Hacia una fuerza laboral resiliente a su carrera

La gente lamenta su fallecimiento: el pacto de larga data entre el empleado y el empleador. Recordamos con cariño los días en que IBM podía ofrecer un empleo vitalicio. Y aunque no trabajáramos para empresas como IBM, la mayoría de nosotros entendíamos que las empresas respetables ofrecerían al menos una medida de seguridad laboral a cambio de un rendimiento adecuado y una muestra de lealtad. Ya no. Si bien algunas empresas importantes sostienen que el antiguo pacto sigue existiendo, la mayoría de las personas (y la mayoría de las empresas), ahora endurecidas por las reducciones de personal, los retrasos, los tamaños correctos, los despidos y las reestructuraciones, han llegado a la conclusión de que el antiguo pacto es nulo.

Pero, ¿qué ocupará su lugar? Algunos pensadores de gestión sostienen que, en lugar del tradicional enfoque en empleo, la atención debería centrarse ahora en empleabilidad. En otras palabras, debemos olvidarnos de aferrarnos desesperadamente a un trabajo, una empresa o una trayectoria profesional. Lo que importa ahora es tener las habilidades competitivas necesarias para encontrar trabajo cuando lo necesitamos y dondequiera que lo encontremos.

¿Es eso? ¿Una fuerza laboral de solitarios deambulando por los pasillos corporativos, las fábricas y los sistemas de correo electrónico? ¿Qué responsabilidad, si la hay, tiene ahora una empresa con los empleados? ¿Debería preocuparse la dirección únicamente por mantenerse delgada para mantenerse al día con la competencia y no por actuar de manera mala? ¿Debería la dirección estar satisfecha con los empleados que solo son leales a sus propias carreras? ¿Cómo puede una empresa crear capacidades, forjar equipos empoderados, desarrollar un conocimiento profundo de sus clientes y, lo que es más importante, crear un sentido de comunidad o un propósito común, a menos que mantenga una relación con sus empleados basada en la confianza y el cariño mutuos? ¿Y cómo puede una empresa construir una relación así a menos que comprometa algo con los empleados y los empleados se comprometan algo con ella?

La respuesta es celebrar un nuevo pacto en virtud del cual el empleador y el empleado compartan la responsabilidad de mantener (incluso mejorar) la empleabilidad de la persona en y fuera la empresa. Según el antiguo pacto, los empleados confiaban las principales decisiones que afectaban a sus carreras a una organización parental. A menudo, el resultado era un empleado dependiente y una fuerza laboral relativamente estática con un conjunto de habilidades estáticas. Según el nuevo pacto, los empleadores ofrecen a las personas la oportunidad de desarrollar una empleabilidad considerablemente mayor a cambio de una mayor productividad y cierto grado de compromiso con el propósito de la empresa y la comunidad durante el tiempo que el empleado trabaje allí. Es responsabilidad del empleado gestionar su propia carrera. Es responsabilidad de la empresa proporcionar a los empleados las herramientas, el entorno abierto y las oportunidades para evaluar y desarrollar sus habilidades. Y es responsabilidad de los directivos de todos los niveles demostrar que se preocupan por sus empleados, permanezcan o no en la empresa. El resultado es un grupo de trabajadores autosuficientes, o un fuerza laboral resiliente a su carrera—y una empresa que puede prosperar en una era en la que las habilidades necesarias para seguir siendo competitivas cambian a un ritmo vertiginoso.

Por una fuerza laboral resiliente a su carrera, nos referimos a un grupo de empleados que no solo se dedican a la idea del aprendizaje continuo, sino que también están preparados para reinventarse para seguir el ritmo de los cambios; que asumen la responsabilidad de su propia gestión profesional y, por último, pero no por ello menos importante, que se comprometen con el éxito de la empresa. Para cada persona, esto significa mantenerse informado de las tendencias del mercado y entender las habilidades y los comportamientos que la empresa necesitará en el futuro. Significa ser consciente de las propias habilidades (de los puntos fuertes y débiles) y tener un plan para mejorar el rendimiento y la empleabilidad a largo plazo. Significa tener la voluntad y la capacidad de responder de forma rápida y flexible a las cambiantes necesidades empresariales. Y significa seguir adelante cuando una relación en la que todos ganen ya no es posible.

Los trabajadores autosuficientes están dispuestos a reinventarse para seguir el ritmo de los cambios.

Una fuerza laboral que evalúa y actualiza sus habilidades constantemente es aquella que no solo responde al cambio sino que lo anticipa. La competitividad (mantenerse cerca de los clientes, mantenerse al tanto de las tendencias tecnológicas y del mercado y esforzarse por ser cada vez más flexibles) pasa a ser responsabilidad de todos, no de unos pocos ejecutivos. Todos los empleados participan en la configuración de la estrategia de la empresa, en hacer que la mirada colectiva de la empresa pase de ser el ombligo a las fuerzas del mercado. Al cuidar de sí mismos, los empleados cuidan de la empresa.

