¿Demasiado grande para fallar? : Walter Wriston y Citibank

Wriston: Walter Wriston, Citibank y el ascenso y la caída de la supremacía financiera estadounidense, Phillip L. Zweig (Nueva York: Crown Publishers, 1995).

El derrumbe de la casa de los hermanos Baring en 1890 repercutió durante años en la ciudad de Londres. En la era premoderna del patrón oro, la solvencia de las instituciones financieras se ponía a prueba periódicamente mediante el pánico, las contracciones y otras perturbaciones cíclicas. Solo en 1891, unas tres docenas de miembros de la Bolsa de Valores de Londres quebraron o, en la jerga de la época, fueron «golpeados». En la ceremonia de martilleo, un funcionario de la Bolsa subía a la tribuna, levantaba un mazo y lo dejaba caer tres veces, como un hacha. «Caballeros», entonaba el hombre, «el Sr. Fulano ruega que informen a la Cámara de Representantes de que no puede cumplir sus acuerdos», es decir, cumplir con sus oficios o, en esencia, vivir su vida profesional en compañía de personas solventes.

En la misma época de ansiedad, un personaje financiero londinense llamado Alexander Wallace lanzó un cohete contra el personal de la firma de la que era socio principal. En materia de crédito, Wallace habló con una autoridad casi absoluta: no solo como propietario de Wallace Brothers, comerciantes de las Indias Orientales, sino también como director del Banco de Inglaterra. Su objetivo era «inculcar a todos que el sol no siempre brilla, que los mejores barcos tienen que enfrentarse a tormentas y que el crédito que se ha tardado 50 años en crearse puede desaparecer en una noche; es algo muy delicado», como lo citó David Kynaston, historiador de las finanzas británicas.1

Wallace añadió epigramaticalmente: «Debemos tener tanto cuidado con nuestro crédito ahora como si lo siguiéramos creando».

Hay muchos menos pánicos y disturbios de este tipo en esta era moderna y posterior al patrón oro de la banca y las finanzas, la era de Wriston, como bien podría llamarse en honor al antiguo presidente de Citicorp y tema de una enorme biografía a escala de un banco central monetario. En los Estados Unidos, el gobierno ha pasado el último medio siglo echando petróleo en las aguas financieras y económicas. Tan bien ha conseguido reducir la volatilidad de los ciclos económicos y eliminar la forma de reacción en cadena de corrida de los bancos que la última depresión en los Estados Unidos tuvo lugar durante la presidencia de Herbert Hoover. La última gran racha de los bancos fue durante la de Franklin D. Roosevelt, la última bolsa bajista realmente devastadora fue durante la de Richard Nixon y el último gran pánico bursátil —la caída de 1987— fue durante la de Ronald Reagan. Aunque podría decirse que el sistema bancario, agobiado por el sector inmobiliario, mereció ser azotado por sus depositantes en el período comprendido entre 1989 y 1991, no se materializó ese pánico. De hecho, en lugar de postularse por su dinero, el público huyó de él: se quedó sin dinero y se quedó con bonos y acciones. Puede que el sol no siempre brille, para hacerme eco de Wallace —últimamente no ha brillado para los minoristas estadounidenses ni para sus acreedores—, pero el clima financiero se ha vuelto cada vez más templado de lo que Wallace se hubiera atrevido a esperar. En general, cada vez es más difícil afirmar, como lo hizo Wallace, que el crédito es «delicado».

En los Estados Unidos, el crédito parece indestructible. Así, el invierno pasado, cuando la política de un presupuesto federal equilibrado empeoró, algunos de los principales especuladores instaron públicamente a los congresistas republicanos a forzar la quiebra. Según el argumento, una interrupción en el pago del capital y los intereses por parte del Tesoro de los Estados Unidos mejoraría el crédito de los Estados Unidos si sirviera para acelerar el día en que los ingresos igualaran los desembolsos del presupuesto federal unificado. Presumiblemente, la reputación financiera del país sería autosellante, como un neumático.

