Para que su lugar de trabajo sea más justo, hágase cargo de sus normas

Piense en todas las veces que empezó un nuevo trabajo. Probablemente conoció las políticas clave y los procesos formales en torno a cosas como las vacaciones. Pero los manuales del empleado no enseñan otras cosas, como si debe abogar por un ascenso o esperar a que se lo pidan, con qué rapidez esperan sus colegas las respuestas al correo electrónico o si las reuniones empiezan a la hora o tres minutos después de la hora.

Las normas conforman los comportamientos tanto individuales como colectivos y sirven como símbolos de la cultura organizativa o de “cómo hacemos las cosas aquí”. Los empleados captan estas normas con el tiempo al fijarse en lo que hace la gente de su alrededor e inferir lo que sería aceptable (por ejemplo, “¿Está bien discrepar públicamente con los compañeros?”). Ser intencionado a la hora de establecer y valorar colectivamente las normas es clave para eliminar la ambigüedad para los empleados, y es especialmente crítico para los líderes en tiempos de incertidumbre y agitación, cuando los empleados necesitan una Estrella del Norte en el trabajo.

Fomentar una norma fundamental de equidad -en la que todos los empleados jueguen en igualdad de condiciones donde puedan tener éxito, el apoyo se ofrezca de forma equitativa y las recompensas se asignen con justicia- puede crear un círculo virtuoso. En la medida en que la equidad engendra equidad, y los empleados responden con una mayor productividad y un mayor compromiso con sus empleadores, la equidad es una norma que se construye sobre sí misma y se fortalece con el tiempo. Por supuesto, lo contrario también es cierto, y la injusticia puede conducir a un ciclo que se autoperpetúa con malos resultados, por lo que es crucial que los líderes fomenten la norma de la equidad.

Para ello, puede convertirse en un “empresario de la norma” de la imparcialidad y crear un entorno en el que los empleados puedan hacer lo mismo. Acuñado originalmente por el jurista Cass Sunstein, los emprendedores de normas dan forma a lo que percibimos como normal, aceptable y esperado. El emprendimiento normativo es una potente herramienta en la caja de herramientas de los líderes porque, en algunos casos, las normas triunfan sobre las políticas y los procesos formales como influyentes en el comportamiento. Por ejemplo, una política corporativa como las vacaciones ilimitadas no vale mucho si los empleados no se sienten capacitados para hacer uso de ellas en la práctica porque los permisos largos están mal vistos. Del mismo modo, las organizaciones que proclaman una “cultura de hablar claro” no conseguirán animar a los empleados a plantear sus preocupaciones si ven que sus colegas son marginados, desacreditados o penalizados cuando lo hacen. Para crear lugares de trabajo verdaderamente justos y de alto rendimiento, debemos trabajar sobre lo que queremos aceptar como normal.

He aquí tres formas en que los líderes pueden influir en las normas del lugar de trabajo y animar a los empleados a actuar como emprendedores de normas para construir un entorno más justo en el que todos puedan prosperar.

Cambie las percepciones de “cómo hacemos las cosas aquí”.

Nuestras percepciones de lo que piensan y hacen los demás a nuestro alrededor no siempre están bien calibradas, lo que conduce a creencias inexactas sobre lo que es aceptable o deseable, es decir, cuál es la norma social en un contexto determinado. Por ejemplo, investigaciones recientes revelan que la mayoría de los estadounidenses están a favor de las iniciativas de diversidad e inclusión, pero tienden a subestimar el nivel de apoyo entre los demás.

En el trabajo, esa “ignorancia pluralista” se produce a menudo porque no disponemos de información completa sobre las creencias privadas de la gente, y la información que tenemos -observaciones del comportamiento exterior de otras personas- no refleja necesariamente cómo se sienten realmente. Sin embargo, las creencias erróneas no deben impedir que la gente aproveche las oportunidades que tiene a su disposición, por lo que la equidad implica proporcionar la información que la gente necesita para actuar.

Tomar el permiso parental, algo que sólo hace relativamente poco tiempo que está al alcance de los hombres en algunos países. Como tal, la norma social relativa a su aceptación aún está evolucionando, y es posible que los hombres no hagan uso del permiso parental al que tienen derecho por miedo a las reacciones negativas de sus colegas. En el banco Santander del Reino Unido, por ejemplo, una encuesta reveló que sólo el 65% de los empleados varones esperaban que sus colegas apoyaran el trabajo flexible, a pesar de que cuando se les preguntó por su opinión personal, casi todos los hombres del Santander eran partidarios del trabajo flexible.

