Demasiado carisma puede hacer que los líderes parezcan menos eficaces

La sabiduría convencional sugiere que los líderes más carismáticos son también los mejores líderes. Los líderes carismáticos tienen, por ejemplo, el capacidad de inspirar a otros hacia niveles más altos de actuación e inculcar niveles profundos de compromiso, confianza y satisfacción. Como resultado, sus subordinados generalmente los perciben como más eficaces, en comparación con los líderes menos carismáticos.

Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que, si bien tener al menos un nivel moderado de carisma es importante, tener demasiado puede dificultar la eficacia del líder. Realizamos tres estudios, en los que participaron 800 líderes empresariales de todo el mundo y alrededor de 7 500 de sus superiores, pares y subordinados. Los líderes ocuparon diferentes niveles directivos, desde supervisores hasta directores generales. Nuestro periódico saldrá próximamente en la Revista de Personalidad y Psicología Social.

En primer lugar, es importante entender qué es el carisma. Los modelos tradicionales de liderazgo carismático afirman que el carisma no es un rasgo de la personalidad, sino que simplemente existe en los ojos del espectador. En otras palabras, el carisma es atribuido a alguien, en lugar de basarse en la personalidad de uno.

Sin embargo, la observación de que la gente tiende a estar de acuerdo en su percepción de los niveles de carisma de los demás sugiere que no se trata solo de una cuestión de atribución, y que este acuerdo podría resultar de una base basada en la personalidad que subyace a estas percepciones. Así que el primer objetivo de nuestra investigación era establecer una medida de personalidad carismática.

Entregamos a los líderes la Encuesta de Desarrollo de Hogan (HDS), un inventario de personalidad diseñado específicamente para las solicitudes de trabajo, y analizamos su puntuación según cuatro tendencias de personalidad: audaces, coloridas, traviesas e imaginativas. Los líderes más carismáticos obtienen puntajes altos en estos rasgos, lo que se refleja en su alta confianza en sí mismos, su talento dramático, su disposición a poner a prueba los límites y su pensamiento expansivo y visionario.

Luego, realizamos un estudio para confirmar este grupo de rasgos como una medida válida de la personalidad carismática. Con una muestra de 204 líderes empresariales, demostramos que la personalidad carismática estaba relacionada con la percepción de los subordinados sobre el liderazgo carismático. Así que los líderes con una personalidad muy carismática, medida con el carisma del HDS, también eran percibidos como muy carismáticos por sus subordinados. Usar un conjunto de datos de archivo a partir de 1998, en una muestra de 156 personas, demostramos además que los niveles de carisma del HDS podían predecirse según los comportamientos carismáticos de las personas (por ejemplo, ser enérgicas, asertivas y generar entusiasmo).

Nuestro segundo objetivo era investigar la relación entre la personalidad carismática y la eficacia de los líderes. En un segundo estudio, 306 líderes (el 65% de ellos hombres) hicieron autovaloraciones del HDS sobre su carismática personalidad, mientras que sus compañeros de trabajo evaluaron su eficacia general mediante una escala de 10 puntos, en la que 5 es adecuado y 10 es sobresaliente. En conjunto, 4.345 de sus compañeros de trabajo participaron en este estudio: 666 superiores, 1659 compañeros y 2.020 subordinados. Una media de 14 personas calificaron a cada líder en términos de eficacia general.

De acuerdo con nuestras expectativas, descubrimos que, a medida que aumentaba el carisma, también lo hacía la eficacia percibida, pero solo hasta cierto punto. A medida que las puntuaciones de carisma seguían aumentando por encima del percentil 60, que está justo por encima de la puntuación media en relación con la población general de adultos que trabajan, la percepción de eficacia empezó a disminuir. Esta tendencia se mantuvo constante en los tres grupos de observadores (subordinados, compañeros y supervisores).

También pedimos a los líderes que evaluaran su propia eficacia. Como se muestra a continuación, cuanto más carismáticos eran los líderes, más valoraban su propia eficacia. Esta discrepancia entre la autopercepción y las valoraciones de los observadores está en línea con otras investigaciones demostrando que los líderes con una autoestima alta suelen sobrevalorar su desempeño según diversos criterios.