Las crisis financieras no solo se han vuelto menos frecuentes, sino que las leyes de quiebras se han vuelto más indulgentes y la forma de propiedad empresarial está más extendida. Hoy en día, una empresa (o una persona o un municipio) de los Estados Unidos puede solicitar protección ante sus acreedores en virtud del capítulo correspondiente del código federal de quiebras y esperar vivir para volver a pedir préstamos en condiciones no punitivas. Los deudores ilíquidos o insolventes no son humillados ni liquidados, como se hacía habitualmente antes de la Ley Chandler de 1938, sino que se los protege y reorganiza. La nomenclatura de la quiebra es reveladora. Una sociedad en quiebra ya no es, de nombre, una «quiebra», sino un «deudor en posesión», que posee nada menos que los activos corporativos. Queda en manos del tribunal decidir cómo repartir esos activos. Hoy en día, el crédito no es una virtud absoluta, como la honestidad, sino un activo económico, como una propiedad, planta o equipo. Cuando la solvencia ya no genera la rentabilidad esperada, un deudor puede optar por la quiebra como opción táctica, del mismo modo que un luchador cansado puede buscar el superávit en un apuro. La pérdida de aplicabilidad del epigrama de Wallace con respecto al crédito es especialmente evidente en la banca. Por su naturaleza, un banco es una empresa plagada de riesgos. Pide préstamos a un tipo de interés a sus depositantes y presta a sus prestatarios con otro tipo. Como el margen de beneficio suele ser pequeño y el apalancamiento suele ser excelente, a menudo es difícil resistirse a las tentaciones de tratar de estirar la rentabilidad mediante préstamos agresivos o ilusiones.

El crédito ya no es una virtud absoluta; es un activo económico, como las propiedades y el equipo.

Hace un siglo, el mercado trató duramente a las instituciones ilíquidas o insolventes y con la misma dureza a sus depositantes. Con qué dureza se puede deducir de un extracto de una carta escrita por una víctima del fracaso de la Liberator Building Society de Londres aproximadamente al mismo tiempo que Wallace recortaba velas y predicaba la liquidez. «Este problema con sus noches de insomnio y ansiedad acumulada me ha aplastado tanto —algunos días se arrastran por la agonía— que mi futuro es lo suficientemente oscuro, no sé lo más mínimo qué será de mí», escribió la depositante, una maestra de escuela. «Solo puedo salir a llorar por la noche (la única vez que puedo permitirme el lujo de llorar), ‘Oh, Dios, me he esforzado tanto y tenía ganas de llegar a mi casita, con mis libros, con tanto anhelo, sálvame, oh, sálvame del asilo de trabajo… ‘»2

Mientras la maestra de la escuela pedía a gritos que la rescataran, los banqueros y comerciantes del otro lado del tema escribían al gobernador del Banco de Inglaterra para protestar contra la intervención gratuita en el mercado. Un corresponsal deploró «la idea de que los banqueros confíen en el Gobierno o en el Banco para protegerse de las consecuencias de su propia falta de percepción».3

La historia, por supuesto, favorecía a la directora de escuela, a ambos lados del Atlántico. En los Estados Unidos, el pánico de 1907 impulsó el sentimiento a favor de la creación de un banco central; la Ley de la Reserva Federal se aprobó debidamente en 1913. La Gran Depresión revitalizó el movimiento para socializar el riesgo de pérdidas inherente a la banca; la Corporación Federal de Seguro de Depósitos se creó en 1933. En los años siguientes, la política gubernamental eliminaría el riesgo cíclico de una contracción bancaria —con todas las corridas, pérdidas y vidas destrozadas que ello conlleva—. Profesores de escuela con$ 100 000 o menos depositados en una institución asegurada no volverían a perder sus ahorros.

Sin embargo, la nueva era de riesgo socializado tuvo sus propios costes: principalmente, la pérdida de disciplina en los préstamos y los préstamos. Al dejar de temer las corridas y las contracciones forzadas, los banqueros se mostraron más dispuestos a prestar (con márgenes antieconómicos pequeños) con garantías ilíquidas, como bienes inmuebles, o sin garantía alguna. John M. («Al cien por cien») Nichols, presidente del First National Bank de Englewood (Illinois), parecía ver los peligros con tanta claridad como cualquiera. Incluso en el final de la Depresión, el banco de Nichols estaba a salvo; de hecho, eran 100% líquido, tal como lo implicaba el apodo del presidente, y de hecho, invitó a los depositantes a retirar su dinero durante el pánico de marzo de 1933. En 1934, para protestar contra la idea de que el gobierno debía proteger a los banqueros contra su propia falta de percepción (una idea que entonces estaba en auge), Nichols anotó ostentosamente el valor de las acciones que su banco estaba obligado a mantener en el Banco de la Reserva Federal de Chicago desde$ 24 000 a una moneda de diez centavos. Bajo su liderazgo, el Primero se convirtió en el único banco entre los 6.000 miembros de la Reserva Federal del país que se negó a pagar la parte que le correspondía al fondo de seguro de la FDIC. Nichols calificó el proyecto de seguro de depósitos de «un maldito truco político» y cerró su banco en 1941 «mientras durara la emergencia inventada por Roosevelt». En 1943, derribó el edificio de la sede en lugar de venderlo a los compradores que lo desearan. Con el objetivo de dar a la institución un «entierro honorable», ordenó que el terreno baldío se cubriera de tierra negra.4

La era del riesgo socializado tuvo costes: principalmente, la pérdida de disciplina a la hora de prestar y pedir préstamos.

Walter Wriston, director ejecutivo de Citibank desde hace mucho tiempo y podría decirse que el principal banquero estadounidense de su generación, es un tipo de financiero muy diferente. Al igual que Nichols, Wriston se ha pronunciado en contra de la intervención del gobierno en la banca. A diferencia de Nichols (o lo que sabemos de él), Wriston a veces lo acogía con satisfacción. Nichols se resistió, Wriston se adaptó; Nichols fracasó en la banca, Wriston lo logró. Si Nichols era emprendedor, Wriston era un hombre de empresa. Durante el mandato de Wriston, Citibank no solo no se dedicó a la proposición de que 100% de los fondos de un depositante deberían estar accesibles al 100%% de la época, pero Wriston habría considerado la implementación de esa propuesta como un gigantesco paso atrás en la evolución de la banca. Wriston, que ayudó a inventar el certificado de depósito negociable y otras formas de pasivos no tradicionales, era un progresista.

Se vistió como tal. Phillip L. Zweig registra que en su primer día como presidente del Citibank (1 de julio de 1967), Wriston se presentó a trabajar con una camisa que claramente no era blanca. Era —los tradicionalistas se frotaron los ojos— a rayas. El gesto fue profético. El régimen de Wriston incluiría la experimentación, la innovación, la empresa, el drama y la herejía. La carrera de Wriston como innovador bancario se vería favorecida de manera significativa e irónica por la expansión del seguro de depósitos y la doctrina de que algunos bancos —Citi, no menos importante— eran demasiado grandes para quebrar. Al operar con confianza en la red de seguridad federal, Citi innovaría en la deuda al consumo y los préstamos del Tercer Mundo. Aprovecharía la protección del gobierno aun cuando deplorara que el gobierno restringiera su libertad de acción.

Wriston se pronunció en contra de la intervención federal a menudo y con sentimiento. Presionó con insistencia para que se ampliaran los poderes bancarios (la banca interestatal, por ejemplo) y condenó la carga del cumplimiento de la normativa. «No solo no sabemos qué es la ley», dijo al Colegio Estadounidense de Abogados Litigantes en 1977, «no podemos darnos el lujo de averiguarlo». Exigió que la Reserva Federal pagara intereses por los saldos en barbecho que exigía que los bancos reservaran para algún futuro día lluvioso, un día que Wriston, siempre alcista en los Estados Unidos, dudaba de que llegaría. Para John Nichols, hacer negocios sin la más mínima expectativa de que la administración Roosevelt considerara que el Primer Banco Nacional de Englewood era demasiado grande para quebrar, el capital era el elemento vital de un banco. Para Wriston, operar con la garantía implícita del gobierno y arriesgar el dinero de otras personas, el capital era un inconveniente. Wriston dijo que no era necesario, de hecho, porque el cerebro de la dirección constituía el capital real de una empresa bancaria.

Para Wriston, el capital era un inconveniente; el cerebro constituía el verdadero capital de una empresa bancaria.

Creo que es probable que los banqueros inteligentes necesiten más capital que los aburridos, porque los imaginativos encuentran más formas de meterse en problemas que los poco imaginativos. Es una pregunta interesante si la banca le queda bien a la gente muy inteligente o si es mejor dejarla en manos de los estables Eddies y hurra Harries (hombres y mujeres por igual) del mundo. Wriston, nacido en 1919 y aún muy vivo, es inteligente por encima de todas las cosas y entró en el campo de la banca por accidente, según su biógrafo. La narración de Zweig sugiere que Wriston habría sido más feliz en otro lugar (en el capital riesgo, por ejemplo, o en la alta tecnología), de hecho, en casi cualquier otro lugar.

Hijo del rector de la universidad, el joven Walter tenía un ingenio cáustico y una mala ortografía. A los 15 años, se convirtió en Eagle Scout: brevemente fue el joven más joven de los Estados Unidos en ganarse este honor. A pesar de ser hijo de la Gran Depresión, Wriston no mostró más tarde una aversión inusual al riesgo, solo una marcada propensión a lo barato. Graduado en la Universidad Wesleyana de Connecticut, promoción de 1941, se matriculó en la Escuela Fletcher de Derecho y Diplomacia de la Universidad de Tufts. Su siguiente parada fue el Departamento de Estado, seguido del ejército, seguido del National City Bank, precursor de Citi. Se presentó el 29 de junio de 1946 en la oficina principal del 55 de Wall Street, en el corazón de un distrito financiero que aún estaba agobiado por la Depresión. «Llegué buscando trabajo para poder comer», le dijo Wriston a Zweig. «Si tuviera que quedarme sentado por la noche haciendo una lista de todo lo aburrido, la banca saldría ganando».

En 1946, pocas ocupaciones parecían tan poco prometedoras como la banca y pocos barrios de Manhattan parecían tan poco rentables como Wall Street. Los tipos de interés los fijaba la Reserva Federal y los bancos estaban sujetos de pies y manos por la regulación federal. Del mismo modo, se vieron limitados por la memoria de los banqueros de la década de 1930, por el temor a una recesión de posguerra y por la osificación de la administración envejecida. Sin embargo, al igual que Dwight D. Eisenhower en el aparentemente callejón sin salida del ejército en tiempos de paz de la década de 1930, Wriston resultó estar en el lugar correcto en el momento adecuado, al fin y al cabo. Cada vez más despacio en los próximos años, se fijarían los tipos de interés, se relajarían las normas bancarias y se invitaría a los consumidores a pedir prestado más dinero del que ellos o sus prestamistas podían haber imaginado anteriormente. Las contribuciones de Wriston a este nuevo pedido fueron considerables, ya que Zweig narra transacción por transacción (casi comprobante de depósito por comprobante).

Wriston, que no bebe ni juega al golf, ascendió en la escala ejecutiva mano a mano. Pasó casi dos años agotadores auditando sucursales. Se convirtió en prestamista en el departamento de Canadá y en prestamista sénior en el departamento de transporte, donde se destacó en la financiación de barcos y cultivó una relación rentable y duradera con Aristóteles Onassis. Como agente de crédito, Wriston estaba a favor de los préstamos a plazo y, con gusto, ayudó al banco a salir de la era de los préstamos comerciales autoliquidables y a corto plazo. Conscientemente, dio la espalda al período de la «banca de cuello rígido», como describe Zweig con un tanto condescendencia el período anterior a la socialización parcial del riesgo crediticio por parte del gobierno federal. «Nunca pensé en mi carrera, casi nunca», dice Wriston aquí. «Yo era un tío común y corriente que tuvo muchos golpes de suerte en el camino». Aspirantes a lo más alto del Fortuna 500 se alegrará de saber que Wriston trabajó desde las 9 a.m. a 5 p.m y rara vez, si es que alguna vez, los fines de semana. Vivió en la ciudad de Nueva York, crió a una hija, estuvo felizmente casado, quedó viudo, volvió a estar felizmente casado, jugaba al póquer, trabajaba con sus manos, visitaba su casa en el campo, operaba una retroexcavadora por placer y conducía un Corvette rojo. Parece que ha dormido el sueño profundo del empleado corporativo.

No contento con seguirlo, Wriston lideró, tanto para bien como para mal. Por ejemplo, fue él quien declaró, en 1971, que, dado que un banco no era un servicio público, debía aumentar sus beneficios a un ritmo anual alto y constante: 15% un año, para ser exactos. Arthur Burns, entonces presidente de la Junta de la Reserva Federal, no estuvo de acuerdo con él con vehemencia (y prudencia); al fin y al cabo, Burns era el principal representante de la autoridad reguladora que se vería obligado a recoger las piezas si Citi se declaraba insolvente. Más interesante aún, John Reed, el sucesor de Wriston como presidente y un hombre al que no se suele describir como conservador en materia de crédito o finanzas (no, al menos, hasta el roce de Citi con el desastre a principios de la década de 1990), tampoco estuvo de acuerdo. Estudiante de física y biología, Reed le dijo a Zweig que «las tasas de crecimiento natural que se observan en el mundo se acercan al 3 o 4 por ciento. Eso no significa que no se deba hacer. Pero debe tener cuidado».

Wriston no fue cauteloso y Zweig relata abundantemente sus incursiones en los préstamos del Tercer Mundo en la década de 1970 y principios de la década de 1980 (Wriston se retiró del banco como presidente en 1984), todas ellas con la descabellada creencia de que los gobiernos soberanos nunca fallan. La comunidad bancaria parecía creer, en el apogeo del período de expansión crediticia inflacionaria, que las compañías petroleras también eran inmunes al fracaso. La idiotez de sus puntos de vista está perfectamente miniaturizada en cuatro frases. «David Rockefeller», escribe Zweig sobre el expresidente del Chase Manhattan Bank, «no es ajeno a los círculos petroleros árabes, recordó que a principios de la década de 1970 los argelinos habían advertido que los precios del petróleo llegarían pronto$ 24 el barril. «Me pareció una especie de amenaza. No me lo creí», dijo Rockefeller más tarde. Antes de que terminara la histeria por el aumento de los precios del petróleo, el banco Rockefeller predijo que el precio del petróleo se dispararía a$ 104 el barril».

Como innovador bancario, Wriston ayudó a crear el primer Europréstamo sindicado a principios de la década de 1960. Desinteresado por el crédito, delegó las decisiones crediticias tras ascender a la presidencia en 1970. Como defensor de la libre empresa, presionó para que el gobierno interviniera menos en toda la economía, excepto, es decir, en la primavera de 1970, cuando se enfrentó a la terrible experiencia de la Penn Central Transportation Company.

Penn Central, la mayor empresa estadounidense en verse amenazada de quiebra desde la Segunda Guerra Mundial, se merecía con creces que la golpearan. Pero le tocó a Wriston, como presidente del principal banco crediticio de Penn Central, pedir al gobierno que subvencionara la existencia poco rentable de la empresa para que los acreedores no perdieran su dinero. Al deshacerse sin esfuerzo del papel de Adam Smith para el papel de alto estadista corporativo, Wriston defendió engañosamente el dinero del gobierno por motivos de seguridad nacional. Lo que quiso decir fue la seguridad de Citi. «En la mayor prueba realizada hasta la fecha para determinar si una empresa era demasiado grande e importante para quebrar», relata Zweig, «Wriston imploró a sus colegas banqueros que se unieran por el bien del país, según un exfuncionario de la Reserva Federal. Pero el prestigio de Citibank estaba en juego. «Estaba defendiendo no solo los ferrocarriles, sino también la reputación de Citibank por dejar que esto se le fuera de las manos», dijo el funcionario de la Reserva Federal. ‘Lo hizo muy bien’». La forma en que Wriston mantuvo su reputación como purista del libre mercado es un tema que el libro no investiga.

Zweig ha escrito una narración tremendamente exhaustiva sobre un hombre y su megabanco. Una de las valiosas lecciones entre estas dos portadas es lo cerca que una empresa así puede estar del desastre y no caer muerta. Es mérito de Wriston, así como de los reguladores federales, que la franquicia que ayudó a crear se recuperara tan fácilmente de los errores de juicio crediticio que él mismo (y los que eligió para sucederlo) ayudaron a fomentar. Sin embargo, como obra biográfica, Pulsera carece de vida, arte y carbonatación. Imagínese un número de 5000 páginas de Semana empresarial (para la que escribe Zweig) dedicada a las obras de un titán corporativo retirado (pero estropeado, como Semana empresarial no es, según varias referencias sexuales gratuitas, alusiones que no tienen nada que ver con la vida sexual del ejecutivo en cuestión). Eso es Pulsera. En cuanto al propio Wriston, debe alegrarse de que el precio de las acciones de Citibank se haya multiplicado casi diez veces desde el punto más bajo de la suerte de la empresa en 1991. Pero también podría considerarlo con el tipo de capitalismo que él mismo ha defendido, del tipo que conocían Alexander Wallace y 100% Nichols: es posible que Citibank no haya sobrevivido a la crisis de 1989-91. Cuando Wriston afirmó que las naciones soberanas no se arruinan, afortunadamente tuvo razón en un aspecto. El gobierno de los Estados Unidos fue lo suficientemente solvente como para ofrecer apoyo al sistema bancario a principios de la década de 1990, cuando muchos bancos y empresas de ahorro, incluido Citibank, se volvieron inestables debido a su alto nivel de apalancamiento.

1. David Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, Años dorados: 1890—1914 (Londres: Chatto & Windus, 1995), pág. 44.

2. Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, pág. 66.

3. Kynaston, La ciudad de Londres, vol. 2, pág. 53.

4. James Grant, El dinero de la mente: pedir prestado y prestar en Estados Unidos, desde la Guerra Civil hasta Michael Milken (Nueva York: Farrar Straus Giroux), págs. 361 y 62.