Para entender si su empresa es inclusiva, trace un mapa de la forma en que interactúan sus empleados

Marion Barraud para HBR

Para evaluar el impacto de las iniciativas de diversidad e inclusión, las empresas suelen hacer un seguimiento de las métricas de contratación, deserción, ascensos y composición de la fuerza laboral actual. Si bien estas estadísticas son útiles, no ofrecen una imagen totalmente precisa. En realidad, la diversidad y la inclusión no son simplemente el número de empleados varones no blancos que tiene. Más bien, una organización verdaderamente inclusiva contiene una muestra diversa de empleados que realmente interactúan entre sí. Entonces, ¿cómo se mide esto? Una venerable herramienta de gestión: análisis de redes organizativas (ONA): puede dar como resultado representaciones visuales poderosas de la forma en que la inclusión se desarrolla realmente en su organización.

Hace poco, una gran empresa de servicios profesionales con sede en EE. UU. con la que trabajábamos descubrió inesperadamente el poder de esas imágenes para mapear la diversidad de género. Con ONA, la empresa originalmente buscaba identificar a expertos influyentes en su fuerza laboral. Para ello, llevó a cabo una breve encuesta en toda la empresa diseñada para recopilar datos de la red. La encuesta, conocida como generador de nombres, incluía varias preguntas que proporcionaban información sobre una relación de red en particular. Por ejemplo, una red de toma de decisiones se identifica preguntando: «¿A quién acude con más frecuencia para obtener ayuda para tomar una decisión importante?» Y una red de confianza se identifica preguntando: «¿Quién de esta organización cree que lo apoya cuando las cosas se ponen difíciles?»

Luego se pidió a las personas nombradas que identificaran a las personas en las que confiaban y a las que acudieran en busca de ayuda con las decisiones. Esto permitió a la empresa comprobar si las relaciones son mutuas.

Al mapear esta información, la empresa hizo un descubrimiento inquietante: a pesar de los esfuerzos de la empresa por apoyar la diversidad y la inclusión, las empleadas tenían menos probabilidades de participar en la toma de decisiones y en la innovación que los hombres. Este hallazgo sugiere que la empresa podría estar sufriendo los efectos de un sesgo inconsciente entre su personal, ya que los empleados priorizan inconscientemente los puntos de vista y opiniones de los empleados del mismo sexo que ellos.

Antes de ahondar en las conclusiones, es importante tener en cuenta algunos datos básicos de referencia sobre la composición de género de la empresa: los hombres superaban en número a las mujeres en cinco a uno en términos de la población total y los hombres representaban el 88% de los socios de la empresa. Sin embargo, a pesar de estas cifras desiguales, resultó que las mujeres tenían menos vínculos con sus colegas varones de lo que normalmente cabría esperar de una empresa con un desglose por género comparable. Tenían más probabilidades que los hombres de quedar aislados dentro de sus equipos o en la periferia de la red. Este mapa de redes, en el que los nodos se clasifican según su «popularidad» (número de empates entrantes), proporcionó a los líderes de la empresa pruebas visuales llamativas del problema.

Si bien es difícil decir con precisión cómo sería una red «ideal» en lo que respecta a la diversidad de género, una más saludable mostraría a las mujeres que tienen un número similar de conexiones que a los hombres y mostraría a menos mujeres aisladas o en la periferia. Además, esperaría ver pocas áreas de la red que no tuvieran mujeres por completo. En la empresa de servicios profesionales, el análisis reveló que los hombres tenían 5,6 veces más probabilidades de estar conectados con colegas varones que con colegas mujeres. Y dado que la organización tiene muchos más hombres que mujeres, las mujeres tenían muchas menos conexiones en general.

Quizás se pregunte si puede atribuir la discrepancia en las conexiones al menor número de mujeres en la empresa. La respuesta es no, porque cada persona, independientemente del género, puede tener en teoría cualquier número de vínculos con personas del sexo opuesto. Además, el análisis tuvo en cuenta el número total de hombres y mujeres, lo ajustó para tener en cuenta las diferencias en los recuentos y, a continuación, utilizó técnicas estadísticas para determinar hasta qué punto las conexiones existían de manera desproporcionada entre personas del mismo sexo. De hecho, es la magnitud de la diferencia entre el número esperado de conexiones y el número real lo que indica que es probable que tenga un problema.

