¿Crecimiento de primera línea? Hay una aplicación para eso

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer crecer la primera línea.

Los ejecutivos que buscan fuentes de crecimiento de primera línea deberían analizar lo que ya está en sus manos, literalmente.

Se estima que las ventas de teléfonos inteligentes en 2011 alcanzarán los 468 millones de unidades, un 57% aumentar más de 2010. Si bien la idea de llegar a los consumidores a través de aplicaciones para teléfonos inteligentes está claro que no es nueva, las empresas se han mostrado obstinadamente reacias a la hora de adoptar las tecnologías de las aplicaciones. Es la misma inercia que vimos en los primeros días de Internet.

Los ejecutivos que necesiten un recordatorio pueden consultar los sitios web de sus empresas desde principios de la década de 1990 hasta el Máquina Wayback, un archivo de Internet. ¿Quiere encogerse? Mire Burger King’s primer sitio web, supuestamente creado por un becario durante su tiempo libre en 1996. Probablemente no haya añadido mucho al resultado final.

En aquellos días, las empresas tradicionales estaban atrapadas en la forma de pensar anterior a la web. No se trataron Internet en serio o, si lo hicieron, no supieron cómo formular una estrategia una vez que se mudaron a la red. Dedicaron mucho tiempo a «probar las aguas», «experimentar» y «crear prototipos», mientras que las empresas más jóvenes y ágiles acudieron a la Web con facilidad y, a lo largo del camino, hicieron añicos los modelos de negocio establecidos. ¡Piense en Yahoo! , Amazon y eBay en el comercio B2C y Covisint y GS1 en el B2B. Si bien ambas categorías tuvieron algunos fracasos espectaculares, entre ellos Furgoneta web y Chemdex, el panorama cambió para siempre.

Una vez más, demasiados directores ejecutivos están dudando. No están tomando el control ni desarrollando un plan. Puede que piensen que están al tanto de las cosas porque sus empresas utilizan aplicaciones para publicar revistas o informes anuales. Pero las aplicaciones de este tipo no diferenciarán a una empresa en opinión del consumidor; de hecho, pueden dañar la marca y provocar el riesgo de que la empresa sea vista como una rezagada tecnológica.

Cuatro factores principales influyen en el desarrollo y el posicionamiento de una estrategia de aplicaciones:

Marca. Las empresas pueden adoptar una de varias posiciones en materia de marca. Pueden crear una nueva marca (piense en aplicaciones de productividad empresarial como Zoho), reforzar una marca existente (la de Tiffany & Company Buscador de anillos La aplicación para iPhone aconseja a los consumidores comprar anillos de compromiso), cambiar la posición de una marca (la virtual Notas adhesivas La aplicación hace que los consumidores piensen en el producto de 3M como un método para capturar información (más que como un objeto temporal), o a convertirse en una marca inconformista al introducir una nueva propuesta de valor en un mercado en proceso de maduración (joyería) Nilo Azul va unos pasos más allá de Tiffany y proporciona controles deslizantes y otras funciones para guiar al cliente en la elección, la decisión y la venta).

Mercado. La marca también tiene que estar alineada con el perfil de mercado del segmento de consumidores. Por ejemplo, las empresas que encabezan las marcas ecológicas de Interbrand clasificación han desarrollado estrategias de aplicaciones que refuerzan sus credenciales ecológicas entre los consumidores que se preocupan profundamente por la sostenibilidad. Estos clientes no quieren informes secos sobre Iniciativas globales de presentación de informes y las emisiones de carbono: quieren divertirse. Toyota Suecia’s Un vaso de agua la aplicación prácticamente se derrama si el conductor frena o acelera de forma demasiado repentina, lo que refuerza la importancia de un estilo de conducción suave para ahorrar combustible.

Servicio. Muchas empresas se olvidan de alinear el servicio de atención al cliente con la propuesta de marca para el segmento de mercado objetivo. Virgin Atlanti’s Rastreador de vuelos, por ejemplo, exige que los usuarios introduzcan una referencia de reserva, un paso oneroso que va en detrimento de un servicio perfecto. ADT ofrece un ejemplo de cómo hacerlo bien: es Pulse Interactive seguridad residencial la solución ofrece niveles de servicio que se ajustan a las necesidades de los clientes de confiar en la marca. Este servicio refuerza la marca y genera valor a través del aumento de la lealtad. Del mismo modo, en los viajes de negocios, aplicaciones como las de American Airlines proporcionar a los clientes altos niveles de servicio virtual, proporcionando información a los usuarios antes de que el personal de tierra haga ningún anuncio.

Tecnología. Los consumidores quieren coherencia en todos los canales cuando interactúan con la empresa. No entienden por qué las aplicaciones están disponibles en un dispositivo y no en otro. Esperan la misma interfaz en sus tabletas y teléfonos inteligentes, porque consideran que el dispositivo es un medio para lograr un fin y la aplicación es la fuente de valor. Los viajeros internacionales no quieren verse obstaculizados por las limitaciones de la licencia que hacen que el contenido sea inaccesible.

Si bien centrarse en estos cuatro factores ayudará a la empresa a ofrecer una aplicación mejor, no se puede exagerar la necesidad de identificar una oportunidad que ofrezca valor. Las oportunidades vienen en todas las formas, tamaños y ubicaciones. Todas las estancias tiene una aplicación (sitio web, iOS y Android) que guía a los viajeros en autocaravana a las tiendas Wal-Mart, donde pueden aparcar durante la noche. (Aunque AllStays no está conectado a Wal-Mart, la aplicación probablemente sea buena para la tienda: piense en todas esas visitas de compras a primera hora de la mañana).

Al igual que en la década de 1990, las empresas más vulnerables son aquellas cuya estrategia consiste en esperar a ver cómo se tambalea el mercado. Dado que Ovum prevé que las descargas de aplicaciones llegarán a 33 000 millones en 2016, esperar simplemente no es una opción. Priva a la empresa de la oportunidad de participar en la reinvención de los antiguos modelos de negocio.