Para implementar el cambio, no necesita convencer a todo el mundo a la vez

Muchos dicen que la gente teme el cambio, pero en todas partes del mundo al que voy hablando, asesorando a ejecutivos e impartiendo talleres, me parece que la mayoría está entusiasmada con ello. Los altos directivos me hablan de sus inspiradoras visiones para su empresa, pero se quejan de que no pueden lograr que los empleados acepten la entrada. Los mandos intermedios se quejan de que tienen ideas transformadoras, pero no pueden lograr que los jefes las acepten.

El problema es que, si bien a las personas les apasionan sus propias ideas, tienden a resistirse a las iniciativas de otras personas, especialmente cuando sienten que se les impone un cambio. Esa es una de las principales razones por las que la gran mayoría de las transformaciones fracasan, porque en su deseo de crear un «sentido de urgencia» y hacer que el cambio parezca inevitable, los líderes tratan de convencer a todo el mundo a la vez.

Incluso para empresas relativamente pequeñas y medianas, eso es un error. Empezar con una gran campaña inicial tiene más probabilidades de activar la resistencia que de ganarse la mayoría. También es innecesario. Décadas de investigación muestran que no es necesario convencer a todo el mundo para que una idea triunfe. Ese simple principio puede ayudar a lograr un cambio impactante y de gran alcance.

El mito de la plataforma en llamas

Tradicionalmente, muchos directivos que lanzan una nueva iniciativa tienen como objetivo empezar a lo grande. Trabajan para obtener la aprobación de un presupuesto sustancial, reclutan a ejecutivos de alto perfil, organizan una gran reunión de «lanzamiento» y, luego, buscan avanzar rápido, ganar escala y generar ganancias rápidas. Todo esto está diseñado para crear una sensación de urgencia e inevitabilidad, pero a menudo puede verse como una mano dura.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Considere un Informe de 2014 de PwC eso revelado que el 65% de los encuestados en las empresas mencionaron la fatiga por el cambio, el 44% de los empleados se quejaron de no entender el cambio que se les pide que hagan y el 38% dice que no está de acuerdo con él. Una más reciente estudiar de Gartner en 2020 sugiere que la propensión al cambio, la fatiga se duplicó durante la pandemia y en 2022 encuesta de Capterra encontró resultados similares.

La buena noticia es que no tiene que convencer a la mayoría para que el cambio se afiance. De hecho, tenemos décadas de pruebas de que una minoría significativa es absolutamente suficiente:

• Sociólogo De Everett Rogers Una investigación sobre la «curva en S» mostró que solo se necesita entre el 10 y el 20% de un sistema para adoptar una innovación y la aceptación rápida por parte de la mayoría.
• Profesor La de Erica Chenoweth análisis de más de 300 revoluciones políticas del siglo pasado encuentra que solo se necesita que el 3,5% de la población de una sociedad participe activamente para tener éxito, y muchas campañas se han impuesto con menos.
• Investigación reciente de un sociólogo Damon Centola en la Universidad de Pensilvania sugiere que el punto de inflexión para el cambio es lograr que el 25% de las personas de una organización se unan.

Así que, en lugar de intentar convencer a los escépticos desde el principio, una estrategia mucho más eficaz es identificar a las personas que ya están entusiasmadas con la idea y quieren que la transformación tenga éxito.

Empiece con una pequeña mayoría local.

En 2014, cuando Russell Lowery-Hart asumió el cargo de presidente del Amarillo College, se propuso transformar radicalmente la institución de dos años que emplea a 1700 profesores y personal. Sin embargo, no empezó con mucha fanfarria. De hecho, empezó con solo seis estudiantes y un puñado de personal. Para 2021, la universidad que antes tenía dificultades fue nombrada finalista de la prestigiosa Premio del Instituto Aspen para la excelencia en los colegios comunitarios y luego ganó este año. [Divulgación: Hice un taller en el Amarillo College en abril de 2022.]

En el contexto de toda la organización, ese grupo inicial era una pequeña minoría. Pero en el contexto de la sala, la mayoría quería que la iniciativa tuviera éxito. Siempre podemos ampliar la mayoría local —por ejemplo, tres personas en una sala de cinco personas— y, a partir de esa base aparentemente insignificante, transformar toda una organización, pero una vez que seamos minoría sentiremos un rechazo inmediato.

De manera similar, cuando Enyinnah Okere del Servicio de Policía de Edmonton en Alberta (Canadá) creó la innovadora Programa HELP, diseñado para reducir la delincuencia ayudando a los ciudadanos en riesgo a acceder a los servicios sociales antes de que se metan en problemas, no intentó convencer a todo el mundo a la vez. En cambio, empezó solo con los oficiales que pensaban que el plan podía funcionar. En un año, el programa estaba mostrando los resultados*.

