¿Demasiado viejo para aprender?

A C.J. le encantó Ley y orden. Ya casi no tenía tiempo de ver la televisión, pero cuando lo hacía, quería algo poco sentimental. Cuando se hizo una repetición de la serie, se acomodó en el sofá de piel topo de la sala de estar y se ajustó las gafas. En ese momento, sonó el teléfono.

A pesar de que era CEO de Armor Coat Insurance, la compañía de seguros de propiedad y accidentes con sede en Providence, Rhode Island, que había heredado de su padre, todavía había una cosa que C.J. no podía hacer: dejar un teléfono sin respuesta. Ni siquiera un domingo por la noche. Suspiró y cogió el receptor.

«¿C.J.? Lo he estado buscando por todas partes». La voz del otro lado de la línea era iracunda e intensa, y C.J. supo al instante que pertenecía a Ed McGlynn, el vendedor estrella de la empresa.

Ed había sido nombrado mejor jugador seis de los últimos diez años y había aparecido en la mayoría de las cuentas principales de Armor Coat. A los clientes les encantaba. A los 52 años, seguía siendo el popular y magnético héroe del hockey que había sido en Notre Dame. Llevaba a sus principales clientes a navegar los fines de semana y jugaba al golf con ellos durante la semana. Cada vez que relataba sus triunfos, Ed presumía de que más de 300 clientes de Armor Coat le habían enviado tarjetas de recuperación después de que le hubieran extirpado el apéndice. Bien, por teléfono, Ed estaba claramente molesto.

«Llevo 23 años en esta empresa y he dado todo lo que tengo», dijo enfurecido. «Pero si no se deshace de ese sollozo que me ha molestado, me voy de aquí. Los de Internet no hablan el mismo idioma que nosotros. Son arrogantes. Les falta respeto. No tienen los mismos valores. Y le diré, C.J., que no soy solo un estúpido vendedor que se va a quedar sentado mientras un sabelotodo con cara de bebé me da la vida».

Nuevos trucos del oficio

El sabelotodo era Roger Sterling, el gurú web de 28 años que C.J. había contratado el año pasado para ser el director de comercio electrónico de Armor Coat, y el mentor que C.J. le había asignado para trabajar con Ed en sus conocimientos de informática.

Con su talento empresarial y su enfoque monomaníaco en los negocios, Roger parecía típico de la clase de ingenieros de software que florecieron en Silicon Valley. Había estudiado matemáticas en Cal Tech durante un año y fue segundo de su clase antes de dejar los estudios para unirse a un$ 20 millones de start-ups. Nacido con un sentido del derecho y la convicción de que el resto del mundo era irrelevante, Roger tenía fama por su conocimiento de la tecnología y por sus inexistentes habilidades con las personas. Tras la OPI, no solo era más rico sino también más descarado que antes.

Roger aceptó el trabajo en Armor Coat solo porque estaba convencido de que la industria de los seguros estaba lista para una revolución del comercio electrónico. Al fin y al cabo, el seguro era un producto que consistía únicamente en información y dinero. Ya entendía las posibilidades de Internet como pocas personas en el sector de los seguros. Para él, era simplemente un juego para llevar la tecnología al límite, sin tener en cuenta a las personas que la utilizarían. Cuando C.J. se puso en contacto con él para reestructurar un programa nacional para vender seguros directamente a los clientes en la Web, Roger sabía exactamente cuál era el potencial: «Podemos eliminar unos 2000 agentes. Es una licencia para imprimir dinero».

Lo extraño es que a Roger le costaba entender por qué algunas personas podían oponerse a una actitud arrogante como la suya. C.J. lo atribuyó a las diferencias generacionales. Si Roger tenía emociones, las escondía bien, tan bien que los vendedores sénior lo llamaban «Pac Man». Su reputación como robótico solo se vio reforzada por el hecho de que no parecía tener ningún interés externo. No hacía deporte, no pescaba; no parecía hacer otra cosa que conducir de ida y vuelta al trabajo en su BMW descapotable.

«Sí, si pudiera invitar a uno solo de los hombres a mi club, sin duda sería Ed», se dijo C.J. Y ahora está claro que el ego de Ed necesitaba un masaje. C.J. simpatizaba con su vendedor estrella; él mismo sabía poco de ordenadores. Pero al mismo tiempo, se dio cuenta de que no había vuelta a la era predigital. Armor Coat tuvo que pasar a la era de la Web o moriría.

