Para aprovechar el futuro, cree un círculo de líderes

paul Garbett para HBR

Una empresa farmacéutica mundial estaba a punto de perder la ventaja estratégica de que varios medicamentos taquilleros quedaran patentados. En cinco años, el déficit de ingresos sería significativo. Los directores comerciales y científicos sénior formaron un «círculo de líderes» compuesto por 23 altos directivos que no tenían un historial significativo de colaboración en iniciativas estratégicas. La esperanza era que la diversidad de la capacidad intelectual y las perspectivas produjeran formas imaginativas de superar el déficit.

Sin embargo, una empresa de medios internacional que pasó con éxito de la impresión a Internet se enfrentó a nuevos competidores de empresas como Google y Buzzfeed. Aunque su número de lectores estaba en niveles históricos, el CEO estaba decidido a duplicar su base de suscriptores en los próximos cinco años. Así que los directores de estrategia y tecnología formaron un círculo único de colegas: 18 miembros diferentes de toda la organización cuya tarea durante los próximos seis meses consistió en preguntar y responder a las que, en su opinión, eran las cuestiones estratégicas más apremiantes a las que se enfrentaba la empresa.

Este tipo de enfoque de los desafíos especiales a los que se enfrentan las empresas es nuevo. Pero el problema de conseguir que diferentes partes de las organizaciones hablen de manera significativa entre sí es antiguo.

Cuando Lee Iacocca se convirtió en CEO de Chrysler, esto es lo que descubrió: «En realidad, Chrysler no funcionaba nada como una empresa. Chrysler en 1978 era como Italia en la década de 1860: la empresa consistía en un grupo de pequeños ducados, cada uno dirigido por una prima donna. Era un montón de miniimperios, sin que a nadie le importara un bledo lo que hicieran los demás… Todos trabajaban de forma independiente».

Una falta de comunicación tan extrema dentro de las empresas hoy en día es poco frecuente. Sin embargo, igual de raro es aprovechar la mente de un grupo de empleados y directivos imaginativos y de mente abierta para explorar posibles oportunidades estratégicas. En resumen, ese es el concepto de círculo de líderes.

Muchos líderes recurren a sus subordinados directos en busca de orientación. Si bien es una inclinación natural, este grupo es (por diseño) representativo de las unidades operativas y funciones actuales, que a menudo tienen un status quo que defender. También es probable que este grupo tenga una amplia experiencia en las habilidades y ventajas principales de la actualidad, pero poco o ningún conocimiento de las nuevas oportunidades fuera de su ámbito. Por último, este grupo puede estar más en sintonía con los intereses individuales (incluidos los indicadores de rendimiento y los incentivos de compensación) que con las necesidades colectivas y a largo plazo de la empresa. En resumen, la estructura de liderazgo, la experiencia y el propósito actuales están diseñados para abordar los desafíos de hoy, no los de mañana.

Crear un círculo de líderes es un paso para abordar estas deficiencias. Que quede claro algunas cosas desde el principio: no se trata de pedir una reestructuración organizativa, ni de añadir otro nivel de dirección o de establecer un nuevo comité per se. En cambio, se trata de unir a las personas (independientemente de sus funciones y responsabilidades actuales) para que se centren explícitamente en una oportunidad futura que sea fundamental para la viabilidad a largo plazo de la empresa. La misión del círculo de líderes es pensar de manera diferente sobre el futuro, tener aspiraciones y, al mismo tiempo, desafiar intencionalmente el status quo.

Para empezar, cree un equipo ad hoc diverso de 15 a 18 personas de toda la empresa para que trabajen juntas durante unos seis meses. Podría haber participación de la alta dirección, pero solo como pares; quedan excluidos el CEO y los miembros del consejo de administración. El propósito del círculo es compartir puntos de vista y explorar posibilidades sobre no más de tres cuestiones de vital importancia a las que se enfrenta la empresa. Por ejemplo, una pregunta típica podría ser sobre cómo se está transformando el panorama competitivo y quiénes podrían ser los competidores en el futuro, y qué tendrá que hacer la empresa para prepararse para tal exigencia. O el círculo podría preguntarse qué nuevos productos o servicios podría ofrecer la empresa para entrar en un mercado completamente nuevo. Las únicas preguntas que el círculo debe evitar son qué hacer con los problemas operativos actuales.