Décadas de investigación científica sugiere que el mejor indicador de lo que pensamos y hacemos es lo que piensan y hacen las personas que nos rodean. Las mayorías no solo gobiernan, sino que también influyen. Siempre podemos ampliar la mayoría, pero una vez que estemos en minoría, es probable que recibamos un rechazo inmediato. Por eso siempre es mejor empezar con una pequeña mayoría local y, aunque no podemos controlarlo todo, podemos controlar por quién empezamos.

Esta estrategia no solo funciona en organizaciones medianas, como el Amarillo College y el Servicio de Policía de Edmonton, sino que también es eficaz incluso en las mayores empresas del mundo. Cuando John Gadsby, director intermedio de Procter & Gamble, puso en marcha su iniciativa PxG para la mejora de los procesos, empezó de a poco. «No queríamos lograr un impacto inmediato. Acabamos de buscar personas a las que pudiéramos ayudar. Y al ayudar a la gente, construimos una comunidad pequeña», me dijo. Hoy, 4 años después, 60 000 empleados se han apuntado.

Vender el éxito más que una idea.

Muchos piensan que impulsar el cambio tiene que ver con la persuasión, por lo que se centran en vender la idea, escribir lemas y crear materiales de presentación elegantes. La verdad es que sentir ganas de persuadir es una señal de advertencia. Significa que o empieza con las personas equivocadas o que tiene una idea equivocada.

Un enfoque mucho más eficaz es aprovechar a los primeros entusiastas para que se centren en un cambio clave que tiene un objetivo tangible, involucra a varias partes interesadas y allana el camino para un cambio mayor. No se trata necesariamente de una «pequeña victoria», pero debería ser lo suficientemente bajo como para que un fracaso no se note lo suficiente como para impedir el esfuerzo general de cambio.

Por ejemplo, en el Amarillo College, Lowery-Hart aprendió que muchos estudiantes nuevos tenían tanto miedo de los centros que llegaban al aparcamiento y volvían a salir en coche. Así que empezó a enviar a miembros del cuerpo docente como saludos durante las primeras semanas del semestre. En el Servicio de Policía de Edmonton, Okere comenzó con dos agencias sociales, Calle Boyle y El grano de mostaza que se centraron en las personas sin hogar y deseosos de colaborar.

Centrarse en un cambio clave le permite dejar el negocio de vender una idea y dedicarse al negocio de vender un éxito. En el Amarillo College, los profesores empezaron inmediatamente a darse cuenta de que sus clases estaban más llenas de lo habitual. En el Servicio de Policía de Edmonton, resultó que algunos agentes, de hecho, movían sus propios hilos privados para obtener ayuda para la gente y el programa ayudó a facilitar y ampliar esos esfuerzos.

Cuando la gente ve que algo funciona, quiere participar y atrae a otros que pueden atraer a otros todavía. Así es como puede hacer crecer su iniciativa hasta alcanzar el umbral de participación del 25% que inclina al sistema hacia un cambio generalizado.

Aproveche su éxito.

Una de las cosas más importantes que aprendí sobre el cambio mientras investigaba para mi libro Cascadas es que no es lineal y se transmite socialmente a través de las redes. Por eso es tan importante proceder con cuidado al principio, protegiendo una idea que no está probada y es vulnerable, porque el fracaso de una iniciativa proliferará y desacreditará la propia idea del cambio.

Sin embargo, también significa que el éxito puede llevar a un éxito aún mayor, ampliándose y profundizándose a través de esas conexiones invisibles en el ecosistema. Con esa idea en mente, el Amarillo College creó el Innovation Outpost para aprovechar su éxito y difundir el cambio en su comunidad.

«Las pequeñas y medianas empresas son el motor económico de Amarillo y hemos descubierto que muchas comparten nuestros valores de aprendizaje, innovación y resultados», afirma Todd McLees, socio director del centro. «También necesitan una fuerza laboral cualificada. Por lo tanto, nos asociamos con organizaciones como la Centro mundial de alimentación de Amarillo para garantizar que las empresas tengan la fuerza laboral que necesitan y que la gente de la comunidad tenga buenos trabajos. Está teniendo un efecto transformador».

De manera similar, gracias al asombroso éxito del programa HELP en Edmonton —durante una pandemia mundial y nada menos que en un entorno de conflictos raciales—, los servicios de policía de todo Canadá vienen a aprender cómo pueden implementar ideas similares. Y cada vez se le pide más a John Gadsby que lleve el ADN transformador que desarrolló en PxG a otras partes de la empresa.

La gente tiende a darse cuenta de la transformación una vez que ya ha ocurrido y, a menudo, tiene la impresión de que, debido a que se hizo grande, empezó así. Eso casi nunca es cierto. Las iniciativas se convierten en transformadoras al construir un éxito tras otro. No necesita convencer a todo el mundo de una vez. Tiene que empezar con un grupo pequeño que esté entusiasmado con el cambio. Ese pequeño principio puede marcar una gran diferencia.

*Nota de la redacción: Esta frase se ha actualizado