El presidente de Tommy Hilfiger habla sobre pasar a la bolsa para provocar un cambio

Maarten Kools

Conocí a Tommy Hilfiger alrededor de 1990, cuando ya era muy conocido en la industria de la moda. A finales de la década de 1960, era adolescente en el norte del estado de Nueva York, pero quería tener acceso a ropa de moda que no podía encontrar en las tiendas locales. Así que él y unos amigos conducían hasta la ciudad de Nueva York, compraban docenas de pares de pantalones acampanados y otra ropa hippie, regresaban al norte del estado y vendían la ropa del maletero de su Volkswagen. Antes de los 20 años, Tommy y un socio habían abierto una tienda en el sótano llamada People’s Place, que creció hasta convertirse en una pequeña cadena de tiendas. A mediados de la década de 1980, Tommy se mudó a la ciudad de Nueva York y encontró un patrocinador para lanzar su propia marca: ropa clásica de la costa este con un toque casual y despreocupado, inspirada en el tiempo que había pasado en California. En 1985, su agencia de publicidad puso un cartel en Times Square en el que se comparaba a Tommy Hilfiger con Calvin Klein, Ralph Lauren y Perry Ellis. Era una declaración audaz, pero lo puso en el mapa y tenía la visión creativa necesaria para cumplirla.

Durante la década de 1990, Tommy Hilfiger se convirtió en una de las marcas más populares de la moda. Me involucré en 1996, cuando me convertí en socio de una empresa emergente que firmó la licencia para vender productos de Hilfiger en Europa. Durante ese período, el negocio estadounidense realmente despegó: de 1997 a 2000, las ventas totales de la empresa se duplicaron con creces y también fue un éxito bursátil. Pero eso tenía un precio. La marca estaba demasiado de moda, demasiado promocionada y creció demasiado rápido. En los Estados Unidos, sus productos se alejaron de sus valores fundamentales y, cuando la demanda cayó y empezaron a venderse con descuentos, los diseñadores de la empresa empezaron a crear cosas que parecían ropa con descuento, un círculo vicioso. A principios de la década de 2000, las ventas de Hilfiger en EE. UU. caían cada año. Llegó un nuevo CEO con un plan de recuperación que preveía adquisiciones audaces para convertir a Tommy Hilfiger en una empresa multimarca. A mí me pareció poco probable que funcionara.

Uno de los desafíos de llevar a cabo un cambio en esta situación es que, cuando es una empresa que cotiza en bolsa, la expectativa es que crezca cada trimestre. A veces, la mejor manera de crear un negocio rentable y sostenible es reducir el tamaño, pero puede resultar difícil hacerlo ante el resplandor de los mercados públicos. Cuando empecé a imaginarme una estrategia para Tommy Hilfiger, no estaba en mis sueños más locos encontrar una firma de capital privado que comprara la empresa y la pasara a ser privada. Pero al final me di cuenta de que vender la junta según ese mismo plan era la forma más viable de reconstruir el núcleo de la marca. Sigo creyendo que tenía razón.

Ropa urbana de 1996 en una carrera para recaudar fondos

S. Granitz/Getty Images

Aunque Tommy y yo llegamos a trabajar muy bien juntos, mis antecedentes eran muy diferentes a los suyos. Crecí en Holanda y allí me licencié en Administración de Empresas. Después de la universidad trabajé en el extranjero. Pasé un año en Hong Kong y otro en Honduras antes de llegar a Nueva York. De 1980 a 1983 trabajé en una empresa que comercializaba diamantes aptos para inversión, pero tras la caída del mercado, la empresa cerró. Durante los siguientes cuatro años trabajé como consultora independiente, ayudando a las empresas europeas que querían entrar en el mercado estadounidense. Durante ese tiempo tuve mi primera exposición a la industria de la confección. En 1985 conocí a Silas Chou, un legendario inversor de Hong Kong que ha estado involucrado en varias compañías de ropa, desde Ralph Lauren hasta Michael Kors. En 1987, Silas me pidió que regresara a Ámsterdam y participara en las operaciones europeas de Polo Ralph Lauren, en las que había adquirido una participación. Lo hice durante cuatro años y, luego, me uní a Silas y a su socio, el empresario de ropa canadiense Lawrence Stroll, cuando adquirieron una empresa en Inglaterra llamada Pepe Jeans, que dirigí de 1992 a 1999.