Más allá del nivel individual, los patrones de la empresa de servicios profesionales sugerían que los prejuicios de género inconscientes también aparecían a nivel de equipo. Considere este mapa de las conexiones de un equipo en la toma de decisiones, que reflejaba muchos equipos de la organización.

El nodo central más grande representa a un hombre y existen vínculos en la mayoría de los hombres, pero solo en una mujer (el mayor de los tres nodos rojos). Y solo dos de esas corbatas son recíprocas. Las otras dos mujeres de este equipo no tienen ningún tipo de vínculo entrante, lo que sugiere que su participación en los procesos de toma de decisiones del equipo es insignificante. Esta falta general de integración puede deberse a varios motivos, pero la conclusión es que esos equipos no se benefician de las perspectivas, las experiencias o los conocimientos de sus miembros femeninos.

Hay muchas otras redes que se pueden mapear para proporcionar a la empresa más información sobre posibles sesgos inconscientes. Por ejemplo, la empresa de servicios profesionales trazó un mapa de estas tres redes distintas de relaciones.

En las tres redes, los grandes nodos azules representan a los hombres, tanto en el centro de la red como en la periferia, aunque muchos hombres también están en la periferia y parecen estar aislados. Pero el hallazgo más preocupante es la discrepancia proporcional en el número de vínculos entre personas del mismo sexo y el número de vínculos entre personas del sexo opuesto.

De hecho, un análisis más detallado de los datos reveló que la red de toma de decisiones tenía un 14% más de vínculos entre miembros del mismo género de lo que cabría esperar si hombres y mujeres estuvieran conectados sin tener en cuenta el género. Además, la red de innovación tenía un 22% más de vínculos con personas del mismo sexo y la red de apoyo emocional tenía un 27% más de vínculos con personas del mismo sexo.

En la red de innovación, las mujeres ocupan menos lugar que los hombres, están completamente ausentes de algunas áreas y suelen tener menos vínculos entrantes, lo que significa que relativamente pocas personas las buscan para hablar de nuevas ideas. (Una excepción es un grupo periférico de mujeres en lo más alto del mapa de personas que comparten ideas). En toda la organización, el análisis de la red reveló que las personas tenían casi cuatro veces más probabilidades de compartir nuevas ideas con colegas del mismo sexo y más del doble de probabilidades de discutir decisiones importantes con otras personas del mismo género. Curiosamente, en ambas redes las mujeres tenían más conexiones con los hombres que con otras mujeres, lo que podría reflejar el poder y la influencia en la organización. Por último, en la red de apoyo emocional, las personas tienen más de tres veces más probabilidades de conectarse con empleados de su propio género.

Los beneficios empresariales de una fuerza laboral diversa son bien conocidos: A Estudio McKinsey de 2014, por ejemplo, mostró que las empresas del cuartil superior de diversidad racial, étnica y de género tenían un 35% más de probabilidades de obtener rentabilidades financieras por encima de la media del sector. Pero es importante entender que la diversidad no es solo la composición de la fuerza laboral, sino también la interacción. Y si los empleados de diferentes géneros, razas y etnias no trabajan juntos, es posible que se pierdan los beneficios de la diversidad.

Analizar las conexiones de sus empleados puede ayudar a dar visibilidad a la diversidad real de su empresa, pero actuar en función de la información proporcionada por ONA no es fácil; en este caso, implica luchar contra los sesgos omnipresentes, conscientes e inconscientes. Los líderes de la firma de servicios profesionales se dieron cuenta de que, dado que los problemas no se limitan a un equipo o un tipo de relación, es necesario hacer un esfuerzo amplio para combatir los prejuicios inconscientes y crear una empresa más colaborativa e inclusiva. Y si bien los ejecutivos de la empresa serían los primeros en admitir que no han «resuelto» los desafíos de la empresa en materia de diversidad (afirmación que muy pocas empresas pueden hacer), la información generada por el análisis ha descubierto los contornos específicos del problema y ha dado una orientación más clara para abordarlo.