Los altos ejecutivos valen cada centavo que reciben

Nota del autor: Estoy en deuda con Michael Jensen y Jerold Zimmerman por su ayuda. Agradezco el apoyo financiero del Centro de Investigación de Economía Empresarial.

Cada primavera, críticos, periodistas y grupos de intereses especiales devoran cientos de declaraciones de poder corporativas en una carrera por determinar qué ejecutivo recibe más por supuestamente hacer lo menos. Están corriendo la carrera equivocada.

Nos dicen que la «excesiva» compensación que se paga a estos codiciosos afecta a los 30 millones de accionistas del país. Sus salarios se fijan arbitrariamente en niveles escandalosos sin tener en cuenta la rentabilidad ni el rendimiento. Además, los salarios base de seis y siete dígitos son solo la punta del iceberg de la compensación: los ejecutivos aumentan varias veces sus ya considerables cheques de pago mediante bonificaciones, opciones sobre acciones y otros planes de incentivos a corto y largo plazo. Como resultado, prevalece la opinión pública de que a los ejecutivos se les paga demasiado por lo que hacen y que las políticas de compensación son irracionales e ignoran las necesidades de los accionistas.

En pocas palabras, la opinión pública es errónea y se basa en conceptos erróneos fundamentales sobre el mercado laboral gerencial. Una de las razones de estas ideas erróneas es que la compensación de los ejecutivos es una cuestión emocional. Y como los críticos se dejan llevar por sus emociones, se basan en una mezcla de opiniones, intuición y anécdotas cuidadosamente seleccionadas para demostrar sus puntos de vista.1 Por supuesto, esas pruebas anecdóticas no son inútiles e incluso pueden ser valiosas para identificar los abusos en el sistema de compensación si se interpretan con cuidado. Sin embargo, los críticos no pueden utilizar esas pruebas para mostrar las tendencias de la compensación o para apoyar la condena generalizada de las políticas de compensación.

He ideado una forma mejor de poner a prueba la validez de las quejas sobre la remuneración de los ejecutivos sometiendo cada propuesta a una serie de pruebas lógicas y estadísticas. Mis datos provienen, en parte, de un examen de las políticas de compensación de casi 1200 grandes empresas estadounidenses a lo largo de diez años y se complementan con las conclusiones de un simposio de la Universidad de Rochester de 1984, titulado «La compensación de los directivos y el mercado laboral directivo».2 Mis resultados muestran un panorama muy diferente de la compensación de los ejecutivos al mostrar que:

• La remuneración y el desempeño de los altos ejecutivos están relacionados de manera fuerte y positiva. Incluso sin una relación directa entre la remuneración y el rendimiento, los ingresos de los ejecutivos están vinculados al rendimiento de sus empresas a través de las opciones sobre acciones, los planes de rendimiento a largo plazo y, lo que es más importante, la propiedad de acciones.

• Las propuestas de compensación, como los planes de incentivos a corto y largo plazo y los paracaídas dorados, en realidad benefician a los accionistas en lugar de perjudicarlos.

• Los cambios en los requisitos de presentación de informes de la SEC y el cambio hacia una compensación basada en el rendimiento a largo plazo explican la mayor parte de la aparente «explosión» de la compensación. Este cambio vincula estrechamente la compensación con el patrimonio de los accionistas y motiva a los directivos a mirar más allá de los resultados del próximo trimestre.

Por supuesto, a algunos ejecutivos se les paga de más o menos o se les paga de una manera que no tiene relación con el desempeño. Pero, de media, he descubierto que las políticas de compensación alientan a los ejecutivos a actuar en nombre de sus accionistas y a lograr el mejor desempeño directivo posible.

