¿Los gigantes mundiales del mañana? No son los sospechosos habituales

El interés de las empresas occidentales por los mercados emergentes, especialmente en China e India, está alcanzando un nuevo nivel de intensidad. Los sospechosos habituales, como IBM y Unilever, por supuesto, están ampliando su presencia allí de forma agresiva, pero también lo hacen los recién llegados como Orbea, un fabricante español de bicicletas ultraligeras de fibra de carbono de 100 millones de dólares. Al mismo tiempo, los países en desarrollo están repletos de empresas que se consideran las próximas multinacionales, que se están esforzando por salir de sus bases de operaciones para establecer una presencia mundial, si no un dominio.

¿Qué pasará cuando estos dos trenes de olas choquen de frente? ¿Qué tipo de multinacional —establecida o emergente— va a prevalecer eventualmente en todo el mundo? Depende: Hasta ahora, las pruebas sugieren firmemente que las características del sector diferencian a los ganadores de los perdedores. Al menos en China, las multinacionales establecidas siguen dominando las empresas intensivas en conocimiento y marcas, mientras que las empresas chinas tienen una ventaja en los sectores en los que la producción y la logística son más importantes, y están saliendo con éxito del mercado nacional.

La industria sigue importando: el panorama industrial de China

Aunque es posible ir en contra de su industria, no subestime nunca su poder. Hasta ahora, las características de la industria han sido indicadores muy precisos de si los actores

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Pero, ¿la industria siempre es el destino? ¿Puede una empresa romper la pauta? Puede hacerlo si aprovecha el rápido crecimiento de los clientes en un mercado grande, gestiona las convergencias de costes o se abre un nuevo espacio rediseñando la cadena de valor del sector.

Nuestro propósito aquí es explorar formas de aprovechar esas oportunidades. Describimos cómo algunas multinacionales establecidas en negocios orientados a la producción y la logística han empezado a derrotar a los actores locales en su propio juego y cómo algunos aspirantes a los mercados emergentes están superando a sus competidores supuestamente más sofisticados en las industrias intensivas en conocimiento y marcas. De sus experiencias, hemos aprendido lecciones estratégicas y de gestión que le permitirán tomar las decisiones correctas para su empresa, ya sea como CEO de una multinacional emergente que lucha por competir en un campo dominado por gigantes o como líder de una multinacional establecida que se enfrenta a desventajas aparentemente insuperables en cuanto a costes y conocimiento local.

Aprovechando la evolución de los segmentos

En los mercados emergentes, las multinacionales establecidas suelen tomar la delantera en los segmentos de consumo de alta gama e industrial de alto rendimiento, y las empresas locales lo hacen en los segmentos de gama baja y baja. Pero a medida que la economía se desarrolla, tanto los clientes como la competencia evolucionan. Algunos clientes quieren más (o menos) funciones, servicios, paquetes y opciones de precios, y el número de segmentos que suben y bajan en el mercado crece. La multinacional o el competidor local que pueda seguir rápidamente (o mejor dicho, anticipar) la evolución de este segmento estará bien posicionada para invadir el territorio de otros.

Estar cerca del mercado puede compensar las debilidades relacionadas con el producto, especialmente si los clientes locales tienen hábitos de consumo únicos. Google y eBay fueron líderes tempranos en búsquedas y subastas en China, pero los han superado los sitios locales Baidu y Taobao, a pesar de que Google tiene más contenido global que Baidu e eBay analiza los productos falsificados mejor que Taobao; Amazon también está por detrás de Dangdang en el comercio electrónico. La interferencia del gobierno chino en algunos de los sitios web con sede en EE. UU. contribuye a este cambio, pero los competidores locales también han reaccionado con más rapidez a los cambios en el comportamiento chino en Internet y han abordado con más éxito los problemas prácticos de la prestación de servicios en un mercado emergente. Baidu se dio cuenta de la comodidad de los usuarios chinos con una pantalla más concurrida y un modelo gratuito basado en la publicidad. Se promocionó hábilmente colocando sus logotipos en los cajeros automáticos de toda China y fue el primer motor de búsqueda allí en autocensurar sus servidores, ganándose la buena voluntad del gobierno. Dangdang se adaptó a la mala infraestructura de pagos con tarjeta de crédito de China desarrollando el mejor sistema de liquidación en efectivo. Hoy en día, los sitios con sede en EE. UU. se encuentran ahora en la inusual posición de luchar por recuperar una posición de liderazgo.

