Para lograr un progreso duradero en la DEI, mida los resultados

Las organizaciones que buscan lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados medibles saben la importancia de las métricas y los indicadores clave de rendimiento (KPI) en sus esfuerzos. Las métricas del DEI permiten a las organizaciones entender y poner en práctica mejor sus desafíos, responsabilizar a sus líderes y otras partes interesadas por el progreso y experimentar con intervenciones específicas para reducir la inequidad. Sin embargo, incluso en las organizaciones que ya reconocen la importancia de las métricas de la DEI, los líderes pueden tener dificultades para medir las correctas. Es a la vez difícil saber por dónde empezar y un desafío sacar las métricas más importantes del ruido.

Los líderes que buscan medir de forma eficaz su progreso en la DEI deben darse cuenta primero de que hay muchas categorías de resultados valiosos para las partes interesadas que merecen ser medidas y que solo medir la representación demográfica es insuficiente. Para cada una de las que decida medir, desarrolle una teoría del cambio (un conjunto de hipótesis conectadas que, en conjunto, generarán resultados positivos) para identificar métricas sustitutivas personalizadas. Por último, para garantizar que las conclusiones que tanto le costó obtener de sus esfuerzos de DEI basados en datos no se queden sin más polvo en una estantería, cree un plan con antelación para utilizar esos datos para tomar medidas, hacer que los líderes rindan cuentas y comunicar el propósito de las iniciativas de DEI de su organización. Tomar estas medidas le permite demostrar claramente su progreso a las partes interesadas, argumentar a favor de ampliar las iniciativas que funcionan e implementar de manera eficaz y responsable intervenciones de DEI de vanguardia.

Reconocer la importancia de los resultados más allá de la demografía.

A finales de 2021, terminó la mitad de todo Russell, 1000 empresas comparten públicamente la información sobre raza, etnia, género y categoría laboral que envían al gobierno con sus demás partes interesadas. Muchos de los líderes con los que hablo, pensando en estas divulgaciones, vinculan las «métricas del DEI» con la «divulgación de información demográfica». «Nuestras métricas de DEI son excelentes», me dijo uno. «Nuestra empresa está compuesta por un 52% de mujeres».

Si bien compartir públicamente estas métricas es un paso importante, por sí solas estas métricas no son suficientes para adaptarse a los rápidos cambios expectativas de los stakeholders. Si a su organización le importa la DEI, reconozca que, en la práctica, esto significa preocuparse por un conjunto mucho mayor de resultados, que incluyen:

• Infraestructura de rendición de cuentas: el sistema de incentivos y responsabilidades mediante el cual una organización hace que sus líderes rindan cuentas por el logro de las metas de la DEI. Algunos ejemplos destacados incluyen el nombramiento de Directores de DEI o decisiones de empatar la paga de los ejecutivos al logro de los objetivos corporativos de DEI y medio ambiente, sociedad y gobierno (ESG). Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de líderes de nivel vicepresidente o superior que tienen responsabilidades relacionadas con el DEI incluidas en su evaluación, ascenso o salario.
• Infraestructura DEI: los grupos formales e informales a través de los que una organización trabaja con la DEI y alcanza las metas de la DEI, que suelen incluir grupos de recursos para empleados (ERG), consejos, comités y juntas asesoras de la DEI, grupos de trabajo y empleados y consultores de DEI a tiempo completo. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es la financiación o la plantilla disponibles para las entidades encargadas de realizar el trabajo de DEI, en relación con su tamaño y el tamaño de la organización.
• Progresión: los procesos y estructuras relacionados con el progreso profesional de los empleados. Esto incluye los procesos de promoción, reconocimiento y aprendizaje y desarrollo, así como programas formales e informales como patrocinio y tutoría. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el período medio que tarda un empleado en obtener un ascenso.
• Mala conducta y resolución de conflictos: los procesos formales e informales mediante los que una organización resuelve los casos de mala conducta, como la discriminación. Estos procesos incluyen procesos de presentación de informes y prácticas de resolución de conflictos. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de denuncias de empleados formales e informales que se resuelven de forma satisfactoria para el reportero.
• Bienestar: los recursos y sistemas que permiten el bienestar de los empleados y las partes interesadas dentro y fuera del trabajo, incluidas las prestaciones de salud de una organización, las políticas de trabajo flexible y remoto, la remuneración y el salario, la accesibilidad y las políticas de pago y licencia por enfermedad. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de la fuerza laboral que funciona cuando está enfermo.
• Personal: la demografía y otras cualidades de la fuerza laboral de una organización, incluidos no solo los empleados, sino también otras personas que trabajan en el ecosistema de una organización, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, los trabajadores de temporada, los contratistas, los socios y los vendedores. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es la proporción de mujeres empleadas en cada nivel laboral.
• Impacto social: el impacto de las operaciones de una organización en las personas y las comunidades que la rodean, incluidas sus contribuciones a las normas democráticas y a una sociedad civil y segura. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría son las pérdidas monetarias derivadas de los procedimientos legales relacionados con comportamiento poco ético%20to%20assess%20that%20behaviour.) como el fraude, el uso de información privilegiada, la conducta antimonopolio o la mala praxis.
• Impacto ambiental: el impacto, a menudo inexplicable, de las operaciones y cadenas de suministro de una organización en el medio ambiente, la vida dentro de ella y el cambio climático. Un ejemplo de métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de residuos recuperados y revalorizados mediante reutilizar.