Salario y rendimiento

Como los accionistas son los propietarios de la corporación, tiene sentido analizar la controversia sobre la compensación de los ejecutivos desde su perspectiva. Una forma de motivar a los directivos es estructurar políticas de compensación que los recompensen por tomar medidas que beneficien a sus accionistas y los castiguen por tomar medidas que perjudiquen a sus accionistas. Los accionistas miden a las empresas en términos de rentabilidad de las acciones y los dividendos. Por lo tanto, una política de compensación sensata haría subir la paga de un ejecutivo con una buena evolución de los precios y a la baja con una mala actuación.

Una crítica común a las políticas de compensación es que alientan a los ejecutivos a centrarse en los beneficios a corto plazo y no en el rendimiento a largo plazo. Suponiendo que los mercados de capitales sean eficientes, el precio actual de las acciones refleja toda la información disponible sobre una empresa, por lo que su rendimiento bursátil es la medida adecuada de su potencial a largo plazo. Mi análisis (que se muestra en Exposiciones I y II ) indica que la compensación incentiva a los ejecutivos a centrarse en el largo plazo, ya que está vinculada implícita o explícitamente a la evolución bursátil de sus empresas.

Las estadísticas de Prueba I compare la tasa de rendimiento de las acciones ordinarias (incluida la apreciación de los precios y los dividendos) con los cambios porcentuales en los salarios y bonificaciones de los altos ejecutivos a lo largo de diez años. He agrupado los datos, que representan promedios muestrales, según la evolución de los precios de las acciones de las empresas, pero los experimentos con medidas alternativas, como el crecimiento de las ventas y la rentabilidad de las acciones, arrojan resultados cualitativos similares.

Durante el período de diez años, los ejecutivos recibieron aumentos salariales medios anuales ajustados a la inflación y bonificaciones del 7,8%%; más importante es la relación positiva que se muestra entre la tasa de rentabilidad de las acciones ordinarias y los cambios porcentuales medios en el salario y las bonificaciones. Cuando las devoluciones fueron inferiores a —20%, los ejecutivos recibieron aumentos salariales de solo un 4%.%; cuando el rendimiento supere los 40%, los aumentos salariales promediaron 13,8%.

Como Prueba I muestra que la relación entre la remuneración y el rendimiento se ha mantenido positiva a lo largo del tiempo y, de hecho, se ha fortalecido en los últimos años. Directores ejecutivos de empresas con rentabilidades superiores al 40%% recibió aumentos salariales y bonificaciones medios anuales ajustados a la inflación del 11,1%% de 1975 a 1979 y 16,6% de 1980 a 1984.

También puede utilizar técnicas de regresión estadística para estimar los cambios en los salarios y bonificaciones de los ejecutivos correspondientes a cada 10 adicionales% de la devolución de los accionistas. Una empresa que se está dando cuenta de un 10% la rentabilidad de sus acciones ordinarias aumentará los salarios de los ejecutivos en un porcentaje, y puede utilizar una estimación del aumento salarial medio para medir la magnitud de la relación entre la remuneración y el rendimiento. Al dividir la muestra en subperíodos, puede comprobar si la relación entre la remuneración y el rendimiento se fortalece o debilita con el tiempo.

Prueba II muestra los resultados del análisis de regresión. Por cada 10% subida del precio de las acciones de una empresa durante la muestra de diez años, el salario y las bonificaciones del alto ejecutivo subieron una media del 1,1%. Además, la relación fue más sólida en la última mitad de la década que en la primera mitad. Por cada 10% la rentabilidad de los accionistas, los salarios y bonificaciones anuales aumentaron un 8%% de 1975 a 1979 y por 1,5% de 1980 a 1984.

Según lo medido por la tasa de rentabilidad de las acciones ordinarias, existe una relación estadística sólida y positiva entre la remuneración de los ejecutivos y el desempeño de la empresa. Estos resultados están muy en desacuerdo con los estudios recientes que comparan los niveles salariales con las medidas de rentabilidad y concluyen que la compensación es independiente del desempeño.3 El problema con estos estudios es que analizan el nivel de compensación de los ejecutivos en las empresas en un momento determinado, en lugar de tener en cuenta hasta qué punto la compensación varía según el desempeño de las empresas a lo largo del tiempo. Es una distinción importante. El hecho de que una empresa tenga ejecutivos bien pagados (o mal pagados) no nos dice nada sobre la sensibilidad de la remuneración al rendimiento.

