Para liderar el cambio, explique el contexto

Imagine que su jefe le pide que corra lo más rápido posible en una dirección y, después de unos minutos, hace sonar el silbato y le pide que corra en sentido contrario. Imagínese que esto ocurre una y otra vez. Después de un tiempo, no solo se cansaría, sino que se sentiría frustrado por las instrucciones sin sentido y la falta de progreso. Y estaría menos dispuesto a volver a postularse la semana que viene, ya que ya no confiaría en que su jefe tuviera un plan real.

Esta sensación de ser empujado y arrastrado en todos los sentidos —sin tener un contexto más amplio ni la sensación de que se está llegando a alguna parte— es algo que veo con demasiada frecuencia en las organizaciones, ya que los ejecutivos tratan de mantenerse al día con los nuevos competidores o tendencias empresariales.

Por ejemplo, un CEO de una gran empresa de tecnología osciló entre grandes expansiones (por ejemplo, perseguir mercados adyacentes, realizar adquisiciones) y contracciones significativas (por ejemplo, reducción de personal, desinversiones, cancelaciones de programas) varias veces a lo largo de unos pocos años. Cada cambio estratégico, por supuesto, se explicaba y justificaba cuidadosamente por los cambios en las condiciones u oportunidades del mercado, pero el resultado neto dentro de la empresa fue una sensación de cinismo que mermó el rendimiento. Los mandos intermedios tenían que ir y venir entre despedir a personas y encontrar otras nuevas con diferentes habilidades, y pocas personas creían que el ciclo anual de planificación y presupuestación fuera algo más que un ejercicio difícil, ya que siempre cambiaba a mitad de camino.

Este caso no es la excepción. Muchas empresas son inconsistentes en su dirección estratégica, a menudo porque los líderes quieren encontrar la próxima idea nueva y brillante que transforme (o salve) la empresa. Por ejemplo, una gran empresa minorista ha estado iniciando y deteniendo una serie de nuevas iniciativas mientras busca la solución mágica para contrarrestar que cada vez más consumidores compren por Internet. Han intentado lanzar un programa a gran escala para monetizar los bienes inmuebles de la empresa, introducir una nueva campaña de marketing, crear un nuevo sistema de información y un enfoque de «macrodatos», consolidar sus categorías de compra, reducir las funciones, probar nuevos conceptos de tienda… la lista es interminable. Cada una de ellas puede tener sentido de forma individual, pero como no se han posicionado como una forma integrada de hacer frente a un entorno cambiante, los empleados se muestran escépticos ante la capacidad de la alta dirección para asegurar el futuro.

Los líderes tienen que situar los cambios, las iniciativas y los objetivos estratégicos en un contexto organizacional más amplio o corren el riesgo de perder buenos talentos, agotar a los directivos y desperdiciar dinero en programas que no dan sus frutos. La gente tiene que ver por qué lo que están haciendo tiene que cambiar, por qué De repente deberían ir en una nueva dirección.

Esto es aún más importante cuando un nuevo ejecutivo o líder de equipo asume el cargo. A menudo, esperan crear un legado abandonando las viejas estrategias y siguiendo otras nuevas. Está bien siempre y cuando expliquen la razón de ser de sus acciones. Por ejemplo, piense en todos los zigzags en la dirección estratégica que tomó la antigua Hewlett Packard con cuatro directores ejecutivos en una década: primero, se centró en la innovación tecnológica, luego en el crecimiento mediante adquisiciones y, luego, en la eficiencia. Estos cambios constantes dificultaban que los empleados mantuvieran el entusiasmo por una empresa que anteriormente había sido una referencia del sector.

Los líderes también deben estar al tanto de las numerosas iniciativas de cambio y tendencias de gestión que defienden los consultores, los profesores y los compañeros ejecutivos. Todos conocemos las distintas modas que se producen en el panorama empresarial, pero muchos no aprecian el impacto que tienen en los empleados, a los que se les pide continuamente que implementen un programa tras otro, a menudo sin ver los beneficios del anterior. En una gran empresa de productos de consumo, por ejemplo, cientos de gerentes siguieron programas sobre «liderazgo para el cambio», «lean six sigma», «priorización y alineación», etc. durante varios años. Si bien cada programa tenía sus propios méritos, los frecuentes inicios y paradas, los cambios de terminología y la falta de coherencia acabaron haciendo que los empleados se resistieran a casi cualquier cosa nueva.

El entorno empresarial cambia demasiado rápido como para que cualquier estrategia sea perfecta al principio. Los planes estratégicos siempre necesitarán ajustes, aprendizaje e iteración, y siempre surgirán nuevas oportunidades y enfoques. Sin embargo, para mantener a las personas con energía y dispuestas a adaptarse, ayúdeles a entender cómo el enfoque actual conecta con el último conjunto de direcciones e imperativos estratégicos o se basa en él.

Durante muchos años, GE lo ha hecho posicionando cuidadosamente cada nueva iniciativa de cambio como algo que se base en las bases anteriores, incluso cuando estas iniciativas se extendieron desde la era de Welch hasta la de Immelt. Por ejemplo, las empresas de GE siguen esforzándose por quedar primeras o segundas en sus mercados, lo que fue una de las primeras iniciativas de Welch, y lo hacen mediante enfoques que se pusieron en marcha tanto en los años de Welch (como la simplificación y el entrenamiento) como mediante formas de trabajo más recientes (como la imaginación ecológica, la innovación ajustada y el «Internet de las cosas»). Lo que es más importante, muchos de ellos se basan en los mismos principios comunes (centrarse en las necesidades de los clientes, la participación de los empleados, la velocidad) y, por lo tanto, no se consideran cancelados unos a otros.

Crear este tipo de contexto a lo largo del tiempo es una parte fundamental del trabajo del gerente. La gente tiene que saber cómo unir los puntos, no porque no quieran seguir el próximo nuevo programa, sino porque quieren asegurarse de que su gasto de energía valdrá la pena y de que conducirá a un lugar productivo. De lo contrario, lo racional es quedarse quieto (como en nuestro ejemplo actual) y esperar a que las diferentes iniciativas se aprueben, como los funcionarios públicos que esperan a las próximas elecciones y al próximo gobierno.

Así que si dirige personas, piense en cómo puede ayudarlos a conectar los puntos entre el trabajo que realizan y lo que se supone que debe lograr. ¿Cuáles son los hilos que unen las iniciativas y direcciones estratégicas del pasado con las actuales? ¿Cuáles son las lecciones aprendidas que puede aplicar al próximo proyecto? ¿Cómo le han ayudado los esfuerzos del pasado a desarrollar su capacidad con el tiempo y cómo pueden ayudarlo a ganar como equipo y como empresa?

A menos que se tome el tiempo para ayudar a su gente a entender las respuestas a estas preguntas, es posible que experimenten el cambio como una serie de directivas aleatorias y arbitrarias sin ton ni son. Por otro lado, al situar el cambio en un contexto a más largo plazo, sea lo que sea que intente lograr tendrá más posibilidades de éxito.