¿Suena exagerado? Algunas empresas ya están avanzando en esta dirección. No es sorprendente que muchos de ellos estén ubicados en Silicon Valley, donde la lucha por hacer frente al ritmo cada vez más rápido de los cambios ha sido una forma de vida durante mucho tiempo. Entre estos pioneros se encuentran Apple Computer; Sun Microsystems, el fabricante de estaciones de trabajo; Raychem Corporation, un fabricante de productos industriales especializados; y 3Com Corporation, un fabricante de productos para redes de ordenadores. Estas empresas se encuentran en varias etapas de implementación de programas para crear una fuerza laboral resiliente para su carrera. Si bien sus enfoques pueden ser diferentes, comparten un objetivo común: dar a los empleados el poder de evaluar, perfeccionar, redirigir y ampliar sus habilidades para que sigan siendo competitivos en el mercado laboral. A cambio, esperan que los empleados hagan una mayor contribución a la empresa. «Las empresas deben dejar de utilizar y luego aprovechar a los empleados a renovarlos constantemente», afirma Robert J. Saldich, presidente y director ejecutivo de Raychem y un ferviente defensor del nuevo pacto.

Este enfoque requiere un cambio radical de actitudes y valores. En primer lugar, la definición tradicional de lealtad debe desaparecer. Las empresas ya no pueden adoptar la opinión de que los empleados con talento que abandonan el barco las están traicionando. Las personas tampoco pueden opinar que las han traicionado cuando una empresa ya no necesita sus habilidades. Por otro lado, los empleados deben sentirse miembros valorados, confiables y respetados de la comunidad empresarial mientras formen parte de ella.

En segundo lugar, la visión habitual de la trayectoria profesional debe cambiar. En los viejos tiempos, más o menos significaba quedarse con una empresa y crecer en un área de especialidad. Hoy en día, tanto las empresas como los empleados están más sanos si los empleados tienen múltiples habilidades, si pueden superar fácilmente los límites funcionales, si se sienten cómodos cambiando entre tareas habituales y proyectos especiales, y si se sienten cómodos pasando página cuando ya no se puede encontrar la persona adecuada dentro de una empresa.

En tercer lugar, todos los empleados, no solo los jefes, deben ser mucho más conscientes de que el propósito de la organización es proporcionar bienes y servicios que los clientes valoren y que, si la organización no lo hace, nadie tendrá un trabajo. El corolario es que la organización solo tiene espacio para las personas que contribuyen a crear esos bienes y servicios.

En cuarto lugar, se debe establecer una nueva relación entre la organización y sus empleados. La relación tradicional entre padres e hijos debe dar paso a una relación entre adulto y adulto, y esto se aplica a la forma en que la organización trata a todos los empleados, no solo a los que van por la vía rápida. Las tareas que brinden la oportunidad de crecer y adquirir nuevas habilidades deberían estar disponibles para todos.

La relación tradicional entre padre e hijo entre el empleador y el empleado debe dar paso a una relación entre un adulto y un adulto.

A largo plazo, las empresas tienen mucho que ganar si fomentan la resiliencia profesional. Pero también hay una razón inmediata para adoptar este enfoque: los empleados están empezando a exigirlo, dicen los líderes corporativos. La gente se enfada hoy en día cuando descubre que carece de las habilidades necesarias para conseguir otro trabajo. La gente se enfada cuando sus empleadores infringen el antiguo pacto y no ofrecen nada para sustituirlo.

La conciencia de ese enfado, además de la obsesión por crear una «organización ágil» y la ferviente creencia en tratar a los empleados como adultos respetables, llevaron a Sun a establecer su programa de resiliencia profesional en 1991. Como muchas empresas de Silicon Valley, Sun estaba replanteándose sus negocios, reorganizando sus operaciones de fabricación y reexaminando la composición de su fuerza laboral. El resultado fue un cambio pequeño en el número total de empleados, pero un cambio importante en la composición de la fuerza laboral. Si bien Sun añadió cientos de representantes de ventas, «redistribuyó» a cientos de empleados de fabricación. Eso significaba que sus trabajos estaban siendo eliminados gradualmente y que tenían que encontrar otros trabajos en la empresa, si podían, o aceptar una indemnización por despido, que era lo que la mayoría tenía que hacer.

«Nos convencimos de que teníamos la responsabilidad de devolver a los empleados el control de sus vidas», afirma Marianne F. Jackson, que era directora de recursos humanos en Sun cuando se le ocurrió la idea del programa de resiliencia profesional. Jackson, que ahora trabaja en otra empresa de alta tecnología, cree que las organizaciones que sustituyan el antiguo pacto por uno basado en la resiliencia profesional tendrán una ventaja espectacular. Nosotros también. Tendrán una ventaja a la hora de atraer y retener a los mejores. Y tendrán una ventaja en la lucha por desarrollar las capacidades necesarias para competir mañana.

Hoy en día, las pocas empresas pioneras con programas de resiliencia profesional siguen buscando su camino hacia adelante, aprendiendo qué funciona y qué no. Sin embargo, a partir del progreso que han logrado hasta ahora, podemos discernir algunos ingredientes básicos que todos los programas deberían incluir y algunos escollos que hay que evitar.

Los conceptos básicos de la resiliencia profesional

Uno de los ingredientes de un programa exitoso es un sistema que ayude a los empleados a evaluar periódicamente sus habilidades, intereses, valores y temperamentos para que puedan determinar el tipo de trabajo para el que son más adecuados. Otro es un sistema que permite a los empleados comparar sus habilidades de forma regular. Estos sistemas ayudan a los empleados a entenderse tan bien a sí mismos como al trabajo por hacer que, lo ideal sería que encontraran de forma rutinaria los trabajos correctos y actualizaran sus habilidades de forma rutinaria. Estos sistemas ayudan a pinchar, despertar y galvanizar para que las estacas cuadradas y redondas entren en los orificios correctos. ¡Imagínese cómo se dispararía la productividad si la mayoría de las personas tuvieran trabajos que las entusiasmaran!