Para ilustrarlo, consideremos dos relaciones bien documentadas: la relación positiva entre el tamaño de la empresa y la compensación de los ejecutivos y la negativa entre el tamaño de la empresa y la tasa media de rentabilidad obtenida por los accionistas.4 De ello se deduce que una empresa grande tendría tasas de rentabilidad bajas y ejecutivos bien pagados, mientras que una empresa pequeña tendría tasas de rentabilidad altas y ejecutivos mal pagados. Llegaría a la conclusión de que la paga y el rendimiento no están correlacionados, y tendría razón si tomara este tipo de instantáneas de las relaciones. Pero si hiciera una película, es decir, analizara los resultados a lo largo del tiempo, vería que la paga de los ejecutivos individuales y el desempeño de sus empresas están relacionados de manera fuerte y positiva.

Es mejor estudiar cómo varía la remuneración de los ejecutivos de un año a otro en una empresa determinada. Prueba I y Prueba II muestran que los cambios en la paga de los ejecutivos reflejan los cambios en el patrimonio de los accionistas. Dos estudios presentados en el simposio de Rochester corroboran este resultado. La primera se basó en una muestra de 461 ejecutivos de 72 empresas de fabricación a lo largo de 18 años; en ella examiné el salario, las bonificaciones, las opciones sobre acciones, la compensación diferida, la compensación total y la propiedad de las acciones. Demuestra que la compensación de los ejecutivos es paralela al desempeño corporativo, medido por la tasa de rendimiento de las acciones ordinarias.5

Otro estudio realizado con 249 ejecutivos de igual número de empresas entre 1978 y 1980 llega a la misma conclusión. Encontró una correlación fuerte y positiva entre los cambios en la compensación de los ejecutivos y la evolución de los precios de las acciones (ajustada a los cambios en los precios en todo el mercado). Clasificar las empresas en función de la evolución de sus cotizaciones bursátiles, sugiere que las que estén entre las 10 mejores% aumentará la compensación de sus ejecutivos en un 5,5% ajustado a la inflación% y los de los 10 últimos% reducirá la paga en 4%. Además, el estudio revela que los directores ejecutivos están entre los 10 últimos% de la clasificación de desempeño tienen casi tres veces más probabilidades de dejar sus empresas que los ejecutivos entre los 10 primeros%.6

El paquete de compensación ampliado

Supongamos que no hubiera encontrado una relación positiva entre la compensación en metálico y el rendimiento. ¿Podría entonces concluir que los ejecutivos no actúan en nombre de sus accionistas? El punto no es discutible; aunque he demostrado una relación positiva entre la compensación en efectivo y el rendimiento, podría encontrar fácilmente algunas empresas en las que esa relación no existe. Por lo tanto, es importante determinar si total las políticas de compensación funcionan de la mejor manera posible.

Para ello hay que tener en cuenta algo más que el salario y las bonificaciones. La mayoría de los estudios de la prensa financiera consideran solo salario y bonificaciones e ignore variables potencialmente cruciales, como las acciones restringidas, las opciones sobre acciones y los planes de rendimiento a largo plazo. De hecho, estos planes son cada vez más importantes. Por su propia naturaleza, estos planes vinculan la compensación final de los ejecutivos directamente con el desempeño de sus empresas.

La participación de los ejecutivos en las acciones ordinarias de sus empresas constituye una gran parte de su patrimonio. El valor de estas participaciones en acciones obviamente sube en los años buenos y baja en los malos, independientemente de cualquier relación entre el rendimiento y el salario base. Supongamos que un ejecutivo con$ 4 millones de acciones hacen que el precio de las acciones caiga un 25%%. Debido al mal desempeño de su empresa en el mercado de valores, ha perdido un millón de dólares, una pérdida que trivializa cualquier cosa que un consejo de administración pueda hacer con su salario base.