En un tercer estudio, comprobamos si los efectos de la personalidad carismática en la eficacia podían explicarse analizando los comportamientos específicos de los líderes. Para comprobarlo, pedimos a 287 líderes empresariales (un 81% hombres) que calificaran su carismática personalidad y a una media de 11 compañeros de trabajo, incluidos supervisores, compañeros y subordinados, que calificaran a cada líder en términos de eficacia general. Además, los compañeros de trabajo ahora también calificaban a los líderes según dos pares de dimensiones opuestas del comportamiento del líder: el grado en que estaban contundente y posibilitar (aprovechando las dimensiones del comportamiento interpersonal), o cómo lideraron), y la medida en que estuvieron estratégico y operativo (que representa las dimensiones organizativas, o qué ellos lideraron).

Aunque no encontramos relaciones significativas entre el carisma y las dimensiones del comportamiento interpersonal, descubrimos que los líderes muy carismáticos tenían la percepción de que tenían un comportamiento más estratégico y menos operativo. Pero, ¿cómo puede explicar esto los bajos índices de eficacia de los más carismáticos?

Una explicación es que los costes asociados con el rasgo deseado (el carisma) con el tiempo superan sus beneficios. Para los líderes muy carismáticos, esperábamos que los costes asociados a la falta de comportamiento operativo superaran los beneficios que ofrece el comportamiento estratégico cuando se supera un cierto nivel de carisma. Y eso es exactamente lo que descubrimos: los líderes muy carismáticos pueden ser ambiciosos desde el punto de vista estratégico, pero esto se hace a expensas de que las actividades laborales del día a día se ejecuten de manera adecuada, lo que puede perjudicar la percepción de la eficacia. No lograron, por ejemplo, gestionar las operaciones diarias necesarias para implementar su gran visión estratégica y adoptar un enfoque metódico para hacer las cosas a corto plazo. Un análisis más detallado mostró que, en el caso de los líderes con niveles más bajos de carisma, ocurrió lo contrario: se descubrió que eran menos eficaces porque carecían de un comportamiento estratégico. Por ejemplo, no dedicaron suficiente tiempo a planificar a largo plazo y no adoptaron una perspectiva general, cuestionaron el status quo y fomentaron la innovación.

En términos de implicaciones prácticas, nuestras conclusiones sugieren que los líderes deben ser conscientes de los posibles inconvenientes de ser muy carismáticos. Aunque es difícil trazar una línea precisa entre «lo suficiente» y «demasiado» carisma, hay algunos rasgos a tener en cuenta que pueden influir en la eficacia. La confianza en sí mismo, por ejemplo, puede convertirse en exceso de confianza y narcisismo en los líderes muy carismáticos, mientras que la tolerancia al riesgo y la persuasión pueden empezar a traducirse en conductas manipuladoras. Además, la naturaleza entusiasta y entretenida del carisma puede convertirse en conductas de búsqueda de atención que distraigan a la organización de su misión, y la creatividad extrema puede hacer que los líderes muy carismáticos piensen y actúen de formas extravagantes y excéntricas.

Para aquellos cuyo carisma puede estar por encima de lo óptimo, pueden resultar útiles los programas de entrenamiento y desarrollo destinados a gestionar las posibles debilidades operativas, mejorar la autoconciencia y mejorar la autorregulación. Los líderes muy carismáticos también se beneficiarían de recibir comentarios de sus compañeros de trabajo sobre su eficacia. De esa manera, cualquier brecha entre su percepción y la percepción de los demás quedará claro. Por el contrario, los programas de entrenamiento para líderes con poco carisma podrían centrarse más en impulsar su comportamiento estratégico.

En resumen, encontramos apoyo para la idea de que un líder puede ser demasiado carismático. Nuestros hallazgos sugieren que los líderes muy carismáticos son percibidos como menos eficaces, no por motivos interpersonales, como el egocentrismo, sino por motivos empresariales que se relacionan específicamente con la falta de comportamiento de los líderes operativos.

Queremos señalar que no incluimos factores situacionales en nuestro estudio, que podrían influir en la fuerza y la forma de la relación entre el carisma y la eficacia del líder. En determinadas condiciones, como en situaciones de bajo estrés, esta relación puede ser estrictamente lineal («cuanto más carisma, mejor»). Sin embargo, creemos que las situaciones de mucho estrés y presión son más bien típicas de un contexto de liderazgo «normal», ya que aumentan la probabilidad de encontrar un demasiado de algo bueno efecto. Será importante realizar más estudios para investigar más a fondo las condiciones específicas en las que el carisma es deseable o no.