Cuando en un experimento se informó a algunos hombres del apoyo de sus compañeros al trabajo flexible, sus intenciones de tomar entre cinco y ocho semanas de permiso parental aumentaron en un 62%, o casi 13 puntos porcentuales, en comparación con los hombres que no recibieron la información. Corregir las creencias inexactas mediante la información ayudó a muchos hombres a comportarse de forma más acorde con sus valores y preferencias personales. Dado que los seres humanos tienen un impulso innato de encajar e ir con el rebaño, corregir las creencias inexactas de este modo es una potente palanca para cambiar el comportamiento y evitar que se arraiguen las normas erróneas.

Además de las intervenciones informativas, los emprendedores de normas pueden disminuir la ambigüedad sirviendo de modelo de las acciones deseadas para demostrar que pueden realizarse con éxito. El ex secretario de transportes Pete Buttigieg y el cofundador de Reddit Alexis Ohanian son ejemplos de emprendedores de normas que se tomaron una baja por paternidad y dieron a conocer sus experiencias positivas, contribuyendo a disipar el mito de que los hombres no se toman o no pueden tomarse una baja, al menos en las organizaciones en las que la baja por paternidad está disponible.

Aunque los líderes de alto nivel pueden tener más privilegios, influencia y poder para hacer cambios, los empleados no necesitan estar en la C-suite para cambiar las normas en el lugar de trabajo. A menudo, las personas que más moldean nuestras expectativas son las más cercanas a nosotros, como explicó el operador de ventas de renta variable Ronak Patel sobre su permiso parental de 16 semanas: “Cuantos más hombres lo hagan, menos importancia tendrá”.

Para cambiar la percepción de las normas imperantes, pregúntese:

• ¿Qué datos puede recopilar o compartir que puedan cuestionar las creencias existentes de los empleados sobre un tema?
• ¿Qué comportamientos puede modelar que cambien la cultura de su organización en una dirección positiva?
• ¿Qué es lo que usted ya hace y desearía que más empleados hicieran lo mismo y cómo podría hacer que esas acciones fueran más visibles en su lugar de trabajo?

Encuentre el público adecuado.

Aunque todo el mundo puede ser un emprendedor de la norma, nuestros esfuerzos son especialmente eficaces cuando los adaptamos al público adecuado que nos ve como mensajeros creíbles y convincentes. Los argumentos a favor de la equidad pueden ser especialmente convincentes cuando los expone alguien que se beneficia del statu quo o, por el contrario, alguien que desafía los estereotipos triunfando en espacios en los que no se esperaba que lo hiciera.

Los “sospechosos inusuales” pueden ser los mejores emprendedores de normas precisamente porque son contrarios a los estereotipos. Las investigaciones demuestran que cuando los ejecutivos y altos directivos de raza blanca contrataban a más mujeres y personas de color, eran recompensados con evaluaciones de rendimiento más elevadas; las mujeres ejecutivas y los ejecutivos de color de todos los géneros no recibían el mismo crédito.

Del mismo modo, Katherine Johnson, Mary Jackson y Dorothy Vaughan, las protagonistas de la película Figuras ocultas, se hicieron famosas no sólo porque eran brillantes matemáticas, sino también porque fueron “pioneras” en muchos aspectos en la NASA en la década de 1960. Empezaron a cambiar las normas rompiendo techos de cristal y allanando el camino a los demás.

En ambos casos, las personas se convirtieron en emprendedores de normas creíbles porque hicieron algo contrario a los estereotipos: hombres blancos que contrataban a mujeres y personas de color y mujeres negras que ascendían en la escala profesional en STEM.

Para encontrar el público adecuado para su iniciativa empresarial normativa, pregúntese:

• ¿En qué espacios, conversaciones o contextos podría ser yo un “sospechoso inusual” para una causa?
• ¿Hay personas diferentes a mí a las que podría apoyar o defender a propósito?
• ¿Cuáles son mis fuentes de credibilidad (por ejemplo, experiencia, autoridad, capacidad de inspirar) y con qué colegas tengo credibilidad?
• ¿A quién podría recurrir como sospechoso inusual para que me ayudara a defender mi causa?

Aproveche la acción colectiva.

La equidad no es un deporte individual, sino un esfuerzo de grupo. A menudo, para que la equidad se convierta en una norma, es necesaria la coordinación. Las normas se extienden cuando cada vez más personas las hacen suyas.

