Para innovar, ponga patas arriba su orden jerárquico

He aquí una verdad incómoda sobre la innovación: no importa lo buena que sea su idea, no puede ofrecer una innovación innovadora sin un diseño organizativo innovador. A algunas empresas se les da muy bien encontrar oportunidades, diagnosticar lo que quieren los clientes e incluso diseñar las ofertas perfectas para satisfacerlos. Pero incluso si hace todo eso bien, su esfuerzo se derrumbará si crea el equipo equivocado para ejecutar.

La mayoría de las empresas dan el paso de crear equipos de forma demasiado casual. Para crear el equipo adecuado, para cualquier esfuerzo de innovación rompedora, tiene que pensar, literalmente, como si estuviera creando una nueva empresa desde cero. Tiene que cumplir con todas las suposiciones poco cuestionadas de su empresa sobre cómo se hace el trabajo y quién lo hace. En lugar de formar un equipo en función de quién esté más disponible, tiene que crear un equipo diseñado a medida para la tarea en cuestión. Esto puede implicar inventar nuevos puestos de trabajo, contratar nuevos tipos de expertos externos y replantearse la jerarquía.

Esta última pieza, repensar la jerarquía, es el paso más importante y el más desconcertante. La mayoría de las empresas tienen un «callejón de energía», una función que es la más dominante. Estas vías de poder suelen ser muy estables, pero a menudo es necesario cambiar la jerarquía en los equipos creados para proyectos de innovación.

Por ejemplo, piense en la industria editorial y su tensa transición al mundo digital. Las empresas que hicieron la transición con más elegancia son las que crearon equipos especiales en los que la jerarquía estaba literalmente patas arriba. En lugar de mantener a los escritores y editores en lo más alto del orden jerárquico y a los especialistas en TI cerca del final, crearon equipos especiales en los que los expertos en Internet tenían mucho poder o incluso dominaban. Un punto de inflexión crucial al principio de la evolución del New York Times Digital, la unidad de Internet de la New York Times Company, fue la decisión explícita de contratar y capacitar a un pequeño ejército de expertos en Internet: tres de cada cuatro empleados del New York Times Digital habían sido contratados por personas ajenas a la empresa.

Cuando Electrolux, el fabricante europeo de electrodomésticos, decidió que tenía que impulsar su línea de productos al mercado, se enfrentó a un desafío organizativo similar. La empresa tenía fama de productos de alta fiabilidad y precio medio que eran un poco aburridos. Para avanzar en el mercado, la empresa creó un equipo especial en el que los investigadores de mercado y los diseñadores industriales estaban en lo más alto del orden jerárquico en lugar de los ingenieros.

El creciente fenómeno de innovación inversa— cualquier innovación que se adopte primero en el mundo en desarrollo presenta un desafío similar para muchas empresas. Hasta la fecha, la mayoría de las empresas han entrado en el mundo en desarrollo de forma sencilla. Han cogido los productos que han fabricado para los mercados nacionales, los han puesto en cajas, los han cargado en barcos y los han enviado para venderlos en el extranjero.

Ese enfoque ha supuesto cierto crecimiento en la cima del mercado, donde los clientes tienen un aspecto similar a los de casa. Sin embargo, deja la mayor parte de la oportunidad sobre la mesa. Los clientes del mundo en desarrollo tienen necesidades diferentes, no ligeramente diferentes, sino enormemente diferentes. No puede ganar haciendo adaptaciones de iluminación a los productos y servicios existentes. Tiene que innovar desde cero.

La innovación inversa va a ser particularmente difícil para las empresas en las que la función más dominante es la tecnología, el desarrollo de productos o la ingeniería. En la mayoría de los casos, estas empresas necesitarán crear equipos especiales que transfieran deliberadamente el poder de quienes entienden la tecnología a quienes entienden lo que quieren los clientes, porque el éxito de la innovación inversa depende más de esto último. Cuando Deere & Company inició el desarrollo de un tractor desde cero para el mercado intermedio de la India, por ejemplo, creó un equipo con una plantilla mucho mayor de investigadores de mercado que en las anteriores incursiones de la empresa en la India. Como resultado, el diseño anticipó las inesperadas formas en que se utilizan los tractores en la India, por ejemplo, para el transporte familiar.

El punto principal de este post es que cualquier La innovación innovadora, inversa o no, requiere equipos especiales que se construyan a medida desde cero. Al crear un equipo así, asegúrese de:

• Empiece a contratar preguntando ¿Qué habilidades necesitamos?? , no ¿A quién conocemos?? o Quién está disponible?

• Cree títulos y descripciones de puestos personalizados, adaptados a la tarea en cuestión.

• Cambie deliberadamente la estructura de poder, según lo requiera la tarea en cuestión.

La innovación rompedora no se basa solo en las ideas. Se trata de hacer un trabajo desconocido, y un trabajo desconocido requiere equipos desconocidos.

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