Por autoevaluación, nos referimos a un proceso sistemático de hacer balance de los atributos que influyen en la eficacia, el éxito y la felicidad de una persona. A menos que las personas entiendan los entornos que les permiten brillar, los intereses que las impulsan y las habilidades que las ayudan a sobresalir, ¿cómo pueden elegir una empresa o un trabajo en el que puedan hacer su mayor contribución? A menos que entiendan cómo su estilo personal afecta a los demás, ¿cómo pueden funcionar con la máxima eficacia? Conocerse a sí mismo es el primer paso para ser resiliente en su carrera.

Tomemos a Frank Aragona de Raychem. Aragona era un empleado no exento de alto nivel en el departamento de servicio al cliente de una planta que fabrica cables calefactores. Tras ocho años en la misma área funcional de la misma planta, Aragona parecía un callejón sin salida. Había aprendido todo lo que podía y, pensó, había subido lo más alto que pudo con Raychem. Sus opciones parecían ser marcharse o estancarse.

Entonces Aragona empezó a asistir a algunos seminarios a la hora de comer en el nuevo centro de carreras de la empresa. Al utilizar la biblioteca del centro y trabajar con un consejero profesional en materia de autoevaluación, confirmó su necesidad desde hace mucho tiempo de algo nuevo y diferente. También se dio cuenta de otra cosa: algunos de sus intereses profesionales —por ejemplo, convertirse en historiador— eran simplemente poco realistas para él. «[El centro] me dio una oportunidad de la realidad y puso las cosas en perspectiva», explica.

Con un mejor conocimiento de sí mismo, Aragona se interesó cuando un compañero de trabajo le habló de un puesto en la división de ventas internacionales. Se basaría en sus habilidades de servicio al cliente, pero ofrecería nuevos desafíos, y el aspecto internacional atraía al explorador que lleva dentro. Se entrevistó para el trabajo y lo consiguió. También consiguió un ascenso y un aumento. Tanto Aragona como Raychem salieron ganadores.

No cabe duda de que las empresas pueden animar a los empleados a evaluarse a sí mismos y pueden ayudarlos proporcionándoles las herramientas necesarias. Para algunos, la autoevaluación puede ser tan simple como digerir un libro de desarrollo profesional como el de Richard Nelson Bolles_¿De qué color es su paracaídas?_ o articular sus puntos fuertes y el valor que pueden aportar a un trabajo. Pero la mayoría de las personas se beneficiarán de un proceso más exhaustivo. Esto puede incluir pruebas (o «instrumentos de evaluación», como las llaman los profesionales del desarrollo profesional) diseñadas para revelar las motivaciones e intereses de una persona (por ejemplo, el indicador de tipos Myers-Briggs y el inventario de fuertes intereses) y sesiones con un consejero formado para interpretar los resultados.

Como mencionamos, el segundo paso en el proceso de resiliencia profesional es garantizar que uno tiene habilidades competitivas. Las empresas tienen que dar a los empleados las herramientas para comparar sus habilidades y experiencia con lo que exige el mercado laboral dentro y fuera de la empresa.

No estamos diciendo que una empresa deba renunciar a su derecho a juzgar qué habilidades necesita en su fuerza laboral para ser competitiva y qué formación implica eso. Lo que decimos es que, además, todos los empleados deberían tener derecho a exigir la formación y las experiencias laborales desafiantes que necesitan para actualizar sus habilidades. Tienen derecho a minimizar el riesgo de acabar atrapados en un trabajo vulnerable o sin salida. En otras palabras, los empleadores y los empleados deberían colaborar en el proceso continuo de evaluación comparativa y actualización de las habilidades.

Las obligaciones de la empresa

Para que los empleados puedan evaluar sus habilidades, las empresas tendrán que ser mucho más abiertas con ellas de lo que lo han sido tradicionalmente. La dirección debe mantener un diálogo continuo sobre la dirección empresarial de la empresa y lo que sucede en sus mercados. ¿De qué otra manera pueden los empleados determinar qué habilidades necesitará la empresa en el futuro? ¿De qué otra manera pueden decidir si quieren desarrollar esas habilidades o prepararse para marcharse? Los directivos tienen la obligación de dar a los empleados el mayor tiempo posible para que se preparen para el futuro. La dirección de Sun ha prometido a los trabajadores que, cuando se trate de decisiones estratégicas que afecten a los trabajos o las carreras (como subcontratar una función), «en cuanto decidamos algo, lo sabrá».

En 3Com, la mayoría de los departamentos organizan sesiones de debate semanales sobre la situación de la empresa y sus implicaciones. Esas sesiones ayudaron a la mayoría de las 40 personas del departamento de MIS que apoyaron la red informática de 3Com a realizar la transición sin problemas cuando 3Com cambió el sistema operativo de la red en abril, de 3+Open a Netware y Lotus Notes. Hacía tiempo que sabían que ese cambio estaba a la vista, que les obligaría a adquirir nuevas habilidades o marcharse, y que la empresa les daría el tiempo y los recursos para adquirir las nuevas habilidades. «La gran mayoría estaba entusiasmada con hacer el cambio y adquirir las nuevas habilidades», afirma Debra Engel, vicepresidenta de 3Com cuyas responsabilidades incluyen el MIS y los recursos humanos. «Solo unos pocos se fueron, los que no querían hacer el cambio o no sentían que podían».

