Para digitalizarse, los líderes tienen que cambiar algunas creencias fundamentales

A pesar de hablar de boquilla sobre la transformación digital, el efecto de todas estas fantásticas palabras en la mayoría de las empresas es el siguiente: no mucho.

La transformación digital se detiene o fracasa por muchas razones, pero la mayoría de las veces se debe a que pequeños cambios superficiales no afectan a las operaciones fundamentales de la empresa. Nombrar un director digital, sin presupuesto ni un mandato claro, no es una transformación digital. Aumentar el presupuesto de marketing en las redes sociales no es una transformación digital. Incluso crear una aplicación no es una transformación digital. Muchas organizaciones establecidas esperan poder seguir siendo competitivas haciendo solo pequeños ajustes, cuando estos nuevos disruptores tienen un enfoque diferente en todo.

La verdadera transformación digital requiere una transformación a un nivel más profundo: una transformación de las creencias fundamentales del equipo directivo. Los cambios en la superficie crean pequeñas diferencias locales. Los cambios de opinión se filtran en toda la organización. Esta es la razón por la que la mayoría de las transformaciones digitales son mucho hablar, un poco de acción y muy poco efecto real.

Todos los sectores se basan en suposiciones, comportamientos y creencias tradicionales sobre cómo crear valor (ya sea que se trate de ingresos, beneficios o rentabilidad de los inversores). En la fabricación, los líderes invierten en plantas, propiedades y equipos y gestionan cuidadosamente la producción y el inventario. En la consultoría, los líderes invierten en la contratación y la formación de personas y, luego, hacen un seguimiento cuidadoso de la forma en que utilizan su tiempo. En la venta minorista, los líderes se preocupan por la retención de clientes y el dólar por pie cuadrado. Y para los líderes de las redes digitales, como Visa, la Bolsa de Nueva York, Uber y Facebook, se centran en el número de miembros de la red y sus interacciones.

Estas creencias sobre el valor y cómo crearlo impulsan las estrategias que utilizan los líderes, las personas que contratan (y sus competencias) y, lo que es más importante, los sistemas de medición que utilizan para evaluar el desempeño y guiar la toma de decisiones. En la mayoría de los sectores, las creencias fundamentales son un cañón irrefutable, hasta el día en que una empresa emergente respaldada por empresas llegue y las ponga patas arriba. Hoy en día, la lista de nuevos participantes disruptivos se amplía y el principal diferenciador es claro: aportan nuevos modelos mentales a los sectores existentes y crean nuevos modelos de negocio que encantan a los clientes e inversores.

Jeffrey Immelt, CEO de GE, comenzó 2016 diciendo: «Ya no podemos ser una empresa industrial. Tenemos que parecernos más a Oracle. Tenemos que parecernos más a Microsoft». Para lograrlo, planea «hacer evolucionar nuestro modelo de negocio en consecuencia». Immelt señala que el éxito requiere la voluntad de GE de cambiar en muchos niveles, desde la contratación hasta la gestión de clientes y la tecnología.

Immelt habla de cambios profundos y fundamentales, no de ajustes superficiales. GE, como la mayoría de las demás organizaciones del mercado, tiene una sólida y larga historia centrada en la fabricación, distribución y venta de cosas, desde motores a reacción o de ferrocarril hasta electrodomésticos de cocina e incluso turbinas eólicas. Pero en un mundo que está pasando de lo físico a lo digital y de la empresa a la red, mantener este enfoque tradicional es una estrategia infalible para el fracaso. La capacidad de adaptación es más importante hoy que nunca.

