Demasiados pivotes, muy poca pasión

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Durante el verano de 2011, Brandon Ballinger decidió lanzar un negocio. Tenía mucho a su favor: un título en informática, casi cinco años de experiencia en Google y un buen puesto en el programa de tres meses de Y Combinator, un «acelerador de empresas» en el que emprendedores con experiencia asesoran a jóvenes emprendedores. Por lo general, un aspirante a fundador de una empresa también necesitaría una idea, un concepto de construir una trampa para ratones mejor que hubiera desarrollado discretamente durante años. Pero en Y Combinator, Ballinger cambió entre cinco de ellas. Tal vez crearía una aplicación para teléfonos inteligentes que destacara las ofertas especiales en los bares cercanos… o un programa de programación para los médicos residentes… o un servicio de detección de spam… o un negocio de entrega de alimentos por suscripción… o un sitio web de viajes sociales. Su socio y él debatieron sobre «pasar» de un negocio incipiente a otro, incluso cuando el tiempo pasaba hacia el tan importante «Día de la demostración», cuando tenían que presentar sus ideas a los inversores.

La historia de Ballinger, que aparece en La plataforma de lanzamiento, El relato arrollador de Randall Stross sobre cómo 64 empresas emergentes se abrieron paso hackeando la residencia de Y Combinator resume a la perfección la sabiduría emergente sobre cómo lanzar un negocio exitoso. Sus principios: elegir el equipo adecuado; crear rápidamente un «producto mínimo viable»; utilizar los comentarios de los clientes para mejorar o dejar el producto y pasarse a otra cosa. De hecho, uno de los equipos más exitosos de la promoción de 2011 de Y Combinator rompió su plan de negocios de ocho semanas a lo largo del programa de 12 semanas, se cambió a otro sector y terminó recaudando 2,5 millones de dólares en financiación.

El cofundador de Y Combinator, Paul Graham, que es la estrella del libro de Stross, es uno de los principales evangelistas de este nuevo proceso. Pero últimamente su portavoz más elocuente ha sido Eric Ries, autor del superventas El Lean Startup. Ries, de tan solo 32 años, es un veterano empresario tecnológico que reconoció los paralelismos entre el sistema de producción ajustada de Toyota y el espíritu de innovación continua que cree que las pequeñas empresas deben dominar. En el libro, expone su receta para un régimen disciplinado de «aprendizaje validado» y «construya, mida y aprenda». En lugar de confiar en una intuición al estilo de Steve Jobs para lo que quieren los clientes y en un proceso de desarrollo de productos perfeccionista que culmine con un gran lanzamiento, los fundadores deberían poner las maquetas delante de los clientes y, luego, modificarlas y probarlas repetidamente, aprendiendo de los fracasos y realizando mejoras graduales hasta crear algo vendible.

¿Qué tan rápido y barato se puede hacer esto? Fin de semana de startups, de Marc Nager, Clint Nelsen y Franck Nouyrigat, describe los eventos locales en los que desconocidos se reúnen un viernes por la noche para presentar ideas para empresas emergentes, formar equipos y crear una empresa el domingo por la noche, tan solo 54 horas después. (El libro es básicamente un anuncio de los eventos, pero es efectivo: me interesó asistir). En La start-up ultraligera, Jason L. Baptiste, cofundador con Andrés Baretto de una tecnología de publicación para iPad llamada Onswipe, centra sus sugerencias para crear negocios en ideas que cuestan menos de 200 dólares y ofrece consejos prácticos sobre temas como encontrar ayuda de programación barata que permita a los aspirantes a emprendedores obtener un producto inicial en dos semanas.

«El éxito de las startups se puede diseñar siguiendo el proceso correcto, lo que significa que se puede aprender, lo que significa que se puede enseñar».

Aunque hay un consenso persuasivo entre estos cuatro libros (utilizan las mismas palabras de moda y se refieren a las mismas empresas (principalmente Dropbox, la empresa de almacenamiento basada en la nube) como modelos a seguir, el consejo puede resultar difícil de tragar. Gran parte de la estrategia que ofrecen no se transfiere muy bien fuera del mundo de las empresas emergentes de tecnología: las pruebas y los ajustes diarios pueden funcionar para un sitio web o una aplicación, que se pueden modificar mediante cambios de código, pero no para los productos manufacturados tradicionales. Ninguno del combinador Y o Lean Startup las empresas parecen destinadas a cambiar el mundo (o, lo que es más importante, a emplear a muchas personas); en lugar de estar «hechas para durar», estas empresas parecen «hechas para ser adquiridas por Google». Y con o sin razón, los civiles también tienden a ver a los creadores de empresas de éxito como personas que conciben y se obsesionan con una visión brillante y que se esfuerzan por salir adelante ante el escepticismo manteniendo su compromiso con la profunda convicción de que el mundo necesita su producto o servicio. Por el contrario, las personas de estos libros parecen más interesadas simplemente en crear una empresa: cualquier compañía, y su voluntad de jugar con rayuela entre ideas muy diferentes puede parecer caprichosa o promiscua. Nada menos que Mark Zuckerberg expresó su opinión en un evento de Y Combinator, reprendiendo a la multitud: «Ha decidido que quiere crear una empresa, pero aún no sabe lo que le apasiona».

Aun así, cualquier emprendedor debería apreciar la lógica subyacente del enfoque Lean y tratar de incorporar algunos de sus elementos. Para ver historias con moraleja de quienes no lo hacen, simplemente sintonice los de ABC Tanque de tiburones. La serie, un éxito de audiencia desde su tercera temporada, la primavera pasada, se posiciona como una versión de capital riesgo de American Idol; cinco «inversores que se han hecho a sí mismos y muy ricos» (incluidos el magnate empresarial Mark Cuban y el fundador de FUBU, Daymond John) escuchan las propuestas de negocios y deciden si invierten, a veces haciendo ofertas uno contra el otro para comprar la entrada. Como con American Idol En los episodios de prueba, algunos de los lanzamientos son absurdamente malos: en el piloto de la primera temporada, un tío lanzó unos auriculares Bluetooth implantables quirúrgicamente. Pero lo que más llama la atención es que incluso los emprendedores que parecen profesionales suelen dedicar años (y muchos miles de dólares) a perfeccionar un producto sin mostrárselo nunca a un cliente ni intentar realizar una venta. Si la voluntad de los hackers de Silicon Valley de revolotear entre ideas sugiere una falta de pasión, Tanque Shark pone de relieve el extremo opuesto: una fe ciega e inquebrantable en un sueño sin buscar pruebas de la demanda del mercado. Ya sea que venda una aplicación o una bebida energética, no es un negocio hasta que los clientes empiecen a comprar.

Como ocurre con la mayoría de las actividades, el enfoque más saludable se encuentra en algún punto intermedio. Los hackers de 25 años guiados por Paul Graham tienen tantas ventajas que pueden darse el lujo de cambiar de modelo de negocio cada pocas semanas, pero son anómalas. Para el resto de nosotros, encontrar el equilibrio adecuado entre pasión, paciencia y un respeto práctico por los comentarios del mercado probablemente sea una fórmula más realista para el éxito de las empresas emergentes.