Legado del cambio

De hecho, el cambio era la norma en la empresa franco-canadiense que la familia Albert fundó para cuatro personas en 1879. Desde entonces, Armor Coat era el lugar donde todos los hombres de Albert se habían cortado los dientes. Algunos veteranos aún recordaban al legendario abuelo de C.J., Anatole, que había dirigido la empresa con mano de hierro. Pero fue el padre de C.J. quien más hizo para que la empresa fuera lo que es hoy: una corporación reconocida a nivel nacional con oficinas en 32 estados. Cuando C.J. tomó el mando a finales de la década de 1980, las ventas y los beneficios de Armor Coat se estaban disparando. La empresa salió a bolsa por fin en 1996.

La OPI había hecho que la familia Albert fuera extremadamente rica; el propio C.J. era millonario muchas veces. Aún bajo el resplandor, C.J. sabía que la familia y otros accionistas confiaban en él para mantener las cosas por buen camino. Eso significaba mantener el compromiso con el cliente y mantener bajos los costes. Esto último supuso un desafío especial, dado que muchas compañías de seguros tradicionales estaban considerando la posibilidad de entrar en Internet. Las empresas emergentes que solo utilizan Internet ya habían descubierto formas más baratas y eficientes de reemplazar las arraigadas y caras redes de agentes, y C.J. sabía que Armor Coat podía ignorar esta opción solo por su cuenta y riesgo.

Sin embargo, hasta la fecha, ninguna empresa había encontrado la manera de superar el deseo del cliente de tener contacto humano. Era comprensible que la gente no quisiera comprar un seguro —un producto que a menudo se asocia con la muerte y el desastre— a través de un intermediario impersonal, como un ordenador. El desafío, tal como lo vio C.J., consistía en encontrar la manera de hacer que el producto digital fuera fácil de usar y poco intimidante. Para ello, pensó, Armor Coat necesitaba aprovechar los puntos fuertes de Ed (una sólida relación con los clientes) y los de Roger (tecnología de vanguardia). La generación mayor y la nueva tenían que unirse para que esto funcionara.

Armor Coat necesitaba aprovechar la fortaleza de Ed en las relaciones con los clientes y la fortaleza de Roger en la tecnología de vanguardia.

No iba a ser fácil. Había habido tensión entre los vendedores de la empresa y el departamento de Roger desde el principio. Los expertos en Internet no eran baratos. De hecho, C.J. tuvo que ofrecerles salarios iguales al dinero que se pagaba a los agentes de ventas que ya llevaban 15 o 20 años en el campo. Era inevitable que esos agentes se resentieran con los recién llegados «sobrepagados». C.J. también decidió que los nuevos diseñadores web dependerían directamente de Roger. C.J. se dio cuenta de que el puesto directivo de Roger podía despertar enfado entre los vendedores y preocupación por las prioridades de la empresa. Pero sabía que los nuevos reclutas en tecnología necesitarían mucho apoyo y responsabilidad si la transformación realmente iba a funcionar. Todo eso ya era bastante malo, pero entonces C.J. disparó 10% de la fuerza de ventas para reducir costes. La reacción fue grave: los supervivientes se sintieron traicionados. Los vendedores culparon a los diseñadores web por la granada organizativa que habían lanzado entre ellos.

¿Quién está a cargo?

C.J. había colgado el teléfono y estaba sentado en el sofá, sumido en sus pensamientos. Su esposa Karen entró en la sala de estar, se dio cuenta de que la televisión estaba apagada y leyó la expresión de su marido. «¿Qué pasa?» preguntó ella. Karen era psicóloga infantil y madre de sus dos hijos, Annie y Simon. C.J. y Karen llevaban casados casi 25 años y ella sabía todo lo que había que saber sobre él y el negocio.

«Las cosas se están despegando», suspiró C.J. «Ed acaba de llamar y está muy enfadado por una pelea que tuvo con Roger Sterling. Empiezo a perder la esperanza de que esto de la tutoría funcione alguna vez entre ellos».

C.J. volvió a coger el mando a distancia y volvió a los últimos momentos de Ley y orden. Justo antes del final, salió un anuncio de la agencia de corretaje bursátil en línea Ameritrade. Presentaba a un joven empleado de oficina cuyo jefe le impide fotocopiar su rostro para las invitaciones a una fiesta, no para reprenderlo sino para pedirle ayuda para comprar acciones por Internet. El jovencito le enseña a su jefe cómo navegar por la Web y, luego, explota en un baile exuberante e invita a su jefe a la fiesta.

«Bueno, desde luego no funciona así en Armor Coat, ¿verdad?», espetó C.J., levantándose del sofá y cruzando la habitación hasta la estantería. Cogió un volumen del Enciclopedia Británica y hojeó distraídamente las páginas. «Nos guste o no, es la generación más joven la que tendrá que guiarnos y no al revés», reflexionó C.J. «Y eso es un gran problema para tipos como Ed. Está muy orgulloso y desconfía tanto de la tecnología. Y tan reacio a cambiar. Pero el cambio es lo único que los niños saben».