Entonces, ¿cómo se convierte un modelo de negocio anticuado en uno que ofrezca un mejor crecimiento de los ingresos, mayores márgenes de beneficio y menores costes? Empiece por usted mismo. Cambiar su modelo mental es un requisito previo para cambiar su modelo de negocio. Hemos visto a las empresas tradicionales ponerse al día en la era digital, incluso a las empresas tradicionales con un legado de una década en modelos de negocio con muchos activos. Pero hacerlo requiere que los líderes y las organizaciones cambien sus creencias fundamentales. El proceso normalmente es más o menos así:

1. Identifique cómo se manifiestan sus creencias fundamentales en su negocio. Tenga en cuenta sus principios rectores, los patrones de asignación de tiempo y capital y las principales métricas de las que hace un seguimiento. Para el líder de una empresa de creación de activos, la mayoría de estas dimensiones girarían en torno a la producción y la gestión eficientes de los bienes físicos.
2. Descubrir las creencias fundamentales que motivan estos comportamientos. Este paso normalmente requiere una reflexión continua y es probable que las mejores prácticas del sector influyan en su forma de pensar. Céntrese en sus creencias sobre los activos, la creación de valor y el modelo de negocio. Por ejemplo, una creencia fundamental podría ser: «Los activos físicos son duraderos y confiables; las personas son volátiles y riesgosas».
3. Invertir your core beliefs and consider the implications. For example, in response to the belief about physical assets above, one could think, “Physical assets are actually riskier than other assets.” 
Find an inversion that resonates with you—one that you think might actually be true—and consider how this new belief would change your behavior.
4. Extrapolar qué implicaciones tendrían estas nuevas creencias fundamentales en la estrategia, la asignación de capital y los indicadores clave. Reflexione sobre si otros miembros de su sector operan según estas creencias fundamentales diferentes y cómo podrían provocar disrupciones. Tenga en cuenta las implicaciones que estas creencias tendrían para sus clientes, empleados, proveedores e inversores.
5. Ley sobre sus nuevas creencias y compártalas con sus compañeros. Cambie sus acciones de forma consciente hasta que se formen nuevos hábitos, especialmente con la asignación de capital, pero también en términos más generales con elementos como la contratación, la formación y los KPI.

El paso clave es inversión—adoptar nuevas ideas y creencias que probablemente entren en conflicto con las tradicionales de su industria y sus negocios. Cambiar el modelo mental es el primer paso importante. La siguiente es asignar el capital de forma diferente. Con Immelt, GE decide hacer en lugar de comprar y desarrolle la capacidad necesaria internamente. Para muchas organizaciones, una adquisición o una asociación pueden ayudar a convertir nuevas creencias en realidad.

Los líderes de General Motors decidieron a principios de 2016 que querían formar parte del cambiante panorama de los modelos de negocio del transporte, y de la industria que se estaba transformando rápidamente con los viajes compartidos y los coches autónomos. Sr. Ammann, su presidente, dijo: «Creemos que habrá más cambios en el mundo de la movilidad en los próximos cinco años que en los últimos 50» y está claro que quieren formar parte de ellos. GM anunció a principios de 2016 que iba a invertir 500 millones de dólares en Lyft, una red digital de pasajeros y conductores que comparten viajes, como parte de los últimos mil millones de dólares de Lyft ronda de financiación de riesgo.

Lyft representa un modelo de negocio completamente nuevo para el uso del coche. Como dijo el presidente de Lyft: «Creemos firmemente que la estrategia de salida al mercado de los vehículos autónomos se basa en una red, no mediante la propiedad individual de un automóvil». GM asume sus suposiciones sobre la industria del automóvil y apuesta parte de su capital por una nueva futuro.

Está claro que tanto GE como GM se comprometen con un nuevo futuro y que requerirá nuevos modelos de negocio. ¿Qué hay de usted y su organización? ¿Está dispuesto a examinar sus creencias subyacentes? ¿Está dispuesto a entender la tecnología que apoya modelos de negocio nuevos y más escalables e invertir en ella? ¿Y está dispuesto a colaborar y compartir valor con las redes que lo rodean? Si no, tómese su tiempo para revisar nuestra investigación y pregúntese: ¿cuánto tiempo tengo antes de que la orquestación de la red se infiltre en mis mercados? Creemos que la respuesta es evidente. Es hora de dejar de hablar y empezar a hacer.