Una empresa debe ayudar a las personas a explorar oportunidades laborales, facilitar el aprendizaje permanente y la movilidad laboral y, si se trata de eso, apoyar las salidas sin culpa. Raychem, por ejemplo, ha creado una red de personas con información privilegiada de más de 360 personas en toda la organización que están dispuestas a tomarse su tiempo para hablar con cualquier empleado que quiera obtener información sobre la naturaleza de su trabajo y los requisitos de su trabajo. Sus nombres y antecedentes figuran en una base de datos informatizada llamada I.I.I.N.Siders (Internal Information Interview Network). Apple permite que las personas prueben los trabajos sustituyendo a quienes se estén tomando el año sabático disponible para todos los empleados.

Una empresa debe ayudar a las personas a explorar oportunidades, promover el aprendizaje permanente y, si se trata de eso, apoyar las salidas sin culpa.

La mayoría de las empresas que estudiamos ponen a disposición de todos los empleados la información sobre las ofertas de trabajo dentro y fuera de la organización. Además, proporcionan materiales de referencia y formación para ayudar a los empleados a desarrollar planes de crecimiento profesional y a perfeccionar sus habilidades de redacción de currículums y entrevistas. También contratan a expertos para que hablen sobre las tendencias del mercado. Este apoyo, que puede estar disponible en un «centro de carreras» o a través de una red informática que conecte las operaciones de la empresa, es esencial. No solo ayuda a los empleados a encontrar nuevos trabajos dentro o, si es necesario, fuera de la organización, sino que también les permite comparar sus habilidades.

Las empresas y las personas a menudo no se dan cuenta de que la evaluación comparativa sin una autoevaluación puede provocar que un empleado tome decisiones equivocadas. Las experiencias de un ingeniero eléctrico en una empresa progresista de alta tecnología que carecía de un auténtico programa de resiliencia profesional demuestran por qué. Mediante la evaluación comparativa, el ingeniero aprendió que el camino hacia una riqueza modesta pasaba por la gestión de proyectos. Tomó ese camino y tuvo éxito. Pero al final de su típica jornada de 12 horas como líder de proyecto, estaba completamente estresado. En casa, lo único que quería hacer era acurrucarse en un rincón y leer. «Cuando llegué a casa, simplemente no quería estar con la gente», dice, y añade que esta situación ciertamente no ayudó a su matrimonio, que terminó en divorcio.

El problema era el siguiente: por naturaleza, era algo así como un perfeccionista al que le gustaba trabajar solo. Tener que trabajar constantemente con otras personas simplemente no era una buena opción. Finalmente se dio cuenta de ello después de trabajar como líder de proyectos durante seis años y decidió volver a la ingeniería pura. Pero llevaba tanto tiempo alejado de ello que tuvo que volver a la escuela para ponerse al día. Su empresa apoyó plenamente su mudanza; incluso pagó la matrícula. El ingeniero está ahora mucho más contento y, al menos en este caso, una empresa ha podido conservar a un empleado valioso.

Además de facilitar la autoevaluación y la evaluación comparativa, la empresa debe facilitar a los empleados el aprendizaje y la flexibilidad. Los trabajadores deberían tener derecho a recibir formación continua. Los directivos deben ser receptivos a los traslados laterales e incluso a que los empleados den un paso atrás para ampliar su experiencia o para ser más felices y productivos. De hecho, un empleado debería tener derecho a cambiar de puesto en la empresa, siempre que sea necesario y esté preparado para cubrirlo fácilmente. El gerente de un empleado no debería tener el poder de bloquear esa medida de forma unilateral.

El gerente de un empleado no debería tener la facultad de bloquear un traslado de trabajo de forma unilateral.

Si un empleado no está cualificado para el puesto deseado, la empresa y el empleado deberían tratar conjuntamente de ofrecer la formación necesaria. En algunos casos, el empleado puede hacer un curso interno en horario laboral. En otros, la empresa podría ayudar a pagar los cursos en una universidad o centro de formación profesional que el empleado imparta durante su tiempo libre.

Para la mayoría de las empresas, apoyar las necesidades de aprendizaje permanente de cada empleado implicará dedicar mayor tiempo y recursos a la educación. Saldich, de Raychem, cree apasionadamente que no basta con que los líderes de una organización pongan más recursos a disposición, sino que deben hacer campaña para que los empleados los utilicen. «Empecé diciéndole a la gente de Raychem que ahora está bien dedicar más tiempo, dinero y energía a aprender», afirma Saldich. «Después de un año, me di cuenta de que decir que está bien no basta. Nuestra filosofía ahora es que el aprendizaje es obligatorio y que cada uno de nuestros empleados debe tener un plan de aprendizaje o desarrollo».