Para evaluar la importancia de la propiedad interna de acciones, recopilé una serie temporal de 20 años de datos del director ejecutivo a partir de las declaraciones de poder de 73 Fortuna «500» empresas de fabricación. Los ejecutivos de esta muestra, que cubrió los años fiscales de 1964 a 1983, tenían una media (en dólares constantes de 1984) de casi $ 7 millones en acciones ordinarias de sus empresas. Aunque esta muestra no incluye las acciones en poder de familiares y fideicomisos externos, sí incluye a algunos ejecutivos con participaciones bursátiles extraordinarias; la participación media de los ejecutivos en este período de 20 años es$ 1,5 millones. Es decir, 50% de los directores ejecutivos de las 73 empresas de la muestra tenían más de$ 1,5 millones en acciones ordinarias de sus empresas.

Prueba III describe las relaciones entre el desempeño de la empresa, el salario y las bonificaciones, y los cambios en el valor de las participaciones de los ejecutivos de los directores ejecutivos de las 73 empresas entre 1964 y 1983. El punto está claro: los cambios interanuales en el valor de las participaciones bursátiles individuales de los ejecutivos suelen superar su compensación en efectivo. En empresas con rentabilidades inferiores a —20%, los ejecutivos perdieron una media de $ 2,9 millones cada uno en sus participaciones en acciones (en comparación con un salario medio y una bonificación de$ 506.700); el ejecutivo medio perdió$ 643.800. En empresas con devoluciones superiores al 40%, los ejecutivos vieron subir sus participaciones en acciones una media de $ 3,6 millones cada uno (la cifra media era$ 635.600) en comparación con un salario medio y una bonificación de$494,300.7

¿La generosidad es contraproducente?

Los contratos de trabajo de los ejecutivos los determina el consejo de administración, que a su vez es elegido por los accionistas. Por lo general, se requiere una relación de cooperación entre los ejecutivos y sus directores para el éxito empresarial, y algunos han interpretado incorrectamente este hecho como una prueba de que los ejecutivos pueden fijar sus propios salarios haciendo pasar sus planes de compensación a los directores «cautivos». Una relación amistosa entre los ejecutivos y sus consejos de administración no significa que los ejecutivos estén libres de restricciones; más bien, las restricciones suelen funcionar de manera sutil pero poderosa.

Por ejemplo, algunas empresas han adoptado planes de compensación a corto y largo plazo que solo dan sus frutos si los ejecutivos cumplen con un estándar de desempeño determinado. Los paracaídas dorados, que compensan a los ejecutivos si dejan la empresa tras una adquisición, también han ganado popularidad. Si, como sostienen algunos críticos, estos planes benefician a los ejecutivos y perjudican a los accionistas, es de esperar que los precios de las acciones caigan cuando se anuncie el plan. Del mismo modo, si estos planes benefician a los accionistas, es de esperar que los precios suban.

Tres estudios del simposio examinaron la reacción del mercado. Una descubrió que los precios medios de las acciones suben alrededor de un 11%% cuando las empresas hagan el primer anuncio público de bonificaciones y otros planes que recompensen el rendimiento a corto plazo.8 Otro llegó a la conclusión de que los accionistas se dan cuenta de un 2% devuelva cuando las empresas adopten planes de compensación a largo plazo.9 Un tercer estudio reveló que, de media, los precios de las acciones aumentan un 3%% cuando las empresas anuncien la adopción de una disposición sobre el paracaídas dorado.10 Esta reacción favorable apoya la afirmación de que los paracaídas dorados benefician a los accionistas al eliminar los incentivos de los directivos para bloquear las adquisiciones económicamente eficientes. El aumento de precios también puede indicar que las adquisiciones son más probables cuando se adoptan paracaídas dorados, pero no indica que estas disposiciones perjudiquen a los accionistas.