«Nos guste o no, es la generación más joven la que tendrá que guiarnos y no al revés», reflexionó C.J. «Y eso es un gran problema para tipos como Ed».

Un nuevo tipo de mentor

De hecho, C.J. había intentado hacer exactamente lo que mostraba el comercial de Ameritrade. El departamento de recursos humanos de Armor Coat inició a principios de año un programa de mentoría inversa: se recomendó encarecidamente a todos los vendedores que eligieran un mentor joven que les enseñara a almacenar y consultar información de las nuevas bases de datos en línea de Armor Coat y a navegar por la Web. La idea era que si los vendedores centrados en el cliente entendieran más la Web, podrían ayudar a Armor Coat a utilizar Internet para aumentar los beneficios y mejorar el servicio.

Cuando C.J. descubrió que Ed no había elegido un mentor, decidió encargar a Roger que trabajara con él. Lo que a Roger le faltaba en habilidades interpersonales, lo compensaba con pura inteligencia y con su interés por los seguros, dos virtudes que Ed admiraba mucho. C.J. incluso se atrevió a esperar que Ed se sintiera halagado de recibir la atención personalizada del gurú de la tecnología de la empresa.

«Dele espacio a Ed para que le haga preguntas ingenuas. Tiene que aprender cosas con las que no está familiarizado», aconsejó C. J. a Roger. «Pero escuche sus preguntas también, porque sabe mucho sobre nuestros clientes».

Roger no se mostró nada optimista. Pensó que todo el experimento era una pérdida de tiempo. «Lo que está en juego no son unas cuantas habilidades informáticas, sino el hecho de que tipos como Ed tengan que aprender a pensar en el negocio de una manera completamente nueva», le dijo a C.J. «Ed necesita un cambio total de mentalidad, y no puedo conseguirlo enseñándole algunos trucos con el ordenador. En sí mismas, las clases de informática no tienen sentido».

La relación no mejoró a partir de ahí. El lunes pasado, Roger, furioso, llamó a C.J. para quejarse de que Ed se había saltado una reunión crítica en la que se explicaba cómo la Web crearía una interfaz más eficiente entre las aseguradoras y sus clientes. «Ese deportista que habla rápido no juega en equipo», protestó Roger con vehemencia.

C.J. No tuvo tiempo de atender la llamada en ese momento. Se acercaba la reunión del consejo de administración y estaba empeñado en preparar una presentación sobre los resultados trimestrales de la empresa, que por primera vez en 12 años estaban cayendo. «¿No pueden resolver sus diferencias?» preguntó. «Siéntese e intente solucionar el problema». Cuando Ed llamó tres minutos después para quejarse de la misma reunión, C.J. se enfureció. «No quiero oír hablar más de ello. Dios mío, Ed, tiene el doble de su edad. ¡Arréglelo!»

La cena que no

A regañadientes, Roger y Ed acordaron reunirse en el Wild Ginger ese domingo por la noche para tratar de arreglar las cosas. Era la primera vez que se sentaban a comer juntos y Ed llegaba tarde. Llevaba todo el día llevando a sus hijos de ida y vuelta a los partidos de fútbol y estaba cansado.

Cuando llegó al restaurante, Roger ya estaba sentado en una mesa tomando té verde. «Ah, está bebiendo el plato favorito de mi hija», dijo Ed, intentando entablar una pequeña charla. «Es toda una de las computadoras, lo es». Roger sonrió cortésmente pero no dijo nada. Ed descubrió que su irritación en la empresa aumentaba por poner a alguien tan inepto socialmente como Roger Sterling en una posición de autoridad.

Pidió un trago doble de Jameson’s, y luego desplegó sus palillos y empezó a hurgar delicadamente en la anguila y el maki californiano que Roger había pedido como aperitivo. Ed fue el primero en abordar el tema. «C.J. dijo que deberíamos unirnos y tratar de resolver algunas de nuestras diferencias», dijo, sopesando cada palabra. «Tal vez por el bien de Armor Coat, podamos hacer que algunas de estas innovaciones funcionen».

La respuesta de Roger fue rápida y despreocupada. «Ellos son trabajando», dijo. «Se lo dije a C.J. Vamos por buen camino. Mi equipo hace las cosas incluso más rápido de lo previsto».

La respuesta de Roger hizo que Ed apretara los puños bajo la mesa. «No soy estúpido, Roger», le tembló la voz. «Puede que sea muchas cosas, pero no soy estúpida. La Web está cambiando la distribución, sí, pero los excelentes representantes de ventas son y siempre serán la clave del negocio de los seguros. La gente no compra un seguro, usted se lo vende. No piensan en su mortalidad, usted se lo recuerda amablemente. Sé cómo funciona este negocio. Lo hago desde antes de que se le acabaran los pañales».