Los líderes de otros lugares parecen estar de acuerdo. Ejecutivos de Motorola, que estiman que la empresa obtiene una devolución de$ 33 por cada dólar que gasta en educación, piense que al menos 5% del tiempo de cada empleado debe dedicarse a la formación o la educación. En su libro La era de la sinrazón, Charles Handy dice que 20% es razonable para los gerentes. El porcentaje «correcto» no importa. (¿Cómo se mide con precisión? ¿Qué hay del valor de las tareas especiales que son tanto de formación como de trabajo real?) El punto es que el aprendizaje continuo es imperativo y los empleados deben considerar que la organización está comprometida con su desarrollo.

Pero los empleados deben saber que un cambio de dirección en la empresa puede significar que la empresa, por motivos justificados, de repente deje de necesitar sus habilidades. Del mismo modo, las personas que decidan dejar la organización deberían poder marcharse con la cabeza bien alta. «El nuevo pacto consiste en empoderar a las personas para que puedan elegir trabajo cuando las circunstancias cambien», afirma Engel, de 3Com. «Eso es mucho más saludable que la tradicional relación de culpas». La última y no menos importante de las obligaciones de la empresa es garantizar salidas sin culpa.

Ya sea que la salida sea voluntaria o involuntaria, la empresa debe ayudar al empleado afectado a gestionar su transición. Kenneth M. Alvares, vicepresidente de recursos humanos de Sun Microsystems, lo expresa así: «Las empresas deberían poder encontrar una manera de gestionar todos los aspectos de la carrera de un empleado con clase o dignidad. Hacemos un gran trabajo reclutando personas. También deberíamos hacer un trabajo igual de bueno ayudándolos a gestionar sus carreras mientras estén aquí. Y cuando la gente descubra que es hora de dejar esta organización, debemos gestionar ese proceso con tanta clase como el proceso de contratación». Alvares no se refiere solo a proporcionar a los empleados los recursos necesarios para tomar y aplicar la decisión de marcharse. También quiere decir seguir tratándolos como personas valiosas. Una empresa podría incluso hacer hincapié a los empleados que se van en que serán bienvenidos de nuevo si su regreso redunda en beneficio de la empresa y de sus intereses en el futuro.

Controlar los riesgos

Crear una fuerza laboral resiliente a su carrera de la manera que hemos descrito es obviamente más fácil decirlo que hacerlo. «¿Cómo puede una empresa dar a los empleados una libertad mucho mayor para exigir nuevos trabajos y formación?» Los gerentes escépticos sin duda preguntarán. «¿No provocará un caos? ¿No existe el gran peligro de que socave la productividad en lugar de aumentarla? ¿No es absurdo pensar que una empresa puede anteponer los intereses profesionales de un empleado individual a, por ejemplo, sacar al mercado un producto clave que se está desarrollando? Y la idea de una red de personas con información privilegiada que permita a las personas explorar nuevos trabajos o carreras puede sonar muy bien, pero ¿cómo podemos esperar que las personas, ya sobrecargadas de trabajo, dediquen un sinfín de horas a hablar de lo que hacen con los empleados que se buscan a sí mismos?»

Todos esos riesgos son reales. Pero la respuesta breve es que los directivos del mañana puede que no tengan otra opción. En esta era de la movilidad, las empresas se enfrentan a peligros aún mayores si no se comprometen a desarrollar trabajadores autosuficientes. Se arriesgan a perder a personas con talento que deciden que los inconvenientes de permanecer en una empresa así superan las recompensas. Esto ya es un gran problema, nos dicen los gerentes.

Pensemos en la siguiente historia, que se repite todos los días en decenas de empresas de Silicon Valley. Un talentoso ingeniero de software es un miembro importante de un equipo que está desarrollando una nueva versión importante del sistema operativo de una empresa de estaciones de trabajo. El ingeniero, que lleva ocho años en la empresa, ha trabajado en tres lanzamientos anteriores y se siente rancio. En busca de un nuevo desafío que le permita ampliar sus habilidades, descubre una vacante en la división que está trabajando en un decodificador que la empresa espera le dé un hueco en el emergente mercado de la televisión interactiva.

El jefe de la división dice que estaría encantado de tenerla. Pero el director del proyecto de lanzamiento no quiere dejarla ir. Su partida solo dificultará que el equipo cumpla su ambicioso plazo. Si bien la televisión interactiva puede ser el gran mercado del futuro, no lo habrá ser un futuro si el negocio de las estaciones de trabajo sigue perdiendo terreno, le dice. Un mes después, el ingeniero se marcha para unirse a una empresa emergente que desarrolla software para televisión interactiva. Cuando el presidente de la empresa se entera de su partida, queda consternado. «Habría anulado al director del proyecto», afirma. «Si tan solo lo hubiera sabido».

Hay otro elemento de nuestro modelo que sabemos que puede poner nerviosos a los ejecutivos: compartir información confidencial con los empleados. Por ejemplo, la opinión popular sostiene que una empresa tiene mucho que perder y poco que ganar si se lo dice a los empleados tan pronto como decide dejar una empresa o cerrar una operación. Se supone que la moral y la productividad se verán afectadas, la gente abandonará el barco y el rendimiento de la operación se deteriorará rápidamente, lo que perjudicará a la empresa y reducirá el valor de la operación para un posible comprador.

Pero los ejecutivos de empresas como Sun, Apple y 3Com no creen que haya otra opción. Al no compartir esa información, una empresa perpetúa la relación tradicional entre padres e hijos con los empleados, que ya no es sostenible, dicen. Las empresas que sí comparten información afirman que los empleados aprecian que los traten como adultos y han respondido de la misma manera. Eso es lo que ocurrió con la función de administración de edificios de 3Com, que la empresa subcontrató el año pasado.