A finales de la década de 1980, Silas y Lawrence vendieron su negocio europeo de Ralph Lauren y pasaron a ser los propietarios mayoritarios de Tommy Hilfiger. Aunque Tommy tenía la visión creativa y el sentido de la comercialización para supervisar la estrategia de marca y producto, se dio cuenta del valor de trabajar con grandes socios comerciales para hacer crecer la empresa, y Silas le ayudó a aportar esa experiencia. En 1992 realizaron una OPI, que tuvo mucho éxito.

Cuando la marca se erosiona

Durante los años siguientes, en Pepe Jeans empezamos a ver a muchos de nuestros clientes de moda europeos viajar a Nueva York y regresar con productos de Tommy Hilfiger. La marca tenía un prestigio increíble en Europa. Así que Silas y yo empezamos a hablar de adquirir una licencia para vender Hilfiger en Europa y firmamos un acuerdo en 1996. Durante los años siguientes, tomamos la decisión fundamental de centrarnos en nuestro ADN fundamental de productos clásicos y de primera calidad. En los Estados Unidos, Tommy Hilfiger se expandió a la ropa urbana: vaqueros holgados y ropa con logotipos muy grandes, que eclipsaban los productos tradicionales en los que se había creado la marca. Cuando una marca se hace demasiado grande y demasiado visible, los logotipos gigantes y la aparente ubicuidad pueden empezar a ir en su contra. Para el año 2000, la marca había alcanzado su punto máximo en los EE. UU. y la empresa comenzó a enfrentarse a la resistencia del mercado.

En la industria de la moda, la debilidad de la demanda genera descuentos. Si los descuentos se prolongan demasiado, pueden pasar a ser estructurales, lo que significa que se tienen en cuenta en el proceso de diseño. Deje que le dé un ejemplo. Durante años, los diseñadores de Tommy Hilfiger habían creado camisas que se vendían por 79 dólares, pero que ofrecían el aspecto y la calidad de camisas que podían venderse por 89 dólares. Pero cuando el mercado empezó a ponerse en contra de la marca, los minoristas tuvieron que rebajar esas camisas a 49 dólares para poder venderlas. Para ser rentable con 49 dólares, tiene que hacer grandes concesiones en cuanto a los materiales, el estilo y la calidad. Empezaron a diseñar para el entorno de descuentos y la marca se erosionó aún más.

Colección a medida otoño-invierno 2015 para hombre

Cortesía de Tommy Hilfiger

En la división europea, que dirigía, decidimos no vender productos de menor calidad. Para triunfar en Europa, necesitábamos una camisa de 99 dólares que pareciera costar 150 dólares. Para 2001, habíamos tomado medidas para reducir nuestra dependencia de las operaciones de la marca en EE. UU. Creamos nuestro propio centro de diseño y cadena de suministro. Del 2000 al 2006, mientras las ventas de Hilfiger en EE. UU. caían todos los años, las ventas en Europa crecieron aproximadamente un 50% cada año. Al principio pocas personas se dieron cuenta de nuestro éxito, porque habíamos empezado como una división de 200 millones de dólares de una empresa de casi 2000 millones de dólares. Sin embargo, dado que las ventas en EE. UU. cayeron por debajo de los mil millones de dólares y luego a unos 800 millones de dólares, y nuestras ventas aumentaron a 400 millones de dólares y luego a 500 millones de dólares, esperaba que la gente llegara a la conclusión de que nuestra estrategia sería más inteligente para toda la empresa. Pero los líderes mundiales y el consejo de administración estaban todos en Nueva York y se centraban demasiado en los negocios estadounidenses, y se enfrentaban a una gran presión por parte de los accionistas públicos. Pensaron que tenían que intentar recuperar lo que se había perdido y encontrar la manera de volver a aumentar los ingresos estadounidenses. En 2003, la empresa contrató al CEO, que quería crecer mediante adquisiciones. Comenzó a formar un equipo para ejecutar su estrategia de fusiones y adquisiciones.

