Para cambiar su estrategia, primero cambie su forma de pensar

Tim Evans para HBR

Parece que hoy en día todo el mundo busca un modelo de negocio disruptivo. Pero un modelo de negocio es solo una parte de la ecuación. Igual de importante es la mental modelo detrás del modelo de negocio, así como un medición modelo para ambos. Es la combinación de modelos mentales, empresariales y de medición lo que permite que se produzca una verdadera transformación.

El sector de las compañías aéreas es un cuento con moraleja sobre lo que ocurre cuando las empresas emulan nuevos modelos de negocio sin incorporar los modelos mentales asociados.

Durante más de 40 años, Southwest Airlines ha sido un factor disruptivo en la industria de las aerolíneas, ya que ha creado una categoría y un récord completamente nuevos 43 años consecutivos de rentabilidad. Las compañías aéreas tradicionales como United, American y Delta tienen una amplia gama de tarifas con cabinas multiclase, flotas heterogéneas y rutas centradas. La innovación de Southwest consistía en centrarse en las tarifas bajas con cabinas de una clase, flotas homogéneas y rutas punto a punto.

Desde el principio, el cofundador de Southwest, Herb Kelleher, vio su competencia no como otras compañías aéreas sino como formas de transporte alternativas, ya fueran coches, autobuses o trenes. Quería permitir volar a personas que de otro modo no habrían podido hacerlo. Por lo tanto, su modelo mental no era cómo ganar cuota de mercado de otras compañías aéreas, sino cómo crear un mercado completamente nuevo para los viajes en avión.

Este no fue el único diferencia en los modelos mentales entre Southwest y las compañías aéreas tradicionales. Kelleher es conocida por decir: «Les digo a mis empleados que estamos en el negocio de servicios y, por cierto, volamos aviones». Otras compañías vuelan aviones que transportan personas. Southwest atiende a la gente en aviones.

En los primeros años, otras compañías aéreas intentaron copiar el modelo de negocio de Southwest con esfuerzos como Continental Lite, Ted by United y Song by Delta. Todos estos esfuerzos fracasaron. Los transportistas culparon a una mala ejecución. Cuando Continental cerró Lite, el entonces CEO Gordon Bethune dijo: «No se implementó de forma orquestada». La razón principal fue que se implementó un nuevo modelo de negocio sin un nuevo modelo mental o de medición.

Las compañías aéreas tradicionales seguían pensando en su negocio como volar aviones en lugar de pensar en prestar servicio a las personas, seguían preocupándose por captar cuota en lugar de hacer crecer el mercado y seguían midiendo el éxito en función de lo bien que utilizaban los aviones en lugar de en lo bien que atendían a los pasajeros.

Por el contrario, empresas como JetBlue decidieron emular todo el sistema de Southwest: modelo mental, modelo de negocio y modelo de medición. Al igual que Southwest, JetBlue se centra en las personas más que en los aviones, con la misión de «devolver a la humanidad a los viajes en avión». Más allá de las métricas financieras habituales, JetBlue también mide la fortaleza de su cultura y la calidad de su experiencia. Como resultado, JetBlue gana habitualmente el premio «Los mejores lugares para trabajar», es líder del sector en fidelización de clientes y es rentable de forma constante.

Es fácil culpar a una empresa en quiebra a hacer cosas incorrectas, pero rara vez los líderes se dan cuenta de que el fracaso está en su propia forma de pensar. Bethune y los demás líderes de las compañías aéreas pensaban que el modelo Southwest consistía en reducir los costes. Pero ese fue el resultado, no la estrategia. Lo que Bethune debería haber dicho es: «No estábamos preparados para priorizar a las personas antes que a los aviones». La lección es una lección que el CEO del United, Oscar Muñoz, debería prestar atención cuando busca convertir la reacción violenta por el vuelo 3411 en un «momento decisivo» para la aerolínea, ya que busca «poner a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos».

Estamos en medio de una migración masiva de los modelos de negocio, desde la gestión de los activos y la prestación de servicios hasta la creación de tecnologías y la organización de redes. Según investigación según uno de nosotros (Barry), los modelos de negocio basados en la tecnología y la red son más rentables, permiten un crecimiento más rápido y reciben más recompensas en el mercado.

Muchas empresas sienten «envidia por las plataformas» y están intentando emular los modelos de negocio basados en redes de compañías como Uber, Amazon, Airbnb y Paypal. Pero antes de empezar a copiar sus modelos de negocio, deje que el ejemplo de Southwest sirva de lección. Copiar un modelo de negocio sin copiar un modelo mental conducirá a resultados decepcionantes. Tiene que cambiar su forma de pensar antes de poder cambiar lo que hace y, luego, cambiar lo que mide para cerrar el círculo.

Considere el reciente anuncio de Volkswagen de que planea superar a Tesla en la carrera de coches eléctricos. El director de la marca VW dijo que la empresa tendrá «enormes ventajas de costes» gracias a su plataforma MQB, una arquitectura modular para construir coches.

VW está replicando el modelo de negocio de Tesla, pero con un modelo mental incorrecto. VW se ve a sí misma como un fabricante de automóviles que utiliza la tecnología. Tesla, por otro lado, se ve a sí misma como una empresa de tecnología que fabrica coches. VW diría que sus coches tienen ordenadores sofisticados. El CEO de Tesla, Elon Musk ha dicho del Model S, «Es un ordenador sobre ruedas muy sofisticado».

Esta diferencia en los modelos mentales genera modelos de medición muy diferentes. Con una mentalidad de fabricante, la industria del automóvil se centra en gran medida en medir los cambios de un año modelo a otro. Por