El conocimiento de los clientes también le ayuda a detectar oportunidades de agrupar servicios y productos auxiliares en los que tiene una ventaja. Quizás el ejemplo más llamativo lo dé Suzlon Energy, el mayor fabricante de turbinas eólicas de Asia y el quinto del mundo. Fundada en 1995 en la India, Suzlon compite ahora a nivel internacional en una industria tecnológicamente sofisticada y con uso intensivo de capital. La demanda de energía eólica está creciendo rápidamente en la India, lo que presiona a los generadores de energía para que la suministren rápidamente. Suzlon aprovecha sus conocimientos y redes locales para ofrecer un enfoque de venta integral y llave en mano: ayuda a obtener permisos para los terrenos de los parques eólicos, a entregar y mantener los parques y a vender la energía generada. Los beneficios de estas partes del negocio pueden ser superiores a los de las propias turbinas. A pesar de los problemas actuales de Suzlon con los productos, su estrategia de paquetes sigue siendo una gran ventaja.

Pero la evolución del mercado no siempre favorece a la empresa local. Las multinacionales establecidas pueden ejercer presión pasando de forma agresiva a nuevos segmentos de rápido crecimiento. Otis Elevator, líder del sector a nivel mundial, ha dominado el negocio de los ascensores en China desde el inicio del auge de los rascacielos. Los ascensores son una industria de tecnología intermedia en la que los contactos locales y la presencia omnipresente del servicio suelen ganar el contrato. Un entorno así debería haber favorecido a las empresas chinas, pero Otis llegó pronto y superó a los locales en la creación de una red de servicios.

Procter & Gamble, Nokia y varios bancos occidentales también están ampliando la distribución a lo más profundo de las zonas rurales de China. P&G es el mayor anunciante del país; ha utilizado prácticas y materiales locales de menor coste y se considera, al igual que Toyota en los Estados Unidos, un actor local que puede seguir el crecimiento en casi cualquier parte. P&G China ofrece ahora productos diseñados para diferentes segmentos del mercado local: en detergentes para ropa, por ejemplo, una formulación de países avanzados para la gama premium; un producto modificado para la segunda categoría (económica), que no permite pagar los ablandadores de agua ni los perfumes; y un producto muy básico creado desde cero para la tercera categoría (rural), en la que se ha centrado en el líder tradicional del segmento, Diao Pai.

P&G China ha tenido tanto éxito porque puede hacer cosas que los competidores chinos aún no pueden hacer. Tiene la capacidad, por ejemplo, de enviar desarrolladores de productos locales a centros de I+D mundiales para que trabajen con especialistas técnicos con experiencia en la creación de mejores productos específicos de cada segmento para China. En consecuencia, lo más probable es que P&G, que ya es el líder general (en todos los segmentos juntos) en China en casi las 16 categorías de productos en las que compite, siga aumentando su presencia en los segmentos inferiores del país, donde las empresas locales siempre han tenido una ventaja.