Estaba pensando y hablando de una estrategia diferente: centrar los recursos en las divisiones rentables que estaban teniendo impulso en lugar de intentar recuperar el terreno perdido en el canal mayorista estadounidense, que debería reducirse aún más y hacerse menos importante. Se me ocurrió esta idea, en parte, estudiando los estados financieros de la empresa disponibles públicamente y haciendo algunos cálculos generales. Las operaciones de Hilfiger en Canadá y Europa eran rentables. La empresa tenía 125 tiendas outlet en Norteamérica que creaban sus propios productos y también eran rentables. Pero su negocio en los grandes almacenes estadounidenses fue un desastre. Y muchos de los costosos gastos generales (parte de los que quedaron de cuando los ingresos de la empresa eran mucho más altos y parte relacionados con la ejecución de la estrategia de fusiones y adquisiciones) podrían recortarse para ayudar a restablecer la rentabilidad.

El capital privado al rescate

No podría hacer este tipo de cambio en una empresa que cotiza en bolsa. Sería demasiado extremo y reduciría la línea superior de forma demasiado drástica. Los accionistas tendrían problemas con ello. Pero algunos de los ahorros que esperábamos conseguir provendrían de evitar los costes de ser una empresa pública. Es posible que la gente no se dé cuenta de los costes legales y de asesoramiento que se derivan de cotizar en bolsa.

Intenté vender esta visión a la junta. El exCEO, que ahora era el presidente, estaba a favor de mi plan. Tommy se pronunció a favor. Pero el CEO en ejercicio estaba en contra y muchos otros miembros del consejo se mostraron neutrales. No había tenido mucha exposición previa en el consejo de administración, mientras que el CEO había sido contratado por estos directores y había dedicado 18 meses a venderlos según su visión. Estaban legítimamente preocupados por embarcarse en lo que consideraban una reestructuración superagresiva. Parecía que se centraban en su obligación legal con los accionistas en lugar de abordar el problema de la estrategia con lo que, en mi opinión, era sentido común empresarial.

Dieciocho meses después de que la empresa pasara a ser privada, teníamos previsto una nueva OPI.

La respuesta de la junta fue que si quería seguir la estrategia que había descrito, tenía que hacer una oferta para comprar la empresa. Así que empecé a hablar con varias firmas de capital privado y, finalmente, el consejo de administración puso la empresa a subasta. El proceso duró unos seis meses. La oferta ganadora fue de Apax Partners, una firma de capital privado. Su base estaba en Europa, donde la marca era fuerte, lo que daba a Apax la perspectiva necesaria para ir más allá del turbulento negocio estadounidense. Cerramos el trato en mayo de 2006.

Nos embarcamos en una reestructuración drástica. Tuvimos que tomar decisiones difíciles para reducir la plantilla de EE. UU. en un 40% y la mayoría de los puestos del equipo directivo global empezaron a trasladarse a nuestra sede mundial, en Ámsterdam. Como empresa privada, nos liberaron de la presión para lograr objetivos artificiales a corto plazo. Podríamos centrarnos en encontrar la estructura y la estrategia a largo plazo adecuadas en lugar de preocuparnos por el informe de ventas del próximo trimestre. También formamos una alianza estratégica que convirtió a Macy’s en nuestro socio minorista exclusivo en EE. UU. Macy’s ya representaba el 75% de nuestro negocio mayorista en EE. UU.; al llegar al 100%, ganamos aún más cooperación.

