Demasiadas ganancias pueden arruinar a su empresa

¿Qué define el éxito de una empresa? Durante la mayor parte del siglo pasado, fueron las ganancias. Las principales empresas del mundo fueron las que crearon un modelo de negocio rentable y lo aprovecharon con el tiempo. La rentabilidad como medida clave del éxito empresarial era similar a una ley de la física, como la gravedad, una suposición fundamental que todos damos por sentado: hay que generar beneficios para crear valor accionarial a largo plazo. Pero lo que antes era una característica natural del panorama competitivo ahora se ha convertido en una trampa para las personas y las empresas que no son capaces de adaptarse a un nuevo panorama y cambiar su enfoque.

Dos grandes y conocidas empresas de tecnología ilustran con claridad este cambio. Considere Microsoft en Steve Ballmer. El exCEO cree que la obtención de beneficios es la principal medida de una empresa, y está orgulloso, con razón, de los 250 000 millones de dólares en beneficios que Microsoft generó durante su mandato durante 14 años. Pensemos entonces en Amazon, la primera gran empresa en lograr un crecimiento bursátil a largo plazo durante la mayor parte de dos décadas sin prácticamente ningún beneficio que mostrar. El contraste no podría estar más claro: Amazon, que hace grandes y arriesgadas apuestas sin miedo como un emprendedor en serie; y Microsoft, que evita la innovación disruptiva en favor de seguir siendo el» seguidor rápido» siempre lo ha sido, obteniendo beneficios de tecnologías previamente probadas.

Partiendo de un paradigma centrado en la rentabilidad, no es sorprendente que Ballmer criticara a Amazon, el vecino de Microsoft en Seattle, y su centrarse en hacer crecer y ampliar su gama de servicios en lugar de beneficios. Desde la perspectiva del viejo paradigma, era como si Amazon intentara desafiar la gravedad. Pero el contraste ha llegado a favorecer a Amazon. Mucha gente en Silicon Valley ve a Microsoft como irrelevante hoy, mientras los inversores de Amazon se centran en su crecimiento futuro. Los beneficios aparecen cada vez más como un indicador rezagado de las innovaciones de ayer. Alrededor de las tres cuartas partes de los beneficios de Microsoft provienen de dos productos de gran éxito que la empresa presentó en las décadas de 1980 y 1990: el sistema operativo Windows y la suite de productividad Office. Como Paul Graham, cofundador de Y Combinator escribió, «Microsoft ensombreció el mundo del software durante casi 20 años, a partir de finales de los 80… Pero ya no existe. Puedo sentirlo. Ya nadie le tiene miedo a Microsoft. Todavía ganan mucho dinero… Pero no son peligrosos». Y eso fue en 2007.

Amazon mantiene los márgenes muy reducidos, como parte de su misión de convertirse en el mejor lugar para comprar casi de todo. Como CEO Jeff Bezos tiene dijo, «Su margen es mi oportunidad». Amazon se centra maniáticamente en los costes, pero en lugar de dejar que los beneficios se traduzcan en beneficios, se los transfiere a sus clientes. Además, Amazon necesita gastar mucho a medida que hace crecer sus negocios actuales y nuevos. Por ejemplo, como parte de su servicio de entrega el mismo día, está ampliando drásticamente sus centros de distribución y contratando a miles de personas en California y otros estados. Destina sus ganancias a crear y expandir nuevos productos (teléfonos móviles, tabletas) y a seguir desarrollando Amazon Web Services (AWS). En 2006, AWS comenzó a ofrecer servicios de infraestructura de TI a las empresas en forma de servicios web, lo que ahora se conoce comúnmente como computación en nube. En la actualidad, AWS impulsa un universo en crecimiento de más de un millón de clientes activos en 190 países de todo el mundo.

Esto puede resultar muy difícil de hacer dado el increíble atractivo de la rentabilidad a la hora de impulsar la estrategia. Y ahí está la «trampa»: el éxito de una empresa en la generación de beneficios puede impedir la inversión en innovación que necesita. Las empresas que se centran en las ganancias se centran en aumentar la eficiencia y reducir los costes, y pierden nuevas oportunidades. Mientras Ballmer centraba los recursos clave en una nueva versión de Windows (» Longhorn») para defender la principal línea de productos de Microsoft, perdió grandes oportunidades en las búsquedas, las redes sociales y los teléfonos. (Tanto el motor de búsqueda Bing como el Windows Phone llegó demasiado tarde para poner serios desafíos a Google, por un lado, y al iPhone y Android, por otro.) Microsoft parecía ponerse rígida e hinchada y tenía dificultades con las fusiones y adquisiciones. Un amigo nuestro dijo hace poco: «En sus inicios, Microsoft corría más riesgos que un pirata; ahora corre menos riesgos que una compañía de seguros».

Un nuevo modelo de crecimiento

¿Qué lecciones podemos aprender del diferente énfasis de Microsoft y Amazon en las ganancias? ¿Cómo sabe cuándo centrar su atención en defender una fuente de ingresos y cuándo preocuparse por ganar en el futuro?

A pesar de su escala, Amazon sigue pensando y actuando como una empresa emergente. Ha mantenido su apertura a la invención que fue característica de sus inicios. Se centra en el crecimiento y sigue creando cosas nuevas. Está ampliando su actividad principal aumentando la selección (la gama de productos que vende) y mejorando la experiencia del cliente (por ejemplo, Amazon Prime y el servicio al día siguiente y el mismo día). He aquí un ejemplo aproximado de este nuevo modelo en comparación con el de Microsoft.

El modelo de Microsoft, que refleja su definición de éxito, gira en torno a los beneficios. Como dijo nuestro amigo, no siempre fue así. Al principio de su vida empresarial, el modelo de Microsoft sin duda se parecía mucho al de Amazon. Pero Amazon ha encontrado la manera de mantener su modelo más empresarial, haciendo crecer su negocio al límite, con servicios como AWS y productos como el Kindle y el Fire. Amazon todavía tiene la fase fundacional, el celo por crear y construir. Mide su éxito en función del crecimiento de los ingresos y de los clientes satisfechos, no de los grandes beneficios.

Las empresas de alta tecnología ofrecen un laboratorio útil para explorar la tensión entre los beneficios y la innovación, ya que los ciclos de vida de los productos de alta tecnología son cortos y se están reduciendo. A medida que empresas como Microsoft triunfan y crecen hasta convertirse en grandes, tienden a convertirse en administradores de las fórmulas que les han llevado al éxito y se centran en la rentabilidad. Ordeñan sus vacas lecheras. Pero centrarse excesivamente en los beneficios puede hacer competir con las inversiones que podrían llevar a la creación de la próxima gran novedad.

¿Podrá Microsoft escapar de la trampa de las ganancias, recuperar su espíritu fundacional y empezar a correr más riesgos? ¿O cree que reducir el margen de muchos de sus productos no tiene ningún beneficio, como hace Amazon, ya que no aumentará la cuota? Hay algunos avances recientes interesantes. Se ha infringido el tradicional modelo de negocio de software retráctil que rodeaba a los principales productos de Windows y Office de Microsoft. CEO actual Satya Nadella parece estar avanzando poco a poco con la introducción de versiones «software como servicio» (en la nube) de Windows y Office a precios más razonables, a expensas de los beneficios. Y parece que Nadella tiene un interés renovado por correr riesgos y hacer grandes apuestas, como la realidad virtual Lente HoloLens. ¿Podría Microsoft estar dispuesto a conceder sus márgenes de beneficio tradicionales para ganar en esta nueva categoría, tomando en efecto una página del manual de estrategias de Bezos? El tiempo lo dirá.