Las multinacionales establecidas también pueden utilizar la tecnología y el capital para acelerar el crecimiento de los segmentos. El negocio de los televisores, que requiere mucha mano de obra, es un ejemplo. A lo largo de las décadas, siguió un patrón clásico de ventaja competitiva al pasar de los países con costes altos a los de bajo coste. En los últimos años, la tecnología de pantalla plana dio a las multinacionales establecidas un nuevo segmento de productos caros y de alto rendimiento, ya que los productores chinos invadieron el mercado de televisores convencionales impulsados por los costes. El escenario más probable era que los chinos controlaran los televisores convencionales y los coreanos y los japoneses dominaran las pantallas planas hasta que el ritmo de los avances tecnológicos se estabilizara, momento en el que los chinos dominarían ambas. Pero Samsung, Sharp y otros sorprendieron a los productores chinos con una feroz competencia de precios de pantalla plana, que hizo caer la demanda de televisores convencionales mucho más rápido de lo previsto, lo que tocó fondo a los beneficios chinos y aceleró el crecimiento del segmento de pantalla plana.

Las multinacionales que intentan adaptarse e innovar en un gran mercado emergente tienen que demostrar su imaginación táctica para compensar las relaciones locales de las que las empresas nativas disfrutan naturalmente. Como resultado, varias empresas establecidas se han embarcado en asociaciones bastante inesperadas. Ogilvy China amplió su comprensión de las necesidades de los consumidores al trabajar con la Liga Juvenil Comunista de China, una organización de 70 millones de personas. El fabricante de motores diésel Cummins, con sede en Indiana, se enfrentaba a una escasez de ingenieros bien formados en la India, por lo que se asoció con Maharshi Karve Stree Shikshan Samstha, un centro educativo femenino de 112 años de antigüedad en Pune, para crear una nueva escuela de ingeniería para mujeres.

Estaría bien que hubiera una fórmula para aprovechar la evolución de los segmentos en todo el mundo, una forma de «extender» a otros mercados las lecciones aprendidas en las victorias anteriores. Sin embargo, cada disgusto de una empresa multinacional o local en su ámbito habitual es bastante distinto. Un competidor puede crear redes transfronterizas, compartir el aprendizaje, transferir a personas con experiencia e incentivar nuevas salidas, pero de hecho las tácticas utilizadas por Baidu, P&G, Otis y otros dependían de un lugar específico y surgieron de las combinaciones particulares de imaginación y agresividad de los equipos directivos.

Gestionar las convergencias en los costes

La ventaja de costes ya no se queda automáticamente en manos del retador de los mercados emergentes, y este cambio está acelerando la carrera por ascender en la escala de valores. Por ejemplo, los primeros éxitos de la India y China en el extranjero, de empresas como Bharat Forge de la India en la forja de automóviles y la china Haier en electrodomésticos compactos, suelen producirse en industrias en las que los productos especializados de bajo coste diferencian a una marca. Pero las multinacionales establecidas y otros factores están erosionando esa ventaja de costes, lo que a su vez está empujando a los actores emergentes a responder con ofertas de mayor valor y un mejor servicio de atención al cliente, y a trasladar sus bases de producción a otros mercados emergentes de bajo coste.

La ventaja de costes ya no se queda automáticamente en manos del retador de los mercados emergentes, y este cambio está acelerando la carrera por ascender en la escala de valores.

La industria de los servicios de software es un buen ejemplo de esta dinámica competitiva. La empresa india Tata Consultancy Services (TCS) siempre ha tenido una fórmula de beneficios bastante clara: ingenieros de software baratos y de habla inglesa, disciplina en la codificación y el mantenimiento del software y una inversión de capital mínima. Además, TCS tiene un índice de defectos bajo y presta sus servicios dentro del presupuesto. Pero la compensación de sus ingenieros ha subido un 15% anual en los últimos tres años, otras empresas asiáticas están intentando robarse sus clientes y necesita entender mejor a sus clientes extranjeros. Además, IBM y Accenture están ampliando agresivamente sus operaciones en la India, contratando a decenas de miles de indios más solicitados pagando más, lo que reduce sus propios costes y aumenta los de TCS.

TCS y los demás líderes indios están respondiendo invirtiendo en operaciones estadounidenses y europeas para acercarse y defender sus posiciones con sus clientes en todo el mundo. También están adquiriendo nueva capacidad de bajo coste en lugares fuera de la India, como Latinoamérica, y han ampliado considerablemente su cartera de educación y formación en la India.

