabajo sin que los gerentes los miren por encima de sus hombros. Cuando los empleados necesitan hacer malabares con sus horarios, lo arreglan con los miembros de su equipo y con el líder de su equipo.

Y hacemos hincapié en la honestidad. Esto significa ser abiertos con nuestros clientes, nuestras comunidades (ocupamos el puesto número 27 en_Ética empresarial_ de la revista 2001 (lista de los 100 mejores ciudadanos corporativos) y entre sí. Queremos que los empleados se sientan libres de reconocer los errores y de compartirlos con sus colegas, quienes, a su vez, se espera que nos apoyen y ayuden a convertir los traspiés en experiencias de aprendizaje.

Pero también he descubierto que, si quiere que la gente «simplemente diga que sí», no está de más aportar un poco de diversión y humor al entorno laboral. Recibir un yoyó, un «premio Double Yo», no es un gran incentivo financiero para cambiar de comportamiento. Pero sí ayuda a imprimir en la mente de las personas el espíritu que intentamos fomentar en Brady.

Seis principios de la diversión seria

Está claro que no puede salirse con la suya en la promoción de una cultura divertida a menos que demuestre buenos resultados empresariales. Y jugar o estar de fiesta todo el tiempo puede distraerlo de la obtención de esos resultados. Otro riesgo al tratar de dar un poco de frivolidad a la cultura empresarial: la gente puede encontrar esos esfuerzos amenazantes, ofensivos o simplemente tontos.

Sin embargo, si se hace con destreza, generar un entorno de trabajo divertido puede contribuir tanto al rendimiento empresarial como a una cultura corporativa sólida. (Para ver tres ejemplos de cómo Brady se ha beneficiado de no tomarse a sí mismo demasiado en serio, consulte las barras laterales «Doing the Packarena», «From No to Yo» y «When the Camel Died».) Unos cuantos principios sencillos pueden ayudarlo a triunfar.

Haciendo el Packarena

En el verano de 1996, los Green Bay Packers esperaban una temporada prometedora. Así que para nuestro picnic anual del Bradyfest, un ejecutivo de nuestra división de Signmark

…

Del No al Yo

Uno de los grandes desafíos a los que se enfrentaba Brady cuando llegué en 1994 era la naturaleza fragmentada de la empresa y la competencia entre las unidades de negocio. Así que

…

Cuando el camello murió

Lo llamamos el «vídeo del camello muerto» y ha pasado a formar parte de la tradición de los Brady. En 1995, buscábamos una forma de transmitir a las personas una visión vívida del

…

La gente no siempre es tan dura como parece.

Sin duda, algunas personas se opondrán a los intentos de introducir un poco de frivolidad en el lugar de trabajo. Puede que lo consideren inapropiado para un centro de trabajo. Si el jefe está organizando una actividad «divertida», puede que le parezca condescendiente. O puede que simplemente se sientan incómodos al participar. Admitámoslo, a algunas personas simplemente no les gusta arruinar. Y no pasa nada, siempre y cuando se respete su punto de vista y se sienta seguro al expresarlo.

Sin embargo, al mismo tiempo, me parece que muchas personas se sienten más cómodas divirtiéndose en el trabajo de lo que usted —o ellos— piensan inicialmente, especialmente cuando saben que la diversión es una parte aceptada de la cultura. Por ejemplo, al principio de mi mandato, decidimos cambiar significativamente la estructura organizativa de Brady creando el puesto de director de la unidad de negocio global. Nuestro director financiero en esa época era de ascendencia italiana y, en broma, abrevió el término director de la unidad de negocio global a «gumba», en jerga italoamericana para una persona normal.

Cuando decidimos reorganizarnos, uno de mis directivos más acérrimos solicitó una reunión conmigo con poca antelación. Era una de mis mejores personas y pensaba: «Oh, Dios, me va a decir que se va». Bueno, entró en mi oficina, se sentó y dijo con mucha sobriedad: «Quiero ser gumba». Me sorprendió hasta que me di cuenta de que el entrenador, al que veía muy en serio, estaba sacudiendo mi cadena juguetonamente.