En cada estudio, el valor de las acciones no solo aumenta cuando las empresas anuncian planes de compensación, sino que también siguen cotizando a nuevos niveles más altos. Por lo tanto, los estudios respaldan la idea de que estos planes ayudan a alinear los intereses de los ejecutivos y los accionistas y a señalar al mercado que se avecinan buenos tiempos. Refutan la opinión de que los ejecutivos «se exceden» cuando adoptan planes de compensación lucrativos.

De media, los ejecutivos no perjudican a los accionistas cuando modifican las disposiciones de los contratos de trabajo ni fijan arbitrariamente sus propios salarios. Si los ejecutivos fueran realmente capaces de fijar sus salarios, ¿por qué no los harían comparables con los de estrellas de rock como Michael Jackson, cuyos ingresos son muchas veces superiores a los del ejecutivo mejor pagado? La única manera en que funciona el argumento de «fijar sus propios salarios» es si asume que estos salarios están de alguna manera dentro de un rango razonable de la competencia, lo que se les paga a otros ejecutivos de industrias similares.

¿Qué se nos va de las manos?

«Los aumentos salariales de la alta dirección se han ido de las manos», advierte Arch Patton, citando una aparente «explosión de la compensación de la alta dirección».11 De hecho, un análisis casual (pero descuidado) de los totales de compensación publicados en la prensa empresarial parece justificar esa preocupación. Prueba IV muestra la compensación total que recibieron los ejecutivos mejor pagados del país de 1974 a 1984 utilizando Forbes datos (sin ajustar por inflación). Antes de 1977, el cheque de pago más gordo rondaba por ahí$ 1 millón, pero luego saltó a$ 3,4 millones en 1978,$ 5,2 millones en 1979 y$ 7,9 millones en 1980. Steven Ross, de Warner Communications, rompió la barrera de los ocho dígitos con una compensación total de$ 22,6 millones en 1981; en 1982, Frederick Smith de Federal Express recibió un paquete total de$ 51,5 millones. La cifra «se desplomó» en 1983 hasta el mero$ 13,2 millones recibidos por William Anderson, que se retiró de NCR, pero se recuperaron en 1984 ante el$ 23 millones recibidos por T. Boone Pickens, Jr.

Un análisis más detallado de los datos revela que el aumento aparente se debe, en parte, a un cambio en la estructura de la compensación y se ha exagerado por los cambios en los requisitos de presentación de informes de la SEC. Además, el aumento no indica que el conflicto de intereses entre los ejecutivos y sus accionistas haya empeorado. Más bien, la tendencia refleja la creciente dependencia de las opciones sobre acciones y otros planes de rendimiento a largo plazo diseñados para vincular más estrechamente la compensación con el patrimonio de los accionistas. Las recompensas, a menudo espectaculares, son una experiencia única en la vida.

Por ejemplo, el salario de Frederick Smith en 1982 y la bonificación de$ 413.600 representan menos de 1% de los suyos$ Compensación total de 51,5 millones; si la clasificación se hubiera basado únicamente en el salario y las bonificaciones, no habría estado entre los 300 mejores. William Anderson, de NCR, recibió solo 8% de su compensación de 1983 en forma de salario y bonificación; su salario y bonificación de$ 1.075.000 fue solo el trigésimo séptimo más alto del país. (El salario del Sr. Pickens en 1984 y una bonificación de$ De hecho, 4,2 millones fue el más alto del país, pero incluido$ 3 millones por los servicios prestados en 1982 y 1983, cuando no se concedían bonificaciones.) En un año cualquiera, solo un pequeño porcentaje de los ejecutivos disfruta de grandes ganancias con las opciones sobre acciones u otros planes de rendimiento. La inmensa mayoría recibe la mayor parte de su compensación en forma de salarios y bonificaciones en efectivo.

