Para conseguir un compromiso, asuma un compromiso

Hace unos años, ejecutaba un software empresa con unos 150 empleados. Me habían traído de fuera y era mi primera vez como CEO. En mitad de una jornada laboral, unos meses después de mi mandato, un empleado popular se desmayó y murió mientras se entrenaba para una carrera de bicicletas benéfica. Era de mediana edad y aparentemente gozaba de buena salud. Su muerte supuso una gran conmoción para toda la empresa. Muchos empleados estaban consternados.

Faltaban tres semanas para una importante mejora del servicio y teníamos un calendario ajustado. Pensaba que tenía que hacer algo para reconocer las pérdidas de todos, pero también me presionaban para cumplir. Fui a ver a mi jefe, el presidente (que resultó ser el yerno del multimillonario propietario) y le pedí su opinión. Pensó que las personas cercanas al empleado deberían poder visitar a su familia, pero teníamos una fecha límite. No me iba a decir qué hacer, pero aun así tenía que cumplir nuestras metas.

Fui en contra de su consejo. Era miércoles y decidí cerrar la empresa hasta el lunes después del funeral. Los miembros del equipo podrían trabajar si quisieran, pero declaramos los días festivos. Lo recibieron con gran alivio. Eliminó la tensión entre ser un buen colega y persona y hacer su trabajo.

En poco tiempo, de hecho, quedó claro que el impacto positivo de dejar de lado el trabajo para honrar a un miembro del equipo valía mucho más que los días perdidos. Los días perdidos en realidad no costaron nada. El equipo redobló su apuesta y no cumplimos con nuestro calendario de mejora. Más importante aún, el mensaje que envió fue que valoraba a las personas más que cualquier logro laboral. Y como los miembros del equipo ahora sabían que eran valorados y especiales, aumentaron considerablemente su compromiso emocional para que la empresa y yo tuviéramos éxito. Fue un punto de inflexión en la suerte de la empresa. Seis meses después, el presidente me dijo que se había equivocado y que el cierre había sido lo correcto.

No es que lo dijera en ese sentido, por supuesto. Había sido una decisión precipitada, aunque dentro de un sistema de valores de tratar de ser decente y hacer lo correcto. Pero he aprendido la lección de que la mayor motivación de los miembros del equipo es conseguir ese tipo de conexión emocional con el líder del equipo.

Así que, en mi siguiente trabajo, busqué la manera de hacer lo correcto y ganarme ese compromiso emocional. Fui CEO de una empresa en fase inicial respaldada por capital riesgo que había crecido con la burbuja de las punto.com y que estaba siendo diezmada por la explosión. La empresa estaba lista para hacer el recuento. Durante el año anterior, había perdido más de 14 millones de dólares con poco más de 3 millones de dólares en ingresos. Se necesitaron cambios importantes y dolorosos, incluidos grandes despidos, para cambiarlo. Pero nos quedaba mucho por hacer y necesitaba encontrar formas de motivar al equipo restante de 100 empleados.

Cuando se puso en marcha la recuperación, recaudamos 50 millones de dólares en capital riesgo. Los inversores asignaron el 15% de las acciones de la empresa recapitalizada a los empleados: el 7,5% a mí y el 7,5% a todos los demás. Estoy a favor de que los directores ejecutivos tengan una gran participación en su empresa, pero esto me ha parecido profundamente injusto. También parecía una oportunidad para hacerlo bien haciendo el bien y conseguir el compromiso emocional de los empleados que necesitábamos para seguir adelante en un entorno económico muy difícil.

Asignamos las opciones según las instrucciones de la junta. Cuando lo terminé, volví a la junta y pedí permiso para transferir casi la mitad de mi bonanza de nuevas opciones (el 3,5% de la empresa) a los demás empleados. Los miembros de la junta eran todos inversores de capital riesgo, que suelen funcionar un poco con monedas. No entendían cómo alguien con un cerebro podía entregar el dinero voluntariamente. Pero cuando superaron la conmoción inicial, no vieron ninguna razón para detenerme. Con solo los conocimientos de Recursos Humanos, enviamos cartas a los hogares de los empleados con un aumento de casi un 50% en las opciones. Los cónyuges que están en casa empezaron a recibir estas cartas y a llamar a sus maridos y esposas al trabajo para preguntarles qué estaba pasando. Lo habíamos previsto y habíamos convocado una reunión de empresa para última hora de la tarde. Con el equipo reunido, le expliqué lo que había hecho. Al principio, hubo un silencio atónito. ¿Habían oído bien? Decir que el equipo estaba conmocionado y emocionado sería quedarse corto.

También se convirtieron cometido . Por ejemplo, la hora normal para cerrar el servicio de actualizaciones de software era el jueves por la tarde. No es óptimo, pero es aceptable. La semana siguiente, las actualizaciones se cambiaron a los domingos por la tarde, un momento mucho mejor, ya que afectaba a muchos menos clientes. No tenía que preguntar. El equipo sabía que era lo mejor para la empresa, aunque eso significara que algunas personas tuvieran que trabajar los domingos. A partir de entonces, la motivación no fue un problema. Fuimos el único vendedor independiente de nuestro espacio que sobrevivió. La empresa es sigue siendo viable hoy en día, 12 años después.

¿Cuál es la lección aquí? Si quiere conseguir un compromiso emocional de las personas que trabajan para usted, o con las que tiene relaciones comerciales, tiene que estar dispuesto a comprometerse con ellas también, sin que lo solicite y sin la esperanza directa de obtener una recompensa.

Usted puede piense estratégicamente en cómo hacerlo, de modo que esté preparado cuando se presente la oportunidad para tomar el tipo de medidas que produzcan ese resultado. Pero no puede forzarlo ni fingirlo. Si hace algo únicamente por el beneficio económico esperado, se notará y es probable que fracase. Parte del secreto para lograr este equilibrio es que te guste la gente con la que trabaja y trabajar con la gente que te gusta. Entonces nunca tendrá que fingirlo.