La velocidad de este proceso varía según el sector. En los servicios de software y las piezas de automóviles, la transición de los indios a ofertas de mayor valor ha sido rápida; en los productos farmacéuticos, donde las exigencias técnicas y reglamentarias son severas y las ventajas en costes laborales son menores, ha sido mucho más lento. A veces aparecen enormes obstáculos, especialmente en los sectores de alta diferenciación. Ren Zhengfei, el CEO de Huawei, el principal productor y exportador de equipos de telecomunicaciones de China, observó hace varios años que la productividad de su empresa en I+D era solo una sexta parte de la de IBM (la de referencia), por lo que elevó la I+D de Huawei hasta el 10% de las ventas, un nivel inaudito en esa época en China. Otro actor chino de alta tecnología, Lenovo, vio este obstáculo y, al decidir que la ruta de la I+D era demasiado arriesgada, compró el negocio de ordenadores personales de IBM.

Pero a medida que las empresas chinas e indias evolucionan de esta manera, necesariamente diluyen sus ventajas de costes iniciales. Al mismo tiempo, la apertura de la India y China a la inversión extranjera permite a las multinacionales tradicionales reducir sus propias bases de costes. Así que a medida que los lugareños ascienden en la escala, las multinacionales establecidas pueden avanzar en ella. Accenture e IBM no son los únicos que invierten mucho en las operaciones en la India. Nokia, Samsung, P&G, Siemens y otros están localizando las estructuras de costes, trasladando la toma de decisiones de gestión a China e India y llevando más operaciones a esos países.

Piense en el negocio de la telefonía móvil. En 2004, Ningbo Bird parecía estar a punto de desplazar a Motorola y Nokia, los primeros líderes en China. Ningbo Bird tenía una base de costes bajos, una red de distribución más amplia y, sobre todo, diseños que estaban de moda entre los jóvenes inteligentes de China. Nokia, para la que China es ahora fácilmente el mayor mercado único, reaccionó de forma agresiva en todos los ámbitos. Desarrolló teléfonos móviles nuevos y mucho más atractivos para el mercado chino y, para venderlos, amplió radicalmente su red de ventas y distribución y desarrolló plataformas de TI propias para ayudar a guiar las ventas y el marketing sobre el terreno. Y amplió sus instalaciones de producción en China, neutralizando cualquier desventaja de costes frente a la competencia local. Después de dos años, Nokia volvió a estar en la cima y Ningbo Bird había vuelto a caer.

Los límites de la ventaja del arbitraje de costes están aún más claros cuando una multinacional de mercados emergentes intenta entrar en los mercados desarrollados, como lo demuestra la experiencia estadounidense de Haier. La empresa intentó seguir su éxito en los frigoríficos compactos con la entrada en los refrigeradores medianos. Sin embargo, eran demasiado voluminosos para enviarlos de manera eficiente (los costes del flete marítimo acabaron con la ventaja de China sobre los productores estadounidenses), por lo que Haier construyó una fábrica en Carolina del Sur para abastecer al mercado estadounidense. Enviaba a su fábrica estadounidense componentes de fuentes de bajo coste y alta calidad de todo el mundo, como compresores de Brasil y piezas eléctricas de China. El problema era que los productores estadounidenses podían hacer lo mismo: comprar los componentes con mejor relación calidad-precio de todo el mundo y enviarlos a los Estados Unidos o México para su montaje. Así que Haier no obtuvo ninguna ventaja de costes en los Estados Unidos o Europa con ningún producto fabricado allí, por lo que su cuota de mercado estadounidense en frigoríficos medianos es de solo el 3%.