Roger había oído esta historia antes y sus ojos se movieron hacia arriba cuando los camareros pasaron junto a la mesa. Ed estaba muy molesto por la reacción de Roger, pero siguió adelante. «Pongamos nuestras cartas sobre la mesa», dijo finalmente. «No me gusta la forma en que usted y los otros «niños prodigio» nos han tratado en ventas. Es condescendiente. Programa reuniones de forma rutinaria con poca antelación sin siquiera comprobar si es un buen momento para nosotros. No respeta nuestra experiencia».

Roger se inclinó hacia Ed. «Mire», dijo, intentando ser conciliador, «no estoy diciendo que trabajar sobre el terreno no dé sus frutos. Pero no creo que se dé cuenta de lo mucho que está cambiando la mentalidad del cliente. La gente quiere información rápida. Quieren poder comparar los números y los servicios, y eso es mucho más fácil de hacer en Internet. A mi modo de ver, tiene dos opciones: unirse al equipo o dejar el equipo. Suena brutal, pero los jóvenes de ventas son conseguir eso».

Ed estaba horrorizado. «Déjeme darle un consejo, chico», dijo, cogiendo su cartera. «No vaya nunca a RR.PP.» Ed puso suficiente dinero sobre la mesa para cubrir la cena de los dos. Se acercó el abrigo al pecho, se puso sobre sus talones y salió corriendo del restaurante. «Está a un millón de millas de distancia», dijo Karen, apagando la televisión mientras C.J. seguía hojeando la enciclopedia.

«Estaba pensando que la tutoría parecía mucho más fácil en mis tiempos, cuando tenía claro quién hacía qué», explicó su esposo. «La sabiduría se transmitió de generación en generación. Pero hoy en día son las personas que han abandonado la escuela las que tienen ventaja».

«No creo que sea tan extraño», respondió Karen. «Aprendemos de nuestros hijos, ¿no? Y siempre aprendo de mis pacientes».

«Sí, pero cuando éramos niños, Karen, era experto en sellos. Era experto en Nancy Drew. Los niños de hoy son expertos en una revolución mundial que afecta a todos los aspectos de nuestras vidas. No es de extrañar que Ed sienta que está perdiendo el control».

En ese momento, el teléfono volvió a sonar. Esta vez fue Roger. Parecía cansado y harto. «C.J., soy un experto digital, no un experto en arreglar los egos de vendedores inseguros y de mediana edad. Eso no es por lo que he venido a Armor Coat. O McGlynn deja el equipo o lo hago yo. Eso es su decisión. Estaré por aquí mañana si quiere hablar».

C.J. puso el teléfono en su base y le transmitió las últimas noticias a Karen. «¿Qué voy a hacer?» preguntó con una profunda frustración en la voz. «No necesito un intervalo generacional en Armor Coat. Necesito que estos tipos se conecten. De lo contrario, no estaremos aquí en cinco años».

¿Qué debe hacer C.J.?

Mónica C. Higgins es profesor adjunto de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston.

Los eventos de Armor Coat no describen la tutoría, inversa o de otro tipo. Tenemos una situación en la que a un joven recién contratado se le acusa de enseñar a navegar por la Web a un vendedor que lleva 23 años en la empresa. Si funciona, un programa así podría constituir algún tipo de entrenamiento, pero desde luego no es una verdadera tutoría, que implica apoyo profesional y psicosocial, como la amistad y el cariño.

En el fondo, este caso tiene que ver con un cambio organizativo, sobre una empresa de seguros familiar exitosa que necesita cambiar la forma en que presta servicios a los clientes. Para llevar a Armor Coat en una nueva dirección de manera efectiva, C.J. Albert debería liderar la ofensiva. En cambio, el CEO delega el esfuerzo de cambio organizacional en Roger Sterling, un recién llegado al que no parece importarle nada excepto el dinero y la tecnología. Esto no es realista y está destinado al fracaso.

No sorprende que, al final del caso, tengamos dos empleados valiosos, Roger y Ed McGlynn, que estén dispuestos a dejar la empresa en un abrir y cerrar de ojos. El intento de instituir un programa de mentoría inversa ha fracasado claramente. Veamos por qué. Por el caso, sabemos que C.J. ha nombrado a Roger como mentor de Ed. Sin embargo, las investigaciones sugieren que una relación de mentoría funciona mejor cuando evoluciona con el tiempo, de manera informal, a través de un interés compartido por el desarrollo profesional. Está claro que este no fue el caso en Armor Coat.

Otras investigaciones muestran que las relaciones de mentoría eficaces son aquellas en las que los estilos de comunicación del mentor y el protegido coinciden. En este caso, ocurre lo contrario. A Ed le gusta interactuar cara a cara con la gente, desarrollar relaciones tan sólidas con sus clientes que le envían tarjetas de mejora. Roger tiene un estilo robótico. Está claro que esta no era la pareja adecuada, y mucho menos las condiciones adecuadas en las que C.J. esperaba que floreciera una verdadera relación de mentoría.