La risa es un idioma internacional.

La gente suele decir que el humor no se traduce bien, pero creo que el espíritu de diversión se puede transmitir a través de las fronteras nacionales. Por ejemplo, cuando duplicamos el tamaño de nuestra planta de fabricación en Brasil, fui allí a cortar el listón. Di mi discurso en un portugués muy duro y, al final, los trabajadores gritaron al unísono. Tardé una fracción de segundo en darme cuenta de lo que decían: «¡Hola!»

Cuando estaba en Kodak, tuve una reunión con unos directivos en Alemania. Unos días antes, me habían citado en una revista de negocios estadounidense sobre el tema de las diferencias culturales. Dije que me sentiría cómodo quitándome los zapatos en Japón, donde era costumbre, pero que nunca lo haría en Alemania. Bueno, puede adivinar el remate de esta historia. En algún momento de la reunión, eché un vistazo por debajo de la mesa y vi que todos estaban descalzos y pronto se echaron a reír a carcajadas.

Está claro que tiene que estar atento a las sensibilidades culturales. Pero si bien se necesita un poco de delicadeza para exportar el particular sentido del humor y la diversión que existen en los Estados Unidos a las divisiones de todo el mundo, creo que los riesgos son menores de lo que la mayoría de la gente imagina.

Todavía puede cortar en pedazos en tiempos difíciles.

No cabe duda de que hay períodos en una empresa en los que hacer fiestas no es apropiado. Hace dos años cancelamos el picnic anual de la empresa, un evento elaborado y muy esperado llamado Bradyfest, poco después de anunciar una importante ronda de despidos. Está claro que no habría estado bien celebrar cuando la gente acaba de perder sus trabajos. Cancelar el picnic era una forma de mostrar respeto a los que tenían que dejar la empresa.

Al mismo tiempo, el humor y la diversión a veces pueden ayudar a una empresa a superar momentos difíciles. Cuando era director de la división de fotografía instantánea de Kodak, nos condenaron a muerte cuando un tribunal falló a favor de Polaroid en un caso de patente. Así que buscamos formas de mantener la moral de los empleados, ya que nos vimos obligados a cerrar un negocio que finalmente habíamos conseguido rentabilizar. En un almuerzo con unas 50 personas clave, uno de mis directivos me regaló su viejo par de botas de combate de la Fuerza Aérea como símbolo del abrumador desafío de liderazgo al que me enfrenté. La gente había hecho apuestas sobre si me pondría las botas en el acto (yo sí), y esas botas se convirtieron en un icono de la dureza de la división en estos tiempos difíciles. Más tarde, grabamos una cinta de vídeo para que la fuerza de ventas sobre el terreno respondiera a sus preguntas y les levantara el ánimo. Era un vídeo estándar con cabezas parlantes, en el que informaba a la gente sobre la evolución legal y temas como el futuro servicio de atención al cliente. Al final, me di la vuelta y me fui, y la cámara se acercó a mis pies, con las botas de combate. Era humor negro, pero ayudaba a la gente a seguir adelante.

La diversión se puede institucionalizar.

Cada primavera, pedimos a los empleados que realicen una limpieza importante de sus áreas de trabajo. Tenemos oficinas abiertas en nuestra sede corporativa de Milwaukee, por lo que es importante que los espacios de todos estén presentables cuando los clientes nos visiten. En la fábrica, aunque las áreas de trabajo suelen estar bastante ordenadas por motivos de seguridad, a veces se acumula desorden. Pero a nadie le gusta este rito anual. Por eso, en un esfuerzo por dar un sentido del juego a una tarea potencialmente aburrida, otorgamos un premio anual, el sello de aprobación de los Brady Housekeeping, a las personas con áreas de trabajo especialmente ordenadas. El día señalado, con el mejor atuendo de Martha Stewart que pueda encontrar, hago las rondas y reparto los premios. ¿Cursi? Tal vez. ¿Una pérdida de tiempo? No lo creo. Además de hacer que la tarea sea menos onerosa para los empleados, entregar los premios me da otra oportunidad de comunicarme con ellos en su territorio.