Si las empresas chinas e indias quieren competir con las multinacionales establecidas en todo el mundo, tienen que aprender a acumular sus conocimientos sobre el diseño, la innovación y la gestión transfronteriza. Ni siquiera las multinacionales emergentes más rentables hasta la fecha lo han resuelto y, de hecho, las empresas chinas se enfrentan a un desafío especial en este caso por la falta de ejecutivos internacionales con experiencia. Dicho esto, hay empresas menos conocidas y centradas en productos, como CIMC en contenedores de transporte marítimo, Wanxiang en autopartes y Pearl River Piano, que siguieron el éxito en la exportación desde China mediante la adquisición y reactivación de empresas extranjeras, utilizando los materiales, el diseño y los conocimientos de gestión de fábricas adquiridos en China. Wanxiang ha agrupado a varios pequeños productores de autopartes del Medio Oeste con problemas en los Estados Unidos y ha racionalizado la producción, entre ellos. Ahora tiene posiciones de capital en más de 30 empresas de todo el mundo. CIMC dio la vuelta a un fabricante de remolques para camiones en Indiana. Pearl River compró una marca de pianos alemana de lujo y descolorida y la remodeló. Son pequeños pasos poco glamurosos en la clasificación, dados al aprovechar los puntos fuertes de la gestión y la operación. La estrategia de ir al extranjero y buscar oportunidades de recuperación diferenciaba a estas empresas más de lo que permitían sus industrias chinas.

Rediseñando la cadena de valor

Un número creciente de actores emergentes están creando posiciones de liderazgo mundial en sus sectores mediante la creación de negocios verticales y centrados. Están detectando oportunidades para separar y reconfigurar las cadenas de valor existentes con el fin de distribuir el capital de manera más eficiente. En lugar de dominar una industria bien definida, concentran sus esfuerzos en las brechas y los bolsillos, en los límites y más allá de las fronteras, y a menudo colaboran con multinacionales establecidas en lugar de competir contra ellas. La diferenciación y el potencial de beneficios de estas empresas varían, pero repito, muchas ofrecen un potencial de valor significativo que las empresas inteligentes pueden aprovechar para convertirse en líderes mundiales.

Algunas empresas simplemente se especializan en una parte limitada de la cadena de valor y subcontratan el resto. Así es como Bharti Airtel ha creado la mayor operación de servicios móviles de la India —y la de más rápido crecimiento del mundo, en términos de suscriptores— a pesar de estar inicialmente por detrás de la competencia con mejor financiación. Su receta: subcontratar radicalmente los servicios de TI a IBM y del desarrollo y la gestión de su red de telecomunicaciones a Ericsson, Nokia y Siemens. Estos cambios liberaron el capital de Bharti, hicieron que su estructura de costes fuera mucho más variable y permitieron a la empresa fijar niveles de precios de 1,5 a 2 centavos por minuto, frente a los niveles de hasta 20 céntimos por minuto en los mercados avanzados, todo lo cual impulsó el rápido crecimiento y la penetración del mercado. Bharti ha utilizado las capacidades en las que se concentra (la atención al cliente y la interfaz reguladora) para entrar en negocios como la venta minorista, donde es el socio local de Wal-Mart.

También hay ejemplos de fabricación. Los productores con sede en China ensamblan la mayoría de los ordenadores portátiles y de escritorio del mundo, y casi todo ese trabajo lo realizan fábricas de propiedad y gestión taiwanesas, por ejemplo, Hon Hai, Quanta y Asustek. Estos especialistas en ingeniería y fabricación son contratados por Dell, Hewlett-Packard y otras multinacionales. Su modelo de negocio consiste en realizar trabajos de montaje y pruebas en China; construir a gran escala (Hon Hai es el mayor de estos especialistas, con ingresos globales de 51 000 millones de dólares y un beneficio neto de 2 300 millones de dólares, y un campus de Shenzhen que emplea a 270 000 personas); y centrarse únicamente en el valor añadido, añadiendo menos del 5% del coste total del producto. Estos especialistas también fabrican teléfonos móviles y otros artículos electrónicos de consumo.