Más allá de su mala comprensión de las relaciones de mentoría, C.J. parece ajeno a las consecuencias emocionales del esfuerzo de cambio en Armor Coat. ¿Su propio diagnóstico? «Diferencias generacionales», dice, y en un momento dado incluso le ordena a Ed que «¡Arréglelo!» Este diagnóstico no aborda el verdadero problema: como Ed le dice claramente a Roger en su desafortunada cena, el personal de ventas sénior considera que no se respeta su experiencia.

Los sentimientos de Ed ciertamente no son propiedad de cualquier generación, ya sean veinteañeros o cuarenta y tantos. Sin embargo, su queja subraya un problema fundamental en este caso: ningún programa de cambio puede tener éxito simplemente imponiendo un programa de tutoría mecanicista desde arriba a los empleados que tienen dificultades con un esfuerzo de transformación generalizado y que no se respetan genuinamente los unos a los otros.

Quizás sea Karen, la esposa de C.J., la que mejor entiende lo que está en juego. Reconoce que Armor Coat tendrá que integrar a los jóvenes si eso quiere cambiar. Pero ella no ve nada fundamentalmente nuevo en eso. Dice que siempre aprende de sus pacientes más jóvenes. Así también, en la economía actual basada en la información, puede que el conocimiento sea el rey, pero lo esencial es el intercambio que se lleva a cabo entre jóvenes y mayores.

«En la economía actual basada en la información, puede que el conocimiento sea el rey, pero lo esencial es el intercambio que se lleva a cabo entre jóvenes y mayores».

C.J. necesitará tanto a Roger como a Ed para cambiarse de blindaje. Pero antes de que pueda ponerse en marcha cualquier tipo de esfuerzo de cambio significativo (o incluso de tutoría), C.J. tiene que ejercer un verdadero liderazgo. Ya entiende que tanto Roger como Ed tienen sus puntos fuertes, pero no lo ha podido comunicar. Puede empezar por ahí, no es demasiado tarde. Después de todo, ambos hombres han acudido a él en busca de consejos y consejos. Ahora es el turno de C.J., de mentor.

Lloyd Trotter es el CEO y presidente de GE Industrial Systems en Plainville, Connecticut.

Hay una evidente falta de ajuste entre Roger Sterling y Ed McGlynn en el programa de mentoría inversa de Armor Coat, y C.J. debería tomar medidas inmediatas para poner fin a esa relación. Pero el problema en Armor Coat va más allá de un choque de personalidades entre estos dos hombres.

Roger no solo es un mal mentor, también es un empleado que no está sincronizado con los valores fundamentales de la empresa. Su actitud no encaja con los valores del trabajo en equipo y la camaradería que han impulsado durante mucho tiempo la cultura corporativa de Armor Coat. Además de la cuestión de la tutoría, C.J. tiene que decidir si se queda con Roger o no.

Igual de importante, C.J. tiene que encontrar la forma de reparar el daño a Ed. El ego y la autoestima de su principal vendedor están muy magullados. Dadas las presiones empresariales actuales, C.J. No puede darse el lujo de que Ed se desvincule. Alejarlo podría tener efectos devastadores en su productividad y, en última instancia, en los resultados de la empresa. La situación de Ed debe abordarse lo antes posible.

Pero Ed debería recibir algo más que palabras confusas de consuelo de parte de C.J. Se merece la ayuda en sus esfuerzos por adaptarse a todos los cambios que se están produciendo actualmente en Armor Coat. En GE, hemos aprendido que si un ejecutivo deja de aprender cosas nuevas, pone en peligro su carrera y el éxito de la empresa. Lo ideal sería que hubiera una intervención de recursos humanos.

Tras resolver estos problemas, C.J. tiene que reposicionar la tutoría inversa de manera más positiva para sus empleados. En gran medida, parece que el programa se creó de arriba hacia abajo y se impuso en los campos de guerra de la empresa. La empresa tiene una rica historia familiar y una sólida ética de trabajo, por lo que parece que los empleados de Armor Coat probablemente aceptarían la tutoría inversa si se posicionara como una herramienta de colaboración y no como un bloqueo de nosotros contra ellos.

«Parece que los empleados de Armor Coat aceptarían la tutoría inversa si se posicionara como una herramienta de colaboración y no como un bloqueo de nosotros contra ellos».

Armor Coat también necesita volver a examinar la forma en que combina con las personas. La empresa debe tener en cuenta la dinámica de las personas que participan en la relación de mentoría inversa. C.J. necesita buscar las mejores prácticas de otras empresas. ¿Cómo seleccionan a los candidatos a mentores? ¿Qué rasgos de personalidad hacen las mejores parejas? ¿Cuáles deberían ser las expectativas de ambos lados de la relación?