Aun así, la gran popularidad de las opciones sobre acciones y otros planes de rendimiento a largo plazo tiene varias implicaciones. En primer lugar, la paga de un ejecutivo en un año determinado refleja las cantidades realmente acumuladas o devengadas a lo largo de varios años y tiende a aumentar la compensación máxima observada, del mismo modo que cambiar de períodos de pago semanales a mensuales aumentará la compensación máxima observada en una semana determinada (por ejemplo, la última semana del mes).

En segundo lugar, los planes de rendimiento a largo plazo ofrecen grandes recompensas por un rendimiento excelente, pero son neutrales ante un rendimiento deficiente o mediocre. Es lo mismo que diseñar una lotería estatal con un gran premio de$ 1 millón en lugar de cien premios de$ 10 000 cada uno; se aumenta la cantidad pagada al ganador, pero no la cantidad total otorgada. Si a los directores ejecutivos de diez compañías diferentes se les concedieran opciones sobre acciones a principios de año, su valor en la fecha de la concesión podría ser similar. Sin embargo, al final del período de opciones, solo unas pocas valdrían mucho dinero; las demás no tendrían ningún valor.

En tercer lugar, la mayoría de los planes de rendimiento a largo plazo se basan en las cotizaciones de las acciones. El auge bursátil produjo altos beneficios de 1981 a 1983, mientras que la caída del mercado en la década de 1970 produjo beneficios bajos o nulos. Por lo tanto, un ejecutivo al que se le concediera un número igual de opciones sobre acciones o unidades de planes de rendimiento cada año no habría obtenido ganancias durante la caída del mercado de valores y grandes ganancias durante el auge; los movimientos cíclicos produjeron aumentos en los importes en dólares realizados, a pesar de que los montos concedidos en virtud de estos planes se mantuvieron relativamente constantes.

Por último, antes de 1978, los pagos de las opciones sobre acciones y otros planes a largo plazo aparecían en un cuadro un tanto incomprensible al final de las declaraciones de poder corporativas. Los cambios en las normas de presentación de informes de la SEC han hecho que estos sobornos pasen a ocupar un lugar destacado en la declaración, donde son mucho más accesibles para los medios de comunicación. Los totales de compensación publicados en Forbes (consulte Prueba IV) y otras publicaciones periódicas de negocios anteriores a 1978 excluyen la realización de opciones; los datos publicados después de 1978 las incluyen. Los editores de estas encuestas de compensación advierten que no se hagan comparaciones de un año a otro cuando las definiciones hayan cambiado. Lamentablemente, los críticos han ignorado a menudo estas advertencias.

¿Por qué tanta controversia?

Los recientes ataques a la compensación de los ejecutivos provienen principalmente de unas cuantas personas y grupos de intereses especiales que utilizan la controversia para promover sus propias agendas. En 1984, por ejemplo, el exrepresentante comercial de los Estados Unidos William Brock atacó las bonificaciones «excesivas» para los ejecutivos automotrices para argumentar en contra de las cuotas de importación japonesas. Los sindicatos han utilizado la cuestión salarial de los ejecutivos para reforzar las demandas de salarios más altos para sus miembros. La condena de Mark Green a los ejecutivos «exagerados» continúa con el ataque general de Nader-Green contra la empresa. En cada caso, la pregunta sobre la compensación de los ejecutivos prácticamente no tiene relación con los objetivos finales de los atacantes.

Estas agresiones, tan publicitadas, causan confusión en torno a la compensación de los ejecutivos, una confusión que se ve agravada por la investigación de segunda categoría realizada y publicada por la mayoría de los comentaristas de los medios de comunicación. La forma en que se determina la compensación es compleja; el desempeño actual es solo uno de los muchos factores que afectan a la remuneración de los ejecutivos. Por lo tanto, el desempeño no puede explicar toda o incluso la mayor parte de la compensación de una persona, aunque la relación entre la paga y el desempeño sea sólida, positiva y estadísticamente significativa. En cualquier caso, estimar la relación entre la remuneración y el rendimiento es difícil y no se puede hacer mediante simples comparaciones transversales.