La especialización es una herramienta poderosa. Confiere una ventaja competitiva sobre las empresas locales. Por ejemplo, el trasplante de productores taiwaneses por contrato a China ha dificultado que las empresas chinas locales crezcan y progresen técnicamente. El auge de los especialistas también ha ayudado a igualar las condiciones para las multinacionales establecidas que compiten contra las emergentes. Las empresas tradicionales pueden centrar sus esfuerzos de diferenciación en la interfaz de sus empresas (marketing, diseño) y en sus plataformas subyacentes (sistemas, procesos conectados con los clientes), áreas en las que ya tienen ventajas. El riesgo clandestino para las multinacionales establecidas es que, con el tiempo, los especialistas amplíen sus negocios y se conviertan en competidores efectivos de sus clientes. Acer en el negocio de los ordenadores, por ejemplo, comenzó como fabricante por contrato y ahora es una importante marca mundial.

Algunas empresas se han diferenciado uniendo y gestionando cadenas de valor en empresas del mundo desarrollado de todo tipo de sectores que buscan entrar en los grandes mercados emergentes. Li & Fung, la mayor empresa de gestión de cadenas de suministro por contrato del mundo, gestiona el diseño inicial, el marketing, las ventas y el gobierno corporativo en Hong Kong y la producción en China. Li & Fung puede, por ejemplo, abastecerse de productos en cualquier parte del mundo para minoristas occidentales que simplemente ofrecen la marca, o puede ir más allá y gestionar la marca para el cliente, como hace con Levi Strauss en Asia.

Retos de gestión

Las multinacionales establecidas y los actores locales emergentes aportan diferentes puntos fuertes y vulnerabilidades de gestión a sus mercados. Las multinacionales establecidas trabajan arduamente para coordinar las acciones y aliviar las tensiones entre las organizaciones del centro y del país. Están probando nuevas estructuras de gestión y formas de responder mejor a los clientes locales sin perder las ventajas de los conocimientos globales. Sus mayores vulnerabilidades a corto plazo son un movimiento más lento y unos costes más altos (tanto los gastos generales de la empresa como los costes operativos locales) que los de los actores locales. A más largo plazo, se enfrentan a una serie de trayectorias aún más peligrosas: una encuesta del Boston Consulting Group (realizada antes de la reciente desaceleración en Occidente) reveló que los mercados emergentes representaron el 35% del crecimiento previsto de las multinacionales establecidas en los próximos cinco años, pero solo el 15% de sus empleados y el 7,5% de sus 200 principales directivos. Por si esta aritmética no fuera lo suficientemente mala, la rápida rotación se suma a los problemas, al igual que las dificultades de liberar a los altos directivos de otras partes de la organización para que trabajen en economías que, en un futuro próximo, probablemente pasen a ser tan importantes como el mercado nacional.

¿Qué estructuras y mecanismos de gestión ayudarán a las multinacionales a navegar mejor en el mundo competitivo convergente que hemos estado describiendo? P&G, en particular, ha trabajado eficazmente en el problema de los conflictos de toma de decisiones entre los grupos de productos globales y las organizaciones de marketing y ventas locales (país/región). Su enfoque se puede resumir de la siguiente manera:

• Los responsables de la toma de decisiones están claramente identificados en la mayoría de los tipos de situaciones.

• Todas las líneas de la organización reciben la misma información sobre todos los aspectos del negocio.

• Las personas mayores están ubicadas en el mismo lugar; cada grupo de productos tiene una oficina en cada región.

• Las normas explícitas de desempate, que normalmente dan la última palabra a la unidad de producto global, evitan un estancamiento prolongado.

• Para conseguir un ascenso, un ejecutivo debe haber trabajado tanto en un grupo de productos como en una organización geográfica.