Las partes interesadas ya no solo están interesadas en los datos representativos, sino que cada vez quieren saber si una organización financia una labor eficaz de DEI, elimina la discriminación y resuelve los incidentes de manera justa y se asegura de que sus operaciones no afectan de manera desproporcionada a las comunidades marginadas. Recopilar métricas sobre diversos tipos de resultados y desagregar cada uno de ellos por datos demográficos permite a su organización evaluar el progreso en la DEI de una manera holística y multifacética similar a la de sus partes interesadas, y aumentar la probabilidad de que, cuando informa de su éxito, sus partes interesadas estén de acuerdo.

Cree una teoría del cambio.

Para cada categoría que busque medir, desarrolle un teoría del cambio: un conjunto de hipótesis conectadas para acciones que, en conjunto, llevarán a su organización de su punto A actual al punto B previsto (en este caso, más diverso, equitativo e inclusivo).

Por ejemplo, si su organización busca aumentar su representación de personas negras, latinas, indígenas y del sudeste asiático, mujeres, personas discapacitadas y personas LGBTQ+ en todos los niveles laborales, un ejemplo de teoría del cambio podría incluir:

• Reducir la tasa de rotación mediante la creación de un cultura más inclusiva e implementar transparencia salarial
• Creando algo formal programas de patrocinio y tutoría y en vigor programas de aprendizaje y desarrollo para promover el crecimiento profesional de los grupos subrepresentados y crear conexiones entre los empleados subalternos y sénior.
• Desarrollar prácticas equitativas de contratación y ascenso que interrumpir sesgo y garantizar que todos los empleados sean evaluados de manera justa.
• Empezando asociaciones a largo plazo con organizaciones profesionales, colegios y universidades y organizaciones sin fines de lucro que prestan servicios a grupos subrepresentados para ampliar el acceso al talento.
• Implementando métricas de rendimiento y procesos de rendición de cuentas para los altos líderes que incentivar comportamiento inclusivo y eliminar en bicicleta a los líderes que no pueden cumplir con estas expectativas.

Una teoría del cambio es esencialmente una suposición informada convertida en hipótesis. Si bien no existe una teoría del cambio correcta o incorrecta, desarrollar una en colaboración con un grupo diverso de partes interesadas aumenta la probabilidad de que estas conjeturas informadas sean precisas para su organización.

Sin embargo, el principal valor de una teoría del cambio precisa está en su capacidad de informar directamente a personas específicas métricas de proxy: métricas que no miden directamente el resultado deseado, sino más bien factores adicionales importantes relacionados con su logro.

Si su teoría del cambio implica reducir la tasa de rotación mediante la creación de una cultura más inclusiva y la aplicación de políticas de transparencia salarial, se deduce que las métricas sustitutivas que recopilaría superan la métrica de resultados de tasa de rotación sería evaluaciones de la inclusión y nivel de transparencia salarial. Aplicar este mismo proceso a cada aspecto de su teoría del cambio le dará el conjunto de métricas de resultados y métricas sustitutivas que mejor se relacionan con sus esfuerzos de DEI.

Utilice sus datos y hallazgos para hacer un seguimiento.

Sus esfuerzos de medición de la DEI no terminan con «elegir las métricas correctas». Las métricas son las que más valor aportan al trabajo de DEI cuando se utilizan directamente para alinear a los líderes sobre qué desafíos hay que abordar y para pasar de las métricas a los hallazgos útiles, tendrá que desagregar estas métricas por factores demográficos y organizativos.

Los factores demográficos se refieren a la información social recopilada sobre las identidades, los rasgos, las comunidades y las creencias de las personas. Las dimensiones comunes incluyen la raza, el género, la edad y el estado de discapacidad, aunque según la región, la organización y la pregunta de investigación, se pueden evaluar dimensiones adicionales, como la sexualidad, la religión, la orientación política, el estado de clase, el estado parental, el estado de embarazo, la condición de transgénero y la condición de veterano.

Los factores organizativos se refieren a la información recopilada sobre las experiencias y los puestos de las personas en las organizaciones. Las dimensiones comunes incluyen la titularidad, el nivel laboral, el departamento, el puesto, la dirección frente a la condición de colaborador independiente, la ubicación de la oficina, la remuneración y el estatus remoto frente a híbrido.

Analizar sus datos según estos factores podría, por ejemplo, revelar una disparidad de género en la tasa de rotación relacionada principalmente con las experiencias de los empleados subalternos con sus directivos. Analizar más a fondo estos datos y recopilar datos cualitativos adicionales a través de grupos focales, entrevistas, encuestas cualitativas y datos de entrevistas de fin de servicio podría arrojar luz sobre los prejuicios gerenciales, la falta de recursos para que los gerentes dirijan de manera eficaz o los aspectos de la cultura empresarial que castigan a los empleados de nivel subalterno que alzan la voz.

Incluso antes de llegar a sus conclusiones, asegúrese de crear un plan para hacer un seguimiento de lo que revelan los datos y de saber cómo salvaguardar, usar y comunicar sobre los datos en sí. En otras palabras, trate las métricas de la DEI y los datos de la DEI con el mismo rigor y responsabilidad que trataría cualquier iniciativa seria basada en los datos, y confíe en ella para añadir el mismo grado de rigor y responsabilidad a las iniciativas de DEI de su organización.

Si bien la medición del DEI puede parecer un espacio relativamente «nuevo», los líderes informados no tienen que dejarse intimidar ante la perspectiva de liderar estos esfuerzos en sus propias organizaciones. Puede que no haya una lista fácil de métricas de «mejores prácticas»; es cierto. Pero si es capaz de reconocer los resultados que las partes interesadas valoran en su organización, crear una teoría del cambio que guíe las métricas que utiliza y hacer un seguimiento de sus datos y hallazgos, podrá lograr avances mensurables y responsables hacia el logro de la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados tangibles.