Para innovar, juegue con piezas del tablero de juego

Piense en la última vez que jugó al ajedrez con un niño de primer grado. (¿Nunca? ¡Qué pena!) Recordará la casi abrumadora tentación que siente el niño de jugar con las piezas del tablero. Los alumnos de primer grado pueden aprender las reglas y hacer los movimientos adecuados en el tablero, pero no están tan preparados de adultos para darse por vencidos con las piezas que caen al margen. De hecho, fuera del tablero, esas piezas pueden ser más interesantes. Los reyes pueden pavonearse. Los caballeros pueden lloriquear y galopar.

De adultos podemos sonreír ante un juego tan imaginativo, pero no solemos fomentarlo. Preferimos centrarnos en el uso estratégico de los activos pertinentes y en los tipos de movimientos que podrían ganar la partida. Para la mente de un niño, eso es pensar de manera demasiado limitada. Por enorme que sea el número de posibles combinaciones y recombinaciones estratégicas en el tablero de ajedrez, no es nada comparado con el número y la variedad de movimientos fuera del tablero.

Pensé en todo esto cuando me enteré De Karim Khoja historia. (Es una de las que cuento en mi libro, La prosperidad que se avecina ) Cuando empezó a crear la empresa de telefonía móvil Roshan en 2003, se enfrentó a algunos desafíos singulares. ¿Por qué? Porque Roshan está en Afganistán. El setenta por ciento de la población de Afganistán es analfabeta. Así que cuando Roshan anunció que estaba contratando, respondieron diez mil personas, pero pocas tenían las cualificaciones más rudimentarias. Se podría decir que todas eran piezas del tablero de juego de la economía mundial.

Khoja recuerda que su director de tecnología, Eric Chapman, anunció una semana después de la búsqueda que iban a tener que elegir a sus ingenieros de una manera diferente. Con un tono totalmente exasperado, continuó: «Si pueden abrir un ordenador, encenderlo y hablar inglés, los contrataremos». Cuatro millones de suscriptores después, Khoja dirigía la empresa más grande de Afganistán y seguía maravillándose:» Esos eran nuestros ingenieros». La clave era el compromiso continuo de Roshan con la formación práctica de los afganos. Khoja continúa: «Hoy, cuando venga a Roshan, venga a nuestro centro de control de red, venga a nuestro centro de llamadas, no encontrará ni un solo expatriado. Son los dieciséis ingenieros que elegimos —los que podían hablar inglés y poner en marcha un ordenador— los que hoy gestionan una red de 250 millones de dólares en todo el país».

Puede que esté planeando o no crear una empresa en Afganistán. Pero los espacios fronterizos están en todas partes: son las vastas extensiones de la tabla. Son los lugares en los que las reglas que ha aprendido a lo largo del camino no se aplican necesariamente y pueden que solo impidan sus movimientos más valiosos.

Lejos de Afganistán, en los EE. UU., el mundo del trabajo fuera del tablero de juego se está convirtiendo en un lugar cada vez más animado para estar. Una nueva generación que entra en la fuerza laboral es experimentando la dura realidad que cada vez hay menos oportunidades de jugar —y mucho menos tener éxito— como piezas en los tableros de juego del siglo XX. (¿No era el más popular Monopoly®?) Se unen a un gran número de piezas del juego que se han retirado del tablero durante la última década, o que, Toy Story-tipo, simplemente se levantó y caminó. Por una razón u otra, muchos de los actores más capaces y decididos de la economía juegan ahora fuera del tablero y, sin embargo, no se sienten al margen.

Es poco probable que las innovaciones institucionales que realmente cambien las reglas del juego se produzcan mediante la internalización de las reglas y la adopción de las medidas que permitieron a otros ganar. Si el tablero de juego representa los modelos de negocio existentes, la vía más prometedora hacia la innovación disruptiva es buscar activos infrautilizados (esas piezas del juego fuera del tablero) y configurarlos para triunfar en un mundo de posibilidades ilimitadas.

La idea de que la innovación se produce cuando las personas pueden ignorar las reglas de seguir como de costumbre podría recordarle el valor de un «zorrillo trabaja»: un equipo que se diferencia de una organización más grande y se le da licencia para trabajar según sus propias condiciones. El prototipo de Skunk Works fue Unidad de Proyectos de Desarrollo Avanzado (ADP) de Lockheed Martin, un grupo caracterizado por la autonomía, el secreto y una identidad de élite. Su enfoque poco convencional no solo permitió diseñar el avión espía U-2 y otros aviones famosos, sino que también inspiró a cientos de empresas más a crear, o al menos a tolerar la creación de, unidades de innovación igualmente (desestructuradas).

Pero la nueva versión del juego fuera del tablero de juego va aún más lejos. No está escondido en las grietas de una enorme jerarquía corporativa; está totalmente fuera de la jerarquía, en el espacio abierto. Cuando esté patrocinado por la empresa, puede tener el siguiente aspecto El garaje de Microsoft, donde los empleados van a perseguir sus pasiones incluso cuando esas pasiones no tienen relación con su trabajo. Están detectando piezas intrigantes y sobrantes del juego estándar y regido por reglas y encontrando formas de jugar con ellas según sus propias ideas. Hoy, a diferencia de la década de 1950, las empresas crean o se unen a esos espacios solo en parte porque esperan que los nuevos juegos que sus empleados inventan allí se traduzcan en nuevas líneas de productos y servicios. También reconocen que ofrecer a los empleados la oportunidad de jugar fuera del tablero se está convirtiendo en algo esencial para la contratación y retención de los mejores talentos.

Es muy probable que en su organización también las personas que representan su mejor futuro jueguen con las piezas del tablero de juego. No se limite a animarlos. Únase a ellos.