Una empresa con la que trabajamos quería disminuir la ambigüedad en las reuniones híbridas y decidió que los participantes virtuales hablaran primero, antes que los participantes presenciales. Como muchos de nosotros desde que comenzó la pandemia, se habían dado cuenta de que una vez que los participantes en persona entraban en el flujo de la conversación en una sala, era muy difícil que los asistentes virtuales pudieran articular palabra. Estos líderes también sabían que la nueva norma de “lo virtual primero” no podía imponerse simplemente desde arriba. Así que reclutaron a un grupo de organizadores de reuniones para que pusieran a prueba el nuevo enfoque, compartieran sus opiniones y sirvieran de modelo. Al cabo de un tiempo, empezó a correrse la voz sobre la nueva práctica y la empresa pudo cambiar sus mensajes para decir que “lo virtual primero” era una práctica cada vez más popular.

La periodista de la BBC Ros Atkins siguió un enfoque similar cuando empezó a escalar 50:50 The Equality Project, cuyo objetivo es igualar la representación de mujeres y hombres en la cobertura de los medios de comunicación. Tras perfeccionar su metodología basada en datos y objetivos -por la que los periodistas cuentan el número de mujeres y hombres que aparecen en sus contenidos, con el objetivo de alcanzar la paridad- Atkinsempezó a compartir su enfoque con colegas de la BBC estratégicamente seleccionados e influyentes. Dada la naturaleza de base del proyecto cuando comenzó en 2017, Atkins no tenía poder para obligar o incluso incentivar a nadie a que se uniera a él. Pero tenía un historial probado de resultados equitativos en su propio programa y credibilidad como colega periodista para hacer el sencillo planteamiento: “Esto nos ha resultado útil en nuestro trabajo, así que quizá usted también quiera probarlo”. Siete años después, más de otros 750 equipos de creación de contenidos de la BBC se habían unido al Proyecto 50:50.

Puede que piense que una sola persona no puede cambiar las normas de una gran organización. Pero estos ejemplos demuestran que cuando la gente empieza por lo que puede controlar -su propio trabajo diario- y recluta a un pequeño círculo de colegas para que se unan a ellos, incluso un solo individuo puede desencadenar una acción significativa.

Esto es lo que ocurrió cuando se animó a los alumnos de escuelas de enseñanza media estadounidenses seleccionadas al azar a que abogaran públicamente contra el acoso escolar como parte de una intervención anticonflicto. Los conflictos declarados disminuyeron drásticamente, sobre todo cuando los alumnos que pasaron a formar parte de la intervención eran socialmente influyentes. Estos llamados “referentes sociales” tendían a ser observados de cerca por sus compañeros en busca de señales sobre cómo comportarse, y cuando adoptaban una postura contraria al conflicto, sus acciones tenían una influencia desmesurada a la hora de moldear las percepciones de la norma de los demás estudiantes.

Pruébelo. Reúnase con su equipo para crear un conjunto de normas que acuerden mantener colectivamente, como empezar y terminar las reuniones a tiempo, programar eventos sociales durante las horas de trabajo o hacer revisiones semanales de los comentarios. A continuación, haga que esas normas sean visibles y estén en la mente de todos, por ejemplo, documentándolas en carteles en las salas de reuniones (para las reuniones en persona) o compartiéndolas en recordatorios por correo electrónico para las comprobaciones semanales de opiniones a fin de crear un impulso. Los miembros del equipo podrían incluso turnarse para ser el “defensor de las normas” que ayuda a todos a mantenerlas e interviene cuando están a punto de violarse. Si da con un enfoque que funcione, compártalo con otros equipos o unidades y anímelos a que se unan a usted.

Para aprovechar la acción colectiva como emprendedor de normas, pregúntese:

• ¿Cuál es la norma que me gustaría difundir en toda mi organización?
• ¿Cómo puedo probar primero el concepto en mi propio trabajo?
• ¿A qué colegas (idealmente influyentes) podría reclutar para que intentaran el cambio de norma conmigo?

. . .

La claridad en torno a las normas organizativas puede enraizarnos y proporcionarnos estabilidad en un momento de incertidumbre. Y lo que es aún más importante, el espíritu emprendedor de las normas puede ayudarle a crear un lugar de trabajo más justo en el que todo el mundo pueda contribuir al máximo de sus posibilidades y se lo pase mejor haciéndolo.