Las empresas que comparten información confidencial dicen que los empleados aprecian que los traten como adultos y responden de la misma manera.

En 1992, cuando 3Com decidió analizar si debía subcontratar la función, la empresa informó inmediatamente a los 35 empleados de la unidad. 3Com les dijo que la decisión tardaría unos nueve meses en tomarse, les pidió su opinión y se comprometió a darles actualizaciones mensuales. La empresa también dijo que si decidía optar por vendedores externos, los empleados tendrían dos semanas para decidir si aceptan dos meses de indemnización por despido o un puesto temporal que los ayude hasta que encuentren otro trabajo dentro o fuera de 3Com. La mayoría de los empleados se quedaron hasta el final y se quedaron con la indemnización por despido. Pero incluso los pocos que no aguantaron mantuvieron a 3Com informada de sus planes para que la empresa tuviera tiempo de averiguar cómo arreglárselas sin ellos. «No es casualidad que hayamos sido muy abiertos con ellos y ellos lo fueron con nosotros», afirma Engel.

Una vez que las organizaciones aceptan la inevitabilidad del cambio, hay sistemas que pueden establecer para minimizar los riesgos que implica la adopción de programas de resiliencia profesional. En 3Com, por ejemplo, cuando un empleado considerado crítico por su gerente actual solicita un traslado a un puesto disponible, no se puede denegar el traslado, pero se puede negociar la fecha del traslado. «Si los directivos se resisten», dice Engel, «se les recuerda: ‘Encontrará una respuesta si ese empleado deja de fumar mañana’. Siempre hay una respuesta».

Raychem y Apple han ideado una forma de evitar que sus redes de información consuman gran parte del tiempo de sus valiosos empleados sobrecargados de trabajo. Piden a la gente de la empresa que se ofrezca como voluntaria para conceder entrevistas informativas. Cuando alguien se inscribe, se compromete a usar un número determinado. Después, la persona tiene la opción de hacer un número determinado más o dejar los estudios.

De hecho, los propios directivos tienen mucho que ganar si participan en esas redes. Las redes informativas les permiten ver a un grupo más amplio de personas de lo que lo harían de otro modo en el transcurso normal de su trabajo. A medida que forman grupos de trabajo o buscan personas para cubrir los puestos vacantes, tienen más candidatos potenciales. Y este proceso puede ayudar a su organización a lograr algo que cada vez es más difícil de hacer en esta era de pérdida de personal: crear un sentido de comunidad.

Ganar credibilidad

A menos que los empleados estén convencidos de que un programa de resiliencia profesional realmente existe para servir a sus intereses, simplemente no participarán en él. Establecer un centro de gestión profesional ayuda a un programa a ganar credibilidad. Sun, Raychem y Apple han creado centros como paraísos donde los empleados pueden ir a trabajar autoevaluándose, recibir asesoramiento y asistir a seminarios sobre, por ejemplo, cómo realizar una entrevista de trabajo eficaz o cómo establecer contactos. Son lugares donde los empleados pueden obtener material de referencia profesional, comprobar las ofertas de trabajo internas y externas, contribuir a los debates sobre la estrategia empresarial y, lo que es más importante, aprender a pensar estratégicamente en sus propias carreras.

A menos que los empleados estén convencidos de que un programa de resiliencia profesional realmente está ahí para servirles, no participarán en él.

La ubicación del centro es muy importante. Al hacerlo muy visible y de fácil acceso, la empresa envía el mensaje de que no solo es aceptable sino también deseable que los empleados lo utilicen. Se puede enviar el mensaje opuesto localizándolo fuera de los caminos trillados. Raychem y Sun están considerando abrir centros satélites para los empleados de otras operaciones que no puedan utilizar fácilmente los centros individuales de la empresa. Otra idea son los centros móviles que puedan dar servicio a varios sitios.

Sun y Apple también utilizan sus centros de recolocación. Pero antes de hacerlo, las empresas deberían considerar detenidamente las compensaciones, según varios ejecutivos. Las ventajas son que las habilidades y los recursos necesarios para el desarrollo profesional y la recolocación se superponen, y que la doble función facilita la justificación financiera del centro.

La desventaja es que, especialmente al principio, los empleados pueden deducir que el programa de resiliencia profesional es un programa de recolocación disfrazado y malinterpretar el mensaje cuando la dirección los alienta a utilizar el centro. Por esa razón, Raychem no utiliza su centro, que abrió sus puertas en septiembre pasado, para la recolocación; su única misión es mejorar la resiliencia profesional.

Para disipar los temores iniciales de los empleados, varias empresas instan a los directores a que animen a sus empleados a utilizar el centro, pero dejan claro que los gerentes no tienen derecho a saber si han ido allí, y mucho menos qué ha ocurrido. Además, para garantizar a los empleados que el objetivo del programa es ayudarlos a gestionar sus carreras y no ayudar a sus superiores a gestionarlas, estas empresas creen que el proceso de gestión profesional debe estar separado del proceso normal de evaluación del desempeño.