Para impulsar la innovación, creamos otro programa y le pusimos un nombre: programa Lego, en honor a los pequeños bloques de construcción. Partiendo del supuesto de que una buena idea no tendría que esperar al presupuesto del año que viene, creamos oportunidades fuera del ciclo para financiar nuevas ideas prometedoras. Si se aprueba la idea de alguien, le regalamos un auténtico bloque de Lego, un reconocimiento de que la idea representa una piedra angular para el futuro de Brady. En la primera ronda de inversiones financiadas en nuestros sistemas de códigos de barras y software en empresas emergentes de nuestro catálogo en Italia y Australia. Las empresas que hicieron crecer ideas representan hoy en día 10% de los ingresos anuales de la empresa.

La diversión puede ser ad hoc.

Si se puede fomentar la diversión en los programas formales, también puede ocurrir en bromas de una sola vez. El vicepresidente de marketing directo de Brady, Dick Fisk, reside en Connecticut. Hace varios meses, se quejó de que, aunque le gusta el hotel en el que se hospeda cuando está en Milwaukee, las almohadas de allí son pésimas: son de espuma y prefiere las plumas. Así que la próxima vez que fuera a la ciudad, el equipo directivo de la empresa le regaló un enorme recipiente de plástico con una almohada de plumas dentro. Etiquetamos el recipiente en un lugar destacado (con, por supuesto, el sistema portátil de letreros y etiquetas HandiMark de Brady): «La almohada especial de Dick Fisk». El hotel se la guarda y, cuando se registra, le dicen: «Oh, Sr. Fisk, tenemos su almohada para usted». No fue para tanto, pero me gusta pensar que, en cierto modo, fortaleció nuestro equipo. (¡Dick respondió a este acto de generosidad regalando a todos los miembros del equipo un par de dientes de Billy Bob!)

El CEO marca la pauta.

Intento, con mi propio comportamiento, crear una atmósfera de diversión. Si la gente me ve riéndome de mí mismo —si ven que incluso me siento cómodo con que la gente de vez en cuando se ría a mi costa—, creo que eso me hace más accesible y también hace que los demás sepan que pasar un buen rato está bien en Brady.

Por ejemplo, intento que mi oficina sea un lugar divertido y acogedor. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué a Brady fue buscar un tope para mi puerta. Ahora mi oficina es un destino habitual de la visita de orientación formal para todos los nuevos empleados. A veces vuelvo de una reunión y encuentro a 20 personas allí.

Es probable que el guía turístico muestre a todos un retrato grupal de algunos de los principales ejecutivos de Brady, todos con gafas de Groucho Marx y de pie ante la «Gran Muralla China», una amplia exposición de inodoros montados en el centro de diseño de accesorios de baño Kohler, cerca de Milwaukee. O quizás el grupo examine los dos maniquíes casi de tamaño natural, Sven y Eve, con la vestimenta tradicional escandinava; sus nombres son acrónimos de nuestras iniciativas de mejora del valor para los accionistas y mejora del valor para los empleados. O puede que se fijen en el yoyó gigante a prueba de balas que me regaló el equipo de los Brady. Espero que los nuevos empleados vean que no me tomo demasiado en serio y que se animen a pasar más tarde para compartir una sugerencia o inquietud.

Llevar el gen de la diversión

Al destacar la importancia del CEO en la creación de una cultura corporativa divertida, se plantea una pregunta: ¿Hasta qué punto depende esta noción de su personalidad? Si bien he intentado desentrañar algunos principios generalizables, es probable que los esfuerzos poco auténticos de un ejecutivo por imponer diversión artificial a una empresa acaben de forma sorda.

Es cierto que, en cierto modo, la cultura que he intentado fomentar en Brady simplemente refleja mi estilo personal, que a su vez refleja la familia amante de la diversión en la que crecí. A mis dos padres les encantaba reírse. Mi padre era gerente intermedio en Kodak (de hecho, tuve su antigua oficina algunos años después de su muerte) y solía divertirse con sus colegas y sus subordinados directos. La foto de los Brady con gafas de Groucho Marx se hace eco de una reunión que mi padre tuvo una vez con su personal, durante la cual todos usaron orejas de Mickey Mouse que había pedido a un colega que las comprara en Disneyland. Y una vez envió una nota a su equipo en la que hacía referencia a un pasaje clave de una página determinada del manual de un ordenador de IBM. La página estaba en blanco y los memorandos subsiguientes que debatían su significado le hicieron reír y, cuando se dieron cuenta de su broma, a los demás miembros del equipo.