Por último, hay que introducir con prudencia la idea de la tutoría inversa. Sé que cuando se me presentó la posibilidad de que una persona más joven fuera mi mentora, al principio me pareció un poco abrumador. Pero para los dos, el programa de mentoría inversa de GE ha sido una excelente herramienta para el aprendizaje y el crecimiento mutuos. Creo que la clave de nuestro éxito es que, sin importar el nivel en el que nos encontremos en la organización, podamos aceptar el cambio. Los que no pueden quedar obsoletos en nuestra organización.

Reunirse con mi mentor nos ha preparado a los dos para el cambio y rápidamente nos dimos cuenta de las numerosas oportunidades de aprendizaje y enseñanza que son bidireccionales.

He aprendido mucho sobre Internet de la mano de mi mentor y he podido experimentar y ver de primera mano los jóvenes y brillantes talentos que representan el futuro liderazgo de mi empresa. Al mismo tiempo, mi mentor ha tenido una gran oportunidad de aprender lo que es ser CEO. Si los dos nos hubiéramos cerrado a estas experiencias, habría sido un desperdicio sin sentido. Así es como lo veo para cualquiera que no esté abierto a aprender, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Está cerrando la puerta a su propio futuro.

No es demasiado tarde para que C.J. haga que la mentoría inversa funcione en Armor Coat. Al aprender de esta experiencia, podrá empezar a desarrollar algunas de las mejores prácticas que no solo ayudarán a su empresa a convertirse en un negocio electrónico, sino que también elevarán el listón para otras empresas que desean lanzar un programa de mentoría inversa.

Ablón Steven Luria es profesor clínico asociado de psiquiatría en la Escuela de Medicina de Harvard y en el Hospital General de Massachusetts, ambos en Boston. También forma y supervisa a un analista de adultos y niños en la Sociedad e Instituto Psicoanalíticos de Boston.

Mi padre, que era el CEO de un Fortuna 500 compañías, me dicen a menudo que el progreso se produce cuando los ancianos mueren y los jóvenes toman el relevo. Discutí el punto con él. Mi opinión es que el verdadero progreso se produce cuando las personas están dispuestas a aprender de los mentores, independientemente de su edad. Y una característica esencial de una buena tutoría es la apertura, por parte de ambas partes, a las complejidades de la experiencia de la otra persona.

«El verdadero progreso se produce cuando las personas están dispuestas a aprender de los mentores, independientemente de su edad».

En Armor Coat, ni Ed ni Roger tienen ningún interés real en tratar de entender la experiencia del otro. No sabemos exactamente por qué, pero puede que tenga que ver con su propia autoestima vulnerable o con la forma en que se identifican con las figuras de autoridad, como sus padres o hermanos.

Sean cuales sean los motivos del antagonismo entre Ed y Roger, C.J. debe encontrar una forma creativa de ayudar a sus empleados a trabajar juntos. Al enviar a los dos hombres a cenar solos, C.J. abdicó de su responsabilidad. En lugar de dar por hecho que entiende su experiencia, debería sentarse con ellos y sumergirse en sus puntos de vista.

C.J. necesita crear un entorno en el que Ed y Roger se sientan cómodos compartiendo sus experiencias e inquietudes. Al fomentar ese intercambio, C.J. estaría asesorando a sus dos subordinados al hacerles ver la importancia de la apertura y la tutoría conjunta. Entonces podría utilizar esa experiencia para demostrarles a Ed y Roger cómo los dos hombres pueden aprender el uno del otro y convertir Armor Coat en una empresa que aproveche al máximo la economía antigua y la nueva.

Permítame utilizar una experiencia clínica para ilustrar cómo puede funcionar.

En mi trabajo como psicoanalista infantil, siempre aprendo de mis pacientes. Uno de esos pacientes era un niño de diez años llamado Harry. Sus padres me lo trajeron porque, a lo largo de un año, Harry se veía triste, a menudo lloraba y soñaba despierto constantemente en clase. Cuando Harry me conoció y empezó a sentirse cómodo en la oficina, me dijo que quería jugar al ajedrez. Anunció que era muy bueno en el ajedrez. Jugamos al juego varias veces y resultó que su forma de jugar era bastante inusual. Cada vez que se enfrentaba a una situación difícil, anunciaba una nueva regla que daba a sus piezas poderes inusuales. Entonces me derrotaría rotundamente.