La dimensión humana es quizás el elemento más crucial de cualquier programa de resiliencia profesional. Es difícil imaginar un programa exitoso sin consejeros y especialistas en investigación profesional que añadan un toque personal. Sin ellos, muchos empleados no podrán utilizar la información de forma eficaz; es probable que muchos ni siquiera se molesten en intentarlo. Sun, Raychem y Apple parecen entenderlo. En sus centros, tan pronto como la gente entra, se encuentran con especialistas cuyo trabajo consiste en enseñarles a utilizar las instalaciones.

Pero los empleados tienen que creer que el consejero representa sus intereses. La confidencialidad es una preocupación obvia para las personas que están pensando en cambiar de trabajo o de empleador. Es difícil, pero no imposible, que un consejero de personal se gane la confianza de un empleado. Por ejemplo, Carol Dunne, la consejera del Centro de Recursos Profesionales de Apple, se ha ganado esa reputación. Pero como dice un gerente que recurre a consejeros profesionales externos: «Los empleados suelen creer que el departamento de recursos humanos representa los intereses de la dirección, no los suyos». Recurrir a consejeros profesionales externos puede ayudar a convencer a los empleados de que el programa realmente está ahí para servirles.

Recurrir a consejeros externos tiene otra ventaja: puede resultar más rentable. Varios pioneros en el desarrollo de trabajadores resilientes a sus carreras han seguido este curso.

Sun, Apple y Raychem han recurrido al Career Action Center, una organización sin fines de lucro de Palo Alto (California). Creado a principios de la década de 1970 para ofrecer asesoramiento profesional a las mujeres en Silicon Valley, el centro se ha convertido en una importante institución de la zona, que atiende a miles de trabajadores de Silicon Valley. Si bien los centros profesionales de Sun, Apple y Raychem están dirigidos por sus propios empleados, el personal incluye especialistas en investigación profesional y consejeros del Career Action Center. La mezcla de personas con información privilegiada y externa forma una combinación poderosa: las personas con información privilegiada conocen la cultura, las redes y las operaciones de la empresa, y las personas ajenas aportan experiencia, objetividad y flexibilidad de costes especiales.

Llevando la idea de la asociación un paso más allá, varias empresas medianas de Silicon Valley lideradas por 3Com están estudiando la idea de formar un consorcio para ofrecer servicios de resiliencia profesional a todos sus empleados. Las otras compañías incluyen Quantum, Aspect Telecommunications, Novell, Octel Communications, Silicon Graphics, Claris y ESL. Hay varias razones por las que esta idea les atrae. Una es que el consorcio podría darse el lujo de prestar más servicios de los que cada empresa podría ofrecer por sí sola. La segunda es que las empresas podrían aprender unas de otras. Por último, una operación relativamente inmune a los altibajos políticos y financieros de cualquier empresa podría estar en mejores condiciones de atender a sus clientes: los empleados. La otra cara es que podría resultar más difícil integrar un centro compartido de este tipo en las operaciones principales de cada empresa.

Algunas empresas, entre las que destaca Apple, utilizan la tecnología para que los programas de resiliencia profesional estén ampliamente disponibles y formen parte de la corriente principal. Apple coloca grandes cantidades de información profesional en su «campus electrónico», la red de ordenadores que une sus operaciones. Al recorrer los caminos digitales correctos del campus, las personas pueden encontrar una sección de «recursos y recomendaciones» que incluye listas de libros, asociaciones profesionales, conferencias, cursos, artículos y otra información que los empleados de Apple recomiendan a sus compañeros de trabajo.

La gran ventaja de una red electrónica en comparación con un centro profesional es, por supuesto, la accesibilidad. Todos los empleados de las lejanas operaciones globales de Apple tendrán igual acceso a la información relacionada con su carrera. Además, los sistemas informáticos son privados, están disponibles para comodidad del usuario y son fáciles de actualizar. El peligro es que las empresas y las personas queden tan absorbidas por la tecnología que pierdan de vista la importancia de la dimensión humana. Las redes de ordenadores pueden ser una forma superior de hacer que los datos estén ampliamente disponibles. Pero para las personas que intentan seguir siendo empleables y para los ejecutivos que intentan mantener la competitividad de la organización, los patrones y los análisis que dan sentido a los datos son las herramientas más valiosas. Y normalmente se necesitan interacciones personales para que surjan.

El apoyo de la cúpula

Casi no hace falta decir que un programa de resiliencia profesional ni siquiera despegará sin el apoyo visible de la cúpula. Sin el respaldo de la alta dirección, es inverosímil pensar que los directivos de menor rango compartan de forma constante con los empleados sus conocimientos sobre la estrategia y las condiciones del mercado, de modo que los empleados puedan anticipar las necesidades de la empresa y tomar decisiones profesionales. Tampoco es plausible suponer que la mayoría de los directivos acepten automáticamente la idea de que los empleados deben ser los ojos y los oídos de la empresa, que todos los empleados pueden y deben ayudar a dar forma a la estrategia. Aún queda demasiada tradición por superar.

Entre las empresas que estudiamos, Raychem destaca por el compromiso visible de la alta dirección. En la ceremonia de apertura del centro de carreras, Harry O. Postlewait, vicepresidente ejecutivo de la empresa, habló y se aseguró de que el público supiera que el CEO, Bob Saldich, también habría estado allí si no hubiera estado en casa en cama con una gripe. Varios altos ejecutivos, incluido Saldich, figuran en la base de datos de personas que se ofrecieron como voluntarias para ser entrevistadas por cualquier miembro de la empresa en busca de información profesional.