Y mi madre… bueno, apenas sé por dónde empezar. Cuando mi hijo de 13 años era pequeño y quería un cuento para dormir, empezamos a contar lo que llamamos cuentos divertidos de abuela. Estas historias —creo que contamos 16 en total— capturan su enfoque de la vida que puede hacer, aunque un poco alocado. Una vez se subió a la minimoto de mi hermano y se fue rugiendo como Evel Knievel antes de caer en un largo derrape y desaparecer bajo una hilera de pinos. En otra ocasión se comprometió a arreglar una canaleta que goteaba, no pudo entender por qué la pistola de calafateo estaba atascada, se echó un chorrito en el ojo mientras realizaba una inspección, se inclinó por encima de la escalera y terminó colgada de una canasta de baloncesto hasta que mi hermano la rescató. Y le gustaba contar estas historias tanto como a cualquier otra persona.

Es cierto que parte de la astucia de mi familia me contagió si no la heredé. En Kodak, creo que la gente se ha acostumbrado a mis travesuras. (Simplemente pusieron los ojos en blanco cuando una vez me disfrazé de fantasma cuando volaba a una reunión corporativa fuera de las instalaciones, para protestar por tener que dejar a mi hijo en Halloween, una de las noches más importantes del año para un niño de cuatro años). En Brady, espero que la gente lo aprecie. Al fin y al cabo, la primera matrícula de mi camioneta Dodge Ram decía «No2Yo», un anuncio de nuestra cultura corporativa.

Aun así, la historia de Brady trata sobre algo más que los esfuerzos de una mujer amante de la diversión por crear una cultura corporativa animada. Es cierto que, en este momento de los negocios estadounidenses, las directoras ejecutivas, por inusuales que sean, pueden tener más libertad para experimentar que los hombres, aunque yo diría a mis homólogos masculinos que se sienten obligados por ideas preconcebidas sobre el estilo de gestión masculino: «Ey, usted es el jefe. Adelante». Además, si está intentando que su empresa se relaje, está claro que será más fácil si es bastante holgado.

Pero así como he visto a empleados relativamente solemnes adoptar un espíritu divertido cuando no se lo esperaba, creo que todos los directores ejecutivos, excepto los más abotonados, pueden hacer que la cultura de su empresa se relaje y, al mismo tiempo, mantenerse fieles a sus propias personalidades. Y yo diría que la posible recompensa hace que valga la pena el esfuerzo. Desde luego, parece que hay poco riesgo.

A pesar de las risas que hemos compartido de Brady —o diría que en parte gracias a ellas—, la empresa ha duplicado sus ventas y casi triplicado sus ingresos netos y su capitalización bursátil en los últimos siete años. No atribuiría esta actuación únicamente a que tengamos una cultura divertida, ni a que yo sea el CEO. Muchas personas y factores han sido responsables del éxito de la empresa a la hora de revitalizarse.

Pero nuestro desempeño es una señal de que una empresa puede ser divertida y amable con sus empleados y feroz con sus competidores. De hecho, la diversión nos ha hecho más feroces, al hacer que la organización sea más flexible y dinámica y que nuestra gente sea más creativa y entusiasta. Y espero que haya hecho la vida más agradable a la gente que trabaja aquí.

Nuestra división de letreros hace algunos letreros graciosos, así como esos sombríos que advierten a la gente que tenga cuidado con los líquidos inflamables y los suelos resbaladizos. Uno de estos letreros novedosos dice: «No estoy estresado, como lápices para obtener fibra». Se podría decir que, en última instancia, nos esforzamos por crear un lugar de trabajo en el que los lápices no desaparezcan siempre del almacén.