A medida que las partidas continuaban, Harry me dijo que la reina era en realidad una pieza muy débil. Le explicó que la reina era débil porque tenía que dedicar mucho tiempo a cuidar al rey, que no podía hacer mucho por sí mismo. Con el tiempo, Harry y yo llegamos a entender cómo el juego se relacionaba con su vida. El año pasado, su padre desarrolló asma y, en varias ocasiones, sufrió ataques que pusieron en peligro su vida. La madre de Harry vivía aterrorizada de que su esposo muriera repentinamente. Dejó sus actividades habituales para estar disponible en caso de emergencia. En este contexto, la vida familiar se hizo caótica y confusa. Harry sentía que su vida familiar se había vuelto impredecible y precaria.

Harry y yo fuimos mentores el uno del otro. Harry me enseñó que no necesitaba ayuda con las reglas del ajedrez ni para poder aceptar perder; necesitaba a alguien que entendiera la experiencia más amplia en la que se basa su comportamiento. Al mismo tiempo, Harry empezó a darse cuenta de que me interesaba explorar y entender sus sentimientos y experiencias confusos y conflictivos. Aprendió que quería entenderlo, no juzgarlo.

Si quieren aprender unos de otros, Ed y Roger tienen que intentar ser abiertos de una manera similar. Tienen que entender que, si trabajan juntos y aceptan sus diferencias, en última instancia, podrán aprovechar las fortalezas de los demás para ayudar a crear un negocio exitoso. Ambos tienen contribuciones únicas que ofrecer. Pero para tener alguna posibilidad de trabajar bien juntos, van a necesitar que C.J. intervenga y dé el ejemplo.

Aprender sobre la complejidad de la experiencia de otra persona es esencial en todas las relaciones y crucial para una vida vital y satisfactoria. Aunque no siempre estoy de acuerdo con mi padre, he aprendido mucho de él a lo largo de los años. Entender nuestras diferencias nos acerca aún más.

Stuart Pearson es director de TI de los servicios de marketing de Procter & Gamble en el Reino Unido e Irlanda.

Mohan Mohan es vicepresidente de la división de salud y belleza de P&G en el Reino Unido e Irlanda.

El verdadero problema de la relación de mentoría inversa entre Ed y Roger es la enorme cantidad de miedo e inseguridad en ambos jugadores. Puede que C.J. no sea capaz de salvarlos como equipo, pero puede que pueda utilizar el conflicto para aprender valiosas lecciones sobre la naturaleza de la tutoría y el cambio.

El descarado, acerado pero brillante desde el punto de vista tecnológico Roger tiene mucho que enseñarle a Ed sobre cómo competir con éxito y de forma rentable en la economía de las redes, a pesar de lo que Roger piense de que la formación en informática es «inútil». No es por suerte que Roger se haya posicionado como un gurú de la web en una industria que está lista para una revolución en línea. No le asustan los cambios ni las jerarquías y, según nuestra experiencia, es una buena característica para los jóvenes mentores. Los mentores inversos no se dejan intimidar fácilmente; necesitan confianza en sí mismos para poner desafíos a sus protegidos o la relación no funcionará.

El papel de Roger como mentor debería ser avivar el entusiasmo de Ed por la tecnología, pero C.J. también necesita convencer a Roger de que, a su vez, tiene algo que aprender de Ed. Sin esta deferencia mutua, ninguna relación de mentoría puede funcionar, revertida o no.

Aquí es donde la falta de habilidades interpersonales de Roger lo mete en problemas. No solo es incapaz de aumentar el nivel de comodidad de Ed con la tecnología, sino que Roger no está seguro de si quiere ponerse en contacto con Ed. En este momento, C.J. debe convencer a Roger de que dé un paso atrás en su misión de llevar la tecnología hasta sus límites y haga un balance de los factores interpersonales en juego. Sería un gran primer paso para mejorar la relación.

Por supuesto, Ed tiene sus propios problemas que tiene que resolver: están los salarios de los nuevos empleados, los despidos en el departamento de ventas y quizás incluso el miedo a envejecer. Y aunque Ed es muy bueno en lo que hace —las cifras lo demuestran—, no quiere aprender a hacer negocios en un mundo electrónico cambiante. Todas sus travesuras, desde salir corriendo de una sesión de entrenamiento con Roger hasta no elegir un mentor en primer lugar, apuntan a un hombre que tiene miedo de cambiar su forma de vender seguros.

Puede que Ed nunca se convierta en experto en tecnología, pero necesita adoptar un enfoque más proactivo para obtener esta nueva formación e información. Aquí es donde Recursos Humanos podría ayudar, quizás creando un programa personalizado para dar a conocer a Ed las habilidades tecnológicas que tanto necesita.