Las alianzas estratégicas son un factor importante en el crecimiento global de cualquier empresa. A la hora de decidir con quién asociarse y cómo, las empresas inteligentes se centran en crear valor de varios tipos, no solo en beneficios. Cummins, una empresa importante tanto en China como en la India, crea empresas conjuntas al 50% con fabricantes locales respetados o grandes clientes, fábricas que se convierten en fuentes de productos en la red mundial de ventas de Cummins en 190 países. A Cummins le interesa menos el control total de la gestión que encontrar buenos socios con los mismos valores y objetivos a largo plazo. Sus objetivos en la empresa conjunta incluyen una fuerte demanda de motores de referencia por parte del socio; una empresa que pueda ayudar a implementar las tecnologías avanzadas de Cummins; una fuente de buen personal directivo y una sólida posición local, incluida una red de proveedores comprobados.

A las empresas más nuevas del mundo desarrollado que no tienen que enfrentarse a un legado organizacional les resulta más fácil crear y gestionar cadenas de valor globales. Un ejemplo es WiChorus, con sede en San José (California) e Hyderabad (India). La empresa quiere llevar el acceso de banda ancha a la campiña india, que carece de cables de telefonía fija, mediante la creación de sistemas simplificados de transmisores y estaciones base para teléfonos móviles basados en WiMAX. Realiza su vanguardista labor de desarrollo ascendente y abastecimiento de componentes de alta tecnología en los Estados Unidos, donde están los mejores ingenieros, proveedores y protección de la propiedad intelectual; lleva a cabo las funciones posteriores y más rutinarias de ingeniería de redes, ventas y atención al cliente en la India. Empezar como una corporación binacional le ha ahorrado a WiChorus las dificultades logísticas y culturales que las multinacionales más antiguas pueden tener al trasladar sus actividades de ubicaciones antiguas a nuevas.

Por supuesto, no existe una solución mágica al problema de la gestión de las empresas globales. Siempre habrá problemas de coordinación y conflictos entre las líneas regionales, de productos y de clientes globales de la organización. Y cuantas más personas introduzca en el sistema para lubricarlo, por ejemplo, las personas del grupo de productos compartidas en las regiones, más problemas de coordinación y comunicación introducirá. Pero las mejores multinacionales siguen aprendiendo, como P&G, que si quieren triunfar más allá de sus puntos fuertes habituales en el segmento y si quieren defenderse de los rivales que suben en la escala de valor, necesitan mecanismos de gestión y capacidad de toma de decisiones globales más unidos y que respondan más rápido.

Las multinacionales más nuevas de los mercados emergentes tienden a tener un perfil inverso. Tienen costes más bajos y se adaptan mejor a los mercados emergentes, y los productos en torno a los que crean una presencia mundial temprana son los mismos que les hicieron ganar el liderazgo local. Sus estructuras de gestión son más sencillas, en parte porque el fundador suele seguir activo y es una fuerza poderosa en la toma de decisiones. Esto es cierto para casi todas las nuevas multinacionales de China e India. Otro punto fuerte clave de muchas de estas empresas (TCS, Hon Hai, Pearl River Piano y otras) es su capacidad de gestionar una fuerza laboral muy grande en un solo lugar, algo a lo que la mayoría de las empresas occidentales renunciaron hace décadas. Se destacan en organizar a los trabajadores en celdas y en diseñar flujos de trabajo y comentarios estándar. Sus gastos generales son bajos.

Su mayor vulnerabilidad, en comparación con las multinacionales actuales, es la falta de experiencia en la coordinación y la gestión de conflictos a través de las fronteras y la falta de conocimiento profundo de los clientes y los canales globales. Una empresa que fabrica una línea de productos limitada en China y exporta a unos pocos grandes clientes en los Estados Unidos no necesita cambiar demasiado su estructura de gestión. Pero cuando pone sus miras más altas (más productos, más servicios, una identidad de marca global más sólida), necesita más mecanismos de coordinación transfronteriza y más puntos de aprendizaje en su organización. Las empresas chinas encuentran esto difícil debido a la escasez de modelos a seguir entre los directivos de más edad y a la alta rotación de los directivos en la actual fiebre del oro.

