Las mejores empresas de hoy en día están integradas horizontalmente

En las grandes empresas, los equipos de dirección se centran en lograr el nivel adecuado de integración vertical. El péndulo se ha inclinado debido a la compra de barcos y ferrocarriles por parte de Henry Ford, e incluso una plantación de caucho en Brasil para garantizar su suministro de neumáticos, a la subcontratación radical por parte de Boeing de Dreamliner componentes y, más recientemente, volver a una mayor propiedad de los activos ascendentes y descendentes por parte de empresas tan diferentes como Pepsi y Oráculo.

Con todos los grados de verticalización que ahora son posibles gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, el alcance correcto de las operaciones de una empresa determinada es una cuestión abierta. Sin embargo, permítame sugerir que es el incorrecto pregunta por la que obsesionarse. La producción eficiente, mediante cualquier combinación de propiedad y asociación, es ahora lo que está en juego. Los clientes asumen que puede crear una oferta sin defectos a bajo coste. Mientras tanto, a lo que realmente responden es a una experiencia de marca que sea coherente y siempre placentera. Hoy, su equipo directivo debería pensar más en la integración horizontal.

Las expectativas de los clientes se han visto aumentadas por el puñado de vendedores, como Amazon, Virgin Atlantic y Apple, que se las arreglan para ofrecer experiencias integradas que son tan distintivas y generalizadas como para ser de marca, es decir, que se asocian de forma única a sus nombres. Pero la mayoría de las empresas no son capaces de ofrecer experiencias tan satisfactorias porque están demasiado «aisladas» internamente. La experiencia de marca es la expresión externa de lo que ocurre dentro de una organización, y es difícil tapar estructuras divididas por objetivos y culturas inconsistentes que no valoran la colaboración.

Décadas de ajustar los niveles de integración vertical frente a la horizontal han dejado una profunda impresión en las organizaciones. Cuando su objetivo es optimizar el abastecimiento, limpiar las separaciones internas facilita el rompecabezas a los gerentes: los ingenieros se encargan de la ingeniería, los vendedores se encargan del marketing, los diseñadores se encargan del diseño, etc. La falta de superposición facilita el traslado de cualquier pieza dentro o fuera de las paredes de la empresa. Cuando su organización está tan compartimentada, cada grupo aprende a hacer su propio trabajo según sus propios indicadores, sin preocuparse por la gente del final del pasillo. Los gerentes describen sus flujos de trabajo como «cascadas» pero para los clientes que interactúan con la empresa, las transferencias no parecen tan fluidas.

Este tipo de fragmentación suele ser el resultado del crecimiento. En una pequeña empresa emergente, el equipo de compañeros de trabajo cuidadosamente seleccionados colabora de forma natural. Todo el mundo se comunica y trabaja por un propósito común, o no estarían ahí en primer lugar. Sin duda, esto era cierto en los primeros días de Ziba, cuando éramos solo yo, un ingeniero, tres diseñadores y un director de proyectos. Nos sentamos juntos en una habitación individual y todos sabían lo que hacían los demás y por qué estábamos allí. Ahora somos 110 en una docena de disciplinas diferentes, gestionamos 25 proyectos complejos simultáneamente y la colaboración requiere esfuerzo. Nuestra capacidad de ofrecer al cliente una experiencia integrada solía ser algo que daba por sentado. Ahora mis preocupaciones horizontales me mantienen despierto por las noches.

Para un líder que trata de garantizar que los clientes valoran su experiencia, tres cosas son esenciales para la organización:

• un propósito articulado con pasión («ganar dinero» no basta),
• una comprensión muy clara de para quién se hace todo este trabajo; y
• personas encargadas de ser integradoras, fomentar las conexiones humanas y defender el propósito de la organización

Las dos primeras son una cuestión de reforzar el enfoque que permitió a la empresa despegar en primer lugar. Las empresas más integradas horizontalmente son las que proclaman su propósito y sus valores en voz alta, de modo que los grupos internos puedan trabajar con un fin común. Lo ideal es que esos objetivos se definan en términos de experiencias de los clientes: La visión de la Patagonia de un mundo de exploradores naturales autosuficientes, por ejemplo, o el ideal de Costco de una familia estadounidense empoderada, a la vez exigente y ahorrativa. Como diseñadores, una de las primeras tareas que emprendemos es entender por qué. Una vez que el propósito de su organización esté claro, determinar los próximos pasos es mucho más fácil y es mucho más probable que tenga éxito.

Lo tercero de la lista es un desafío que viene con el crecimiento. Malcolm Gladwell anota en El punto de inflexión que las organizaciones pasan a una estructura más jerárquica cuando alcanzan el umbral de unas 100 personas. De este tamaño, Gladwell y otros científicos sociales he sugerido, es el límite superior si cada miembro quiere tener una relación personal con todos los demás miembros. A medida que las organizaciones comienzan a expandirse, se necesita un liderazgo más activo para evitar que actúen con propósitos contrapuestos. Por eso una orquesta necesita un director y una banda de rock no; por eso una película necesita un director, pero una compañía de improvisación trabaja sola. Las pequeñas empresas emergentes no siempre necesitan directores atentos, pero las grandes no pueden ofrecer una experiencia integrada sin ellos.

Lo que quiero decir al referirme a estas funciones directivas clave como integradores es fomentar un comportamiento colaborativo. No es tan sencillo como organizar y delegar tareas, es una tarea confusa y ambigua. La colaboración también exige una cultura corporativa que valore los resultados de los clientes por encima de la eficiencia departamental o el virtuosismo independiente. Exige una cultura que premie el aprendizaje a través del fracaso y aliente a las personas a salir de sus zonas de confort. Esto es más de lo que la mayoría de las empresas están dispuestas a hacer. Sin embargo, la experiencia nos enseña que cuando las personas no tienen que preocuparse por hacerse quedar bien, son capaces de concentrarse en ofrecer experiencias de marca significativas y memorables.

La ambigüedad y la confusión nunca me han asustado tanto como a alguien entrenado para seguir los números. Estudié diseño, lo que valora la síntesis y la conexión; la fragmentación es lo que me asusta. Tenemos una deuda de gratitud con los pensadores analíticos que han determinado y siguen determinando el nivel adecuado de integración vertical para las empresas modernas. Sin embargo, sea justo o no, los clientes de hoy se preocupa más por la experiencia usted proporciona más que su eficiencia interna. Si quiere que su empresa tenga éxito, cámbiese hacia la integración horizontal.