Pase lo que pase con Roger y Ed, C.J. no debería renunciar al concepto de tutoría inversa, ya que puede ser una herramienta poderosa. Pero C.J. debería darse cuenta de que la tutoría tiene un vínculo delicado en esencia, uno que no se puede forzar. El programa de mentoría inversa de P&G es voluntario y ha funcionado a la perfección una y otra vez. A pesar de que la relación laboral entre los dos encajaba en una iniciativa de formación general en P&G, al principio nos unimos porque queríamos, no porque nos asignaran el uno al otro. Organizamos horarios que nos convengan para las dos partes para reunirnos. No consideramos que la diferencia de edad sea una carga, sino una oportunidad que enriquece nuestras relaciones comerciales y personales, ya sea que hablemos de PalmPilots o de conciliar la vida laboral y personal.

«La diferencia de edad no es una carga sino una oportunidad, ya sea que hablemos de PalmPilots o de la conciliación entre la vida laboral y personal».

El programa de mentoría inversa de P&G tiene otra ventaja: difunde la base de conocimientos por toda la empresa, lo que es crucial para el éxito de cualquier organización. Hay muchas maneras de iniciar las conversaciones en una empresa, pero la tutoría inversa es una de las mejores. Y todo lo que se necesita es una voluntad genuina de aprender.

De hecho, nuestras propias experiencias con la tutoría inversa en P&G se han guiado en gran medida por la observación de Alvin Taylor de que «en el siglo XXI, un analfabeto no es el que no sabe leer ni escribir, sino el que no quiere aprender, desaprender y volver a aprender».

Yoram «Jerry» Wind es el profesor Lauder de Marketing en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia. Ha dirigido el desarrollo del programa e-Fellows de Wharton, que incluye un componente de tutoría inversa que pone en contacto a altos ejecutivos con estudiantes de Wharton.

C.J. debe estar muy frustrado después de tener un comienzo tan prometedor con sus esfuerzos por llevar Armor Coat a la era digital mediante la creación de un producto de seguro en línea «poco intimidante». Contrató a un experto en tecnología altamente cualificado, Roger, y lo capacitó para liderar la empresa en su revolución de Internet. Reconoció, con razón, la necesidad de integrar la experiencia en línea de Roger con la comprensión de Ed de las necesidades de los clientes, e instituyó un programa de mentoría inversa para crear esa sinergia.

Pero a pesar de sus mejores intenciones, C.J. tiene ahora en sus manos un par de jugadores muy descontentos: jugadores de alto rendimiento que representan los dos grupos funcionales que están en el centro de la estrategia de transformación electrónica de C.J. y Armor Coat.

Entonces, ¿qué pasó? En mi opinión, hay tres defectos mortales en la estrategia de C.J. En primer lugar, el CEO tenía previsto implementar un cambio en toda la empresa a través del silo funcional de la tecnología y no a través de un equipo multifuncional.

Luego, descuidó la arquitectura organizacional. No logró alterar la cultura ni los sistemas de compensación para que pudieran ayudar a la transformación electrónica en Armor Coat.

Por último, C.J. No creó un programa de mentoría inversa eficaz.

La tutoría inversa, para que funcione de manera eficaz, debe ser una experiencia educativa, no amenazante y de apoyo para ambas partes. Por eso, la selección de un mentor es tan importante como la elección de un entrenador en cualquier deporte profesional; requiere una reflexión y una consideración cuidadosas. Por ejemplo, no tendría a Andre Agassi como entrenador de Pete Sampras mientras los dos sigan compitiendo agresivamente entre sí. Asignar a Roger al entrenador Ed es igual de inapropiado.

Desde la perspectiva de Ed, Roger es el enemigo. Su llegada provocó el despido de amigos y colegas de Ed, y su forma impersonal de hacer negocios va en contra de todo en lo que Ed cree. Desde la perspectiva de Roger, Ed no es un colega necesitado, sino alguien que se interpone en el camino del progreso.

Dada la intensa oposición de estos hombres, la relación forzada por C.J. estaba destinada al fracaso.

El mentor y el protegido deben compartir un objetivo común y debe haber confianza entre las dos partes. El mentor adecuado para Ed sería un joven con experiencia en tecnología, y alguien que pueda demostrar empatía e interés por que Ed domine la tecnología necesaria para llevar a Armor Coat al próximo milenio. El mentor también debe mostrar un respeto sano por las habilidades que Ed aporta. Dada su personalidad, tal vez Roger no debería ser mentor en absoluto.

«La tutoría inversa puede consolidar la colaboración entre los grupos funcionales, pero no puede ser la única herramienta que refuerce ese trabajo en equipo ni el único catalizador del cambio».

Un último punto: la tutoría inversa puede solidificar la colaboración entre los grupos funcionales, pero no puede ser la única herramienta que refuerce ese trabajo en equipo ni el único catalizador del cambio, como parece ser lo que se espera en este caso. Más bien, la tutoría inversa eficaz es un subproducto de una buena comunicación que ya existe entre los grupos funcionales. Incluso las mejores relaciones mentor-protegido tienen sus límites.