La estrategia para reducir el negocio estadounidense a corto plazo sentó las bases para el cambio de la marca en el mercado en menos de cuatro años. Gracias a inversiones inteligentes en el diseño de nuestras colecciones y en los desfiles de moda y a las continuas colaboraciones de alto perfil con íconos del mundo del arte, el deporte y el entretenimiento, la percepción de la marca se elevó para realinearse con la imagen de primera calidad que mantuvimos en otros mercados del mundo. Al mismo tiempo, pudimos equilibrar nuestros recursos internos para continuar con el impulso ininterrumpido de nuestro crecimiento global y expansión empresarial.

Trabajar con Apax fue una experiencia de aprendizaje fenomenal. La típica historia de capital privado es que los socios sobreapalancan las empresas y reducen los costes de manera demasiado drástica, pero esa no es nuestra experiencia. Esto puede deberse en parte a que las firmas de capital privado nunca identificaron a Tommy Hilfiger como un objetivo ambiguo; les presentamos nuestro propio plan para reducir costes y, de hecho, pensaron que nuestros objetivos eran demasiado agresivos. Pero como nuestro plan arrojó resultados tempranos, estaban dispuestos a seguir invirtiendo en la marca. Por ejemplo, abrimos una tienda insignia de 20 000 pies cuadrados en Manhattan. Es una presencia que mejora la marca y un gasto de marketing. Apax no se resistió en absoluto a eso. También adquirimos disciplina en la gestión del efectivo y el capital; pensaba que habíamos hecho un buen trabajo en esos departamentos, pero en retrospectiva, éramos aficionados y Apax nos enseñó mucho.

Un buen hogar para el éxito

Uno de los estereotipos sobre las firmas de capital privado es cierto: se centran en gran medida en cómo y cuándo abandonarán una inversión. Tan pronto como completamos nuestra reorganización, pocos meses después de convertirnos en propietarios, empezamos a hablar de volver a cotizar en bolsa. Dieciocho meses después del acuerdo que convirtió a la empresa en privada, estábamos planificando la gira de una nueva OPI.

Cuando los mercados bursátiles y la economía se debilitaron a principios de 2008, suspendimos la gira y, meses después, cuando Lehman quebró y los mercados se congelaron por completo, la discusión terminó. Durante ese período, no cabe duda de que teníamos una mentalidad de supervivencia, pero de hecho nuestro negocio se mantuvo estable. Cuando las condiciones se relajaron y empezamos a crecer de nuevo, nuestras ganancias se dispararon. A finales de 2009 habíamos iniciado las negociaciones para vender la empresa a PVH, que también es propietaria de Calvin Klein, Izod y Van Heusen. Esa oferta se cerró en mayo de 2010, cuatro años después de la compra original de Apax.

Desde la venta a PVH, nuestro negocio se ha mantenido increíblemente fuerte en todo el mundo. Nuestra presencia emblemática sigue ampliándose y llevando todo el estilo de vida de Tommy Hilfiger a ciudades de todo el mundo. Con el apoyo de PVH, hemos podido aumentar sustancialmente las inversiones en marketing y desarrollo minorista y adquirir una propiedad directa o una participación conjunta en la marca en los principales mercados de alto crecimiento, como la India, Brasil y Rusia. La marca sigue impulsando la expansión de PVH en los mercados emergentes. El éxito de Tommy Hilfiger se menciona en todas las publicaciones de resultados de PVH y es en parte la razón por la que la cotización de las acciones de PVH ha tenido un buen desempeño.

Mirando hacia atrás, una de las lecciones que aprendí es que, incluso en un mundo global, los mercados son muy diferentes unos de otros. Las culturas son diferentes. Lo que funciona en los Estados Unidos puede no funcionar en Europa o Asia y viceversa. El número de grandes marcas de moda estadounidenses que tienen un negocio realmente importante en Europa es bastante pequeño y, una vez que vaya más allá de Nueva York, Chicago y Los Ángeles, el número de empresas europeas que hacen negocios importantes en los Estados Unidos también es bastante pequeño. A veces tiene que aceptar que una estrategia que funciona en una parte del mundo puede no tener éxito en otra si no está dispuesto a adaptarse.