Por lo tanto, el círculo es más una «comunidad de participación» que un comité permanente. Dentro del círculo, cada miembro tiene el mismo estatus y no debe sentir que se le pide que represente el punto de vista de la contabilidad, las ventas, el envío o lo que sea del departamento del interior. Además, no debería centrarse en las operaciones diarias; de hecho, debería centrarse en todo lo contrario. Lo único en común que hay que destacar en este encargo es que todos deben estar ansiosos por pensar en el futuro de la empresa. El único contrato entre los miembros es que sean abiertos, honestos y se comprometan a tener en cuenta las ideas de los demás.

En segundo lugar, adopte la regla de que, para esta tarea, se fomentan los conflictos. Lo que hay que fomentar es el conflicto, no la guerra. Los ataques personales, las críticas desdeñosas, las duras invectivas, los ojos en blanco son comportamientos inaceptables para el círculo. Lo que se necesita es una forma de mejorar, incluso explotar, el valor de la diversidad de la sala. La mejor manera de hacerlo es permitir que la gente diga, por ejemplo, que, si bien aprecian las opiniones de los demás en la sala, he aquí otra forma (y muy posiblemente, opuesta) de pensar en la cuestión en cuestión. Todos deberían considerarse administradores de la empresa. Por lo tanto, la aceptación del desacuerdo como una consecuencia natural (y deseable) de un conjunto diverso de perspectivas sobre la actualidad o las posibilidades futuras proporcionará un combustible positivo para un conflicto constructivo.

Un círculo de líderes tiene poco valor para una empresa si la gente no puede estar abiertamente en desacuerdo sin ser desagradable. Si el círculo se ha creado cuidadosamente a partir de un grupo diverso, es importante aprovechar esa diversidad siempre y cuando todos estén de acuerdo en que es el futuro de la empresa, no este círculo ad hoc, el que une a todos.

Por último, dado que el círculo no tiene una autoridad formal y no controla ningún recurso, su valor depende de captar lo que se ha aprendido y compartirlo, especialmente hacia arriba. Si bien ningún círculo de liderazgo está diseñado para proporcionar direcciones estratégicas claras y convincentes para la empresa, lo más probable es que genere algunos puntos de vista que quizás nunca se hayan escuchado, especialmente a nivel de la alta dirección y el consejo de administración. Estos puntos de vista podrían, a su vez, generar ideas más frescas e innovadoras y, a partir de ahí, podrían surgir fácilmente nuevas perspectivas corporativas.

Uno de los mayores errores que pueden cometer los líderes de cualquier empresa es suprimir la imaginación y el pensamiento creativo. Las ideas que surjan de un círculo de líderes deben gestionarse de la misma manera en que se generaron: las ideas deben discutirse, debatirse y explorarse de manera rigurosa y sistemática. Con demasiada frecuencia, la estructura y el rango dentro de las empresas se convierten en una deferencia malsana hacia los que están en la cúspide. Los jugadores de alto nivel pueden ser brillantes, talentosos y trabajadores, pero también es más que probable que tengan exceso de trabajo y estén demasiado interesados en lo que sucede hoy o en lo que ocurrió el año pasado. Ningún alto ejecutivo puede tener el monopolio de lo que pueda suceder en el futuro y que pueda afectar a la supervivencia de la empresa.

Un círculo de líderes es una participación única de los miembros de la familia empresarial. Es un foro que requiere mucha reflexión y que se creó para ampliar horizontes y ofrecer nuevas posibilidades. El director de una unidad de negocio de la empresa de medios de comunicación me comentó que, tras las primeras reuniones del círculo de líderes, se estaban celebrando conversaciones que antes no habían estado presentes en todos los diálogos estratégicos anteriores. «Simplemente, nunca habíamos tenido un foro para celebrar debates así entre compañeros de toda la organización», me contó un día, «y una vez que empezamos, los beneficios se hicieron evidentes para todos nosotros». Con la necesidad universal de que las empresas encuentren nuevas formas de aprovechar las capacidades corporativas existentes y llevarlas en nuevas direcciones o de empezar a desarrollar las capacidades necesarias para que la empresa siga avanzando, formar círculos puede ser la mejor manera de empezar a resolver esa necesidad.