Para aumentar la innovación, eliminar el aguijón del fracaso

«Necesitamos más innovación por aquí. Necesitamos que la gente piense de forma más creativa y sea más emprendedora. Llevo diciendo esto los últimos dos años y, sin embargo, parece que muy poco va a cambiar. Es muy frustrante».

Fue un lamento reciente de un cliente, un directivo sénior de una mediana empresa de servicios profesionales. Se sentía frustrado porque, a pesar de que su organización alentaba a la gente en todo momento a correr riesgos con nuevas ideas, muy pocos estaban dando un paso adelante para hacerlo.

Lo presioné un poco más y le pregunté qué quería decir cuando dijo que estaba «animando a la gente en todo momento a correr riesgos».

Explicó que la necesidad de innovar era un hilo conductor en todas las comunicaciones hoy en día. Los principales líderes de la firma argumentaban sin descanso que tenían que innovar o perderían el equilibrio. Compartían lugares específicos en los que habían perdido oportunidades de mercado y ahora estaban intentando ponerse al día. Unos cuantos traspiés más y temían perder su posición de liderazgo en el mercado. Lo frustrante fue que, en su mayor parte, la gente de la organización «lo entendió», pero el comportamiento siguió sin cambiar.

Luego le pregunté cómo trata el fracaso en su organización. No estaba seguro de cómo responder a la pregunta. La verdad es que nunca lo había considerado antes. Su primera respuesta espontánea fue: «Como algo que debe evitarse». Inmediatamente se dio cuenta de los problemas inherentes a su respuesta en cuanto las palabras salieron de su boca.

Por desgracia, la historia de mi cliente es muy común en las organizaciones hoy en día. Hay una necesidad muy lógica de hacer más esfuerzos de innovación, pero pasan semanas, meses y años y no se llevan a cabo. La razón de esto es simple; es un problema emocional, no lógico. Los esfuerzos de innovación son arriesgados y pueden (por definición) fracasar. Y el fracaso puede doler. Así que si no ha descubierto cómo quitarle parte del aguijón al fracaso, no tendrá innovación.

Empezar por definir un fallo inteligente. Todos los miembros de su organización saben lo que es el éxito. Son las cosas que pone en un currículum: aumento de los ingresos, reducción de los costes, entrega de un producto, etc. Muchos menos saben lo que es un fracaso inteligente, es decir, el tipo de fracasos por los que hay que felicitar. Estos son los proyectos bien pensados y bien planificados que, por alguna razón, no funcionaron. Definirlos para que la gente conozca los límites aceptables dentro de los cuales fallar. Si no los define, todos los fracasos parecen arriesgados y acabarán con la creatividad y la innovación.

Preguntas a tener en cuenta al definir los fracasos inteligentes: ¿Qué hace que un fracaso sea inteligente en nuestra organización? ¿Qué hace que un fracaso sea tonto? En concreto, ¿qué directrices, enfoques o procesos caracterizan la toma de riesgos inteligente? ¿Qué ejemplos claros podemos poner para demostrar los fracasos inteligentes? Quiere que la gente comprenda claramente la forma correcta e incorrecta de fallar.

A continuación, recompensar los fracasos inteligentes además de los éxitos. Una vez que haya definido los fracasos inteligentes, querrá recompensarlos igual que los éxitos inteligentes. Envía un mensaje poderoso sobre el tipo de comportamiento que se fomenta en su organización. Un ejemplo es el programa Innovista del conglomerado indio Tata, en el que premian las mejores innovaciones del año y los mejores intentos. Este último se llama «Premio Atrévete a intentarlo» y se destina a los fracasos más meditados y mejor ejecutados. Cuando lanzaron el programa por primera vez en 2008, pocos equipos participaron en la categoría Atrévete a intentarlo. Entonces todos vieron cómo el CEO felicitaba a los ganadores en el escenario junto con todas las demás categorías. En 2011, 132 equipos habían entrado en la categoría. El reconocimiento reflexivo había cambiado la forma de pensar de la gente sobre el valor de correr un riesgo. Y el aumento de la asunción inteligente de riesgos aumentó el volumen de ideas innovadoras.

Por último, como gerente, haga que su enfoque de la toma de riesgos sea transparente Como líder, se ha arriesgado para llegar a donde está. Ha tenido su parte justa de éxitos y algunos fracasos memorables. Compártalas con su gente. Comparta cómo abordó ambas, cómo cometió errores, cómo aprendió a mitigar los riesgos, cómo abordó la incertidumbre y cómo lo logró. Dígales que vean su proceso de toma de decisiones y cómo ha sopesado los pros y los contras. Hágales saber que los apoyará a medida que experimentan y aprenden a correr riesgos inteligentes.