Para parecer más competente, tener más confianza

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Es una sensación común: mientras usted está ocupado haciendo un buen trabajo, parece que otros avanzan mucho más rápido en sus carreras. ¿Qué pasa?

La respuesta en muchos casos es que sus contribuciones no son vistas ni reconocidas. Una razón importante por la que esto ocurre es que a las personas simplemente no se les da muy bien evaluar las competencias, un rasgo crucial para triunfar en el trabajo — y percepciones de competencia son tan importantes para el éxito como la competencia real.

Pero, ¿los resultados no hablan en su mayoría por sí solos? No lo hacen, ni siquiera cuando todo es cuestión de números. Pensemos en un vendedor: sus ventas pueden aumentar, pero podrían haber aumentado sin su esfuerzo debido a la calidad superior del producto o a los esfuerzos de marketing que finalmente dieron sus frutos. Si las ventas bajan, podría haber sido el resultado del aumento de la competencia.

A menudo es difícil desentrañar los factores reales del rendimiento, incluida la cantidad de suerte y el nivel de dificultad que influyeron. Por eso, las personas tienden a evaluar la competencia en función de otros factores, lo que significa que tiene que hacer algo más que producir resultados para convencerlos de su experiencia. Una forma de hacerlo es demostrando confianza en sus habilidades.

Un estudio pionero de 1982 exploró esta conexión entre la confianza y la percepción de la competencia. Los psicólogos Barry Schlenker y Mark Leary pidieron a 48 sujetos que calificaran la competencia (entre otras características) de 60 personas imaginarias que se enfrentaban a un torneo de tenis o a un examen final de la clase. Los sujetos recibieron dos datos cruciales: aprendieron lo que las personas imaginarias predijeron que sería su actuación, desde muy mala hasta muy buena; luego aprendieron la actuación «real» de las personas. Después de eso, tuvieron que evaluar la competencia de cada persona imaginaria.

He aquí, la predicción de la persona influyó mucho en la forma en que los sujetos percibían su competencia: los observadores evaluaban a quienes hacían predicciones optimistas como mucho más competentes que sus modestos contemporáneos, sin importar la precisión de esas predicciones y su rendimiento real. A pesar de una previsión optimista y un resultado pésimo, se les calificó casi el doble de competentes que a quienes pronosticaron con precisión su bajo desempeño. Esto parece sugerir que si alguien le pregunta cómo espera actuar, dé una respuesta positiva y segura. Una previsión negativa puede hacer que se le perciba como claramente menos competente, sin importar lo bien que se desempeñe realmente.

Durante las últimas décadas, los investigadores han analizado los efectos de proyectar confianza frente a modestia y han obtenido conclusiones bastante contradictorias. Pero un reciente réplica del estudio de 1982 de Schlenker y Leary respaldó esos hallazgos originales. Esto descubrió que proyectar confianza produce efectos positivos, pero solo cuando no es comparativo. En otras palabras: elogiar su competencia parece estar bien siempre y cuando no afirme que los demás son incompetentes.

Pero, ¿por qué las personas consideran que las demás personas seguras de sí mismas son más competentes, incluso cuando su desempeño sugiere lo contrario? Una explicación es que tenemos una tendencia a creer lo que nos dicen y para confirmar nuestras creencias seleccionando la información que las respalde. El término para ello es sesgo de confirmación. Así que si proyecta confianza, los demás tienden a creer que ya sabe de lo que habla y, entonces, filtran la información ambigua (por ejemplo, cuánto le ha ayudado o perjudicado la suerte) para que se ajuste a su impresión inicial.

Si bien no es prudente proyectar una falsa confianza cuando sabe no se desempeñará bien, ser demasiado modesto probablemente tampoco le sirva de nada. Como vimos en el estudio de Schlenker y Leary, la gente tienden a penalizar actores humildes decidiendo en contra de ellos y eligiendo a los que tienen confianza. La modestia se considera protegerse contra un posible fracaso, un intento de quitarle el viento a las velas de los críticos. Si el experto no confía en sus habilidades, ¿cómo podría hacerlo alguien más?

Para convencer a los demás de sus habilidades, debería acostumbrarse a comunicar que es bueno en lo que hace, sin ningún autodesprecio con respecto a sus competencias principales.

Esto no siempre es fácil. Para sentirse más auténtico y demostrar confianza, puede que primero tenga que convencerse a sí mismo. Pregúntese: ¿En qué se me da bien? ¿Cuál ha sido mi mayor éxito hasta ahora? ¿Por qué debo dirigir a los demás? ¿Qué sé yo que ellos no sepan? Si le cuesta responder a estas preguntas, tiene un problema. ¿Cómo podría convencer a los demás de su experiencia si no se convence usted mismo? 

«Felicítese con audacia», dijo el filósofo Francis Bacon, porque, mientras continuaba, «algo siempre se queda». Si quiere asegurarse de que se reconozcan sus logros, piense en la forma en que su director y sus colegas lo ven a usted y a sus habilidades. ¿Cree que tienen un buen sentido de su competencia y experiencia? Si no, ¿podría demostrar más confianza en sus tareas? Esto no significa necesariamente elogiarse a sí mismo en cada oportunidad, sino que significa proyectar una actitud optimista. Al demostrar más confianza en sus habilidades, se prepara para que se le reconozca por su competencia y sus contribuciones.