Saldich y otros altos ejecutivos de Raychem parecen darse cuenta de que, para cultivar un sentido de comunidad en una empresa, la dirección debe demostrar que se preocupa genuinamente por su gente, incluso por los que se han ido. Por eso la política de Raychem consiste en tratar de encontrar plazas dentro de la empresa para quienes tienen trabajos sin futuro o que necesitan desarrollo, utilizar la recolocación solo como último recurso y decir a las personas con talento que se vayan que serán bienvenidas de nuevo si es posible. Este tipo de enfoque solidario es la única manera en que una organización puede hacer que los empleados crean que su destino es su responsabilidad, no solo la de la alta dirección. Es una nueva base para la lealtad en el mundo transitorio de hoy. Potencialmente es una gran ventaja competitiva.

La política de Raychem consiste en tratar de encontrar puestos dentro de la empresa para los empleados con trabajos sin futuro.

Sin embargo, para que una empresa aproveche todos los beneficios de un programa de resiliencia profesional, el programa debe ser coherente con los demás elementos de las estrategias empresariales y de recursos humanos de la empresa y estar respaldado por ellos. Debe haber sistemas que respalden este enfoque, como un sistema salarial que recompense la flexibilidad, no la posición en la jerarquía, y arreglos de trabajo flexibles para que los empleados tengan tiempo de mejorar sus habilidades.

Compare Raychem con otra empresa que conozcamos que ha atraído a muchas personas que son autosuficientes por naturaleza. Sin embargo, su alta dirección aún no ha demostrado que se compromete genuinamente a ayudar a los empleados a desarrollar su resiliencia profesional. Si bien la empresa apoya generosamente la educación y la formación, muchos de sus empleados piensan que a la alta dirección no le importa si se quedan o se van. Y la alta dirección saca malas calificaciones al mantener a los empleados informados sobre la dirección empresarial de la empresa y al reclutarlos para dar forma a la estrategia. No es de extrañar que los empleados, al ser encuestados, citaran el desarrollo profesional como su principal preocupación.

En algunas empresas, la convicción de que ayudar a los empleados a desarrollar su resiliencia profesional debe ser una de las principales prioridades parece que se limita en gran medida al departamento de recursos humanos. Es un buen comienzo. Pero la responsabilidad de crear una fuerza laboral resiliente para su carrera es demasiado importante como para relegarla a un solo departamento a largo plazo. Por eso, entre los primeros conversos deben incluir a la alta dirección, de modo que el proceso de conversión continúe bajando de rango hasta que todos los miembros de la empresa crean. Este es el enfoque que se ha adoptado en Raychem. Su departamento de recursos humanos, el campeón original, se ve a sí mismo como un socio de la dirección de operaciones en un esfuerzo por crear un programa de resiliencia profesional para toda la empresa.

Por supuesto, nos damos cuenta de que muchos directores de operaciones lamentan que su trabajo ya sea imposible. Por un lado, se supone que el entrenador, el coordinador, el director y el líder del equipo que apoya, asesora y anima a los demás, así que ellos puede llevar a cabo la tarea. Por otro lado, el director sigue siendo el que rinde cuentas por los resultados finales. «¿Cómo puede acumularnos aún más contradicciones e incertidumbre?» algunos lo han dicho en reacción a nuestras ideas.

La respuesta es que estamos en una era de incertidumbre quizás sin precedentes. Los directivos que se destaquen a la hora de hacer malabares con todas las contradicciones e incertidumbres —que descubran cómo aprovechar el potencial impresionante poder de la fuerza laboral móvil actual— serán aquellos cuyas organizaciones prevalezcan en el mercado.

En un nivel menos elevado, los directivos tienen mucho que ganar personalmente por dos razones. En primer lugar, el enfoque de resiliencia profesional les permite hacer frente a un fenómeno cada vez más común: el empleado que está extremadamente angustiado por su trabajo, porque el trabajo es vulnerable, porque ya no supone ningún desafío o porque no ofrece oportunidades de ascenso. En segundo lugar, ¡la resiliencia profesional también es para los directivos! Entenderse a sí mismos les ayudará a ser directivos más eficaces. Y si se entienden a sí mismos y evalúan sus propias habilidades, los directivos, como todos los trabajadores, estarán mejor preparados para gestionar sus propias carreras.

Más que nunca, el director es responsable de crear un entorno en el que todos los empleados tengan oportunidades de desarrollarse, de modo que no lleguen a un callejón sin salida y sus habilidades sigan siendo competitivas. Esto significa tres cosas: mantener a los empleados plenamente informados sobre la dirección de la empresa; ayudar a cada empleado a entender que la responsabilidad de garantizar que tiene habilidades competitivas es, en última instancia, del empleado; y respetar el derecho del empleado a ser agente libre.

El cambio de la dependencia profesional a la resiliencia profesional no solo es imperativo sino también inevitable. La empresa que reconozca este cambio radical y surque las olas tiene una enorme ventaja estratégica. Una empresa así puede ser rápida sin ser despiadada. Puede animar a las personas a crecer, a cambiar y a aprender y, al hacerlo, mejora en esas cosas por sí misma. La resiliencia profesional sustituye un pacto que ya no podemos cumplir por uno que redunda en beneficio de todos.