Otra fuente de confusión es el uso de ejemplos aislados y pruebas anecdóticas. Los números entre comillas suelen sacarse de contexto y no cuentan toda la historia. Los ejemplos únicos que pretenden no mostrar ninguna relación entre la remuneración y el rendimiento inducen a error, ya que a menudo incluyen grandes beneficios a largo plazo, pero nunca cambios en el valor de las participaciones en acciones del ejecutivo.

No cabe duda de que algunos ejecutivos están abusando del sistema de compensación, y las pruebas anecdóticas pueden ayudar a identificar y eliminar estos excesos. Sin embargo, creo que los verdaderos excesos no los cometen los ejecutivos millonarios, a quienes, en general, se les recompensa por un historial de desempeño superior en nombre de los accionistas. Es más probable que los verdaderos abusos se produzcan entre los ejecutivos con salarios más bajos, cuya paga no está relacionada con el desempeño sino que está fuera de línea con la paga de sus pares en empresas similares. Incluso si los críticos identificaran los verdaderos excesos, es lamentable que sus ejemplos aislados ayuden a justificar una condena general.

Los accionistas del país no tienen por qué temer que los ejecutivos codiciosos los estafen. Las políticas de compensación suelen tener mucho sentido. Además, las empresas están adoptando planes de compensación que benefician a los accionistas al crear mejores incentivos de gestión.

Mis pruebas no pueden demostrar que todos o incluso la mayoría de los consejos de administración estén haciendo el mejor trabajo posible al vincular la paga de los ejecutivos al desempeño de la empresa. Sin duda, a algunos ejecutivos se les paga de más, mientras que a otros se les paga mal o se les paga de una manera que no tiene relación con el desempeño. Aun así, las pruebas indican que la compensación de los ejecutivos en las empresas estadounidenses no se caracteriza por la locura sino por el sentido común empresarial básico.

Referencias

1. Véase, por ejemplo, Joseph E. Muckley, «‘Dear Fellow Shareowner’», HBR marzo-abril de 1984, pág. 46; Mark Green y Bonnie Tenneriello, «From Pay to Perks to Parachutes: The Trouble with Executive Compensation», Informe de Democracy Project núm. 8, marzo de 1984.

2. Los artículos presentados en el simposio se publican en el Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985.

3. Véase, por ejemplo, Carol Loomis, «La locura de la compensación de los ejecutivos», Fortuna, Julio de 1982, pág. 42.

4. Harland Fox informa de la relación entre la compensación y las ventas, Compensación de altos ejecutivos, Informe núm. 854 (Nueva York: Conference Board, 1985). Las pruebas relacionadas con el tamaño de la empresa y la rentabilidad de los accionistas aparecen en el simposio sobre el tamaño y la rentabilidad de las acciones, publicado en Revista de Economía Financiera, Junio de 1983.

5. Kevin J. Murphy, «El desempeño corporativo y la remuneración de los directivos: un análisis empírico», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 11.

6. Anne T. Coughlan y Ronald M. Schmidt, «La compensación de los ejecutivos, la rotación de la dirección y el desempeño de la empresa: una investigación empírica», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 43.

7. Para obtener más información sobre la importancia de las participaciones de los ejecutivos en acciones, consulte George J. Benston, «The Self-Serving Management Hypothesis: Some Evidence», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 67.

8. Hassan Tehranian y James Waegelein, «La reacción del mercado ante la adopción de un plan de compensación para ejecutivos a corto plazo», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 131.

9. James Brickley, Sanjai Bhagat y Ronald C. Lease, «El impacto de los planes de compensación gerencial a largo plazo en el patrimonio de los accionistas», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 113.

10. Richard A. Lambert y David F. Larcker, «Los paracaídas dorados, la toma de decisiones de los ejecutivos y el patrimonio de los accionistas», Revista de Contabilidad y Economía, Abril de 1985, pág. 179.

11. Arch Patton, «Esos ejecutivos de un millón de dólares al año», HBR de enero a febrero de 1985, pág. 56.