El problema de la rotación es grave. Como dice un ejecutivo chino: «Las organizaciones chinas aprenden rápido, pero también pueden olvidar rápido». La facturación también es un problema importante en la India, especialmente en los sectores populares, como la tecnología de la información. Y a medida que los actores emergentes crecen, pronto se enfrentan a los mismos problemas que tienen las multinacionales establecidas: la coordinación internacional, la disminución de la utilidad del centro para ofrecer productos o servicios, la pérdida de la singularidad de los productos y la necesidad de aprovechar más reservas de talento en todo el mundo.

Pero como hemos visto, algunas aspirantes a multinacionales se están haciendo inteligentes a la hora de entrar en el mercado mundial, y esto a menudo significa experimentar con nuevos mecanismos y políticas de gestión. Por ejemplo, a medida que las operaciones de las empresas indias de servicios de software en EE. UU. y Europa asumen tareas más grandes y personalizadas, se enfrentan a ciclos de venta más largos, a requisitos de clientes más complejos y a mayores riesgos de beneficios debido a la falta de precios. Así que sus sistemas de control rastrean más características del proyecto y más medidas de rendimiento y riesgo que antes. Como gran parte del trabajo real se realiza en la India o en otros lugares, lejos del director del proyecto en la sede del cliente, los mecanismos para coordinar y aliviar la tensión en esta relación son fundamentales. Una de las empresas más distintivas, Cognizant (con la mayoría de sus operaciones en la India, aunque tiene su sede en Nueva Jersey, más cerca de sus clientes), lo resuelve poniendo «dos en una caja», es decir, midiendo el rendimiento y calculando el pago tanto a los trabajadores externos como a los gestores de clientes in situ con la misma fórmula.

Algunas aspirantes a multinacionales se están haciendo inteligentes a la hora de entrar en el mercado mundial. Esto significa a menudo experimentar con nuevos mecanismos y políticas de gestión.

Quizás la empresa china más estresada por la globalización sea Huawei, cuyas ventas estimadas en 11 500 millones de dólares en el extranjero representan menos de mil millones de dólares de hace seis años. De repente, la empresa tiene 12 centros de I+D y más de 100 sucursales de ventas en todo el mundo. Este explosivo crecimiento, combinado con un cambio en el énfasis de las ventas de las compañías de telecomunicaciones del tercer mundo al primer mundo como clientes, ha introducido una serie de nuevas prácticas en la gestión tradicional de Huawei, de arriba hacia abajo, de estilo militar. Incluyen una toma de decisiones menos centralizada; un mayor énfasis en el potencial de liderazgo a la hora de seleccionar a los directivos extranjeros; una formación más explícita de los empleados extranjeros sobre la cultura distintiva de Huawei, para que no se pierda; y una identificación más temprana de los jóvenes ingenieros prometedores para la dirección. La gestión da forma a la globalización y, a partir de entonces, la globalización da forma a la gestión.

Un enfoque implacable en la mejora, la voluntad de dedicarse a la experimentación radical, un enfoque externo y una mentalidad «cooperativa» que reconoce las posibilidades de cooperación con las multinacionales y, al mismo tiempo, las imita, aprovecha su experiencia contratando personal clave e incluso, de vez en cuando, atacándolas; todos estos son factores facilitadores para las aspirantes a multinacionales.• • •

Competir por el liderazgo mundial exige que las empresas aprendan a navegar en aguas desconocidas. Para las empresas en ejercicio, las multinacionales emergentes representan la amenaza del desplazamiento. Para los retadores emergentes, la globalización es nueva y arriesgada. Pero la mayor apertura actual de las economías desarrolladas y en desarrollo al comercio exterior y la inversión significa que las mejores oportunidades de crecimiento en ventas y beneficios están cada vez más al alcance de las empresas de todos los orígenes. Además, los cambios actuales en la ubicación del crecimiento del mercado, la forma de las cadenas de suministro mundiales y la aparición de nuevos modelos de negocio globales sugieren que las condiciones son las adecuadas para que los actores globales agresivos salgan de su zona de confort. Puede que la industria haya sido el destino hasta ahora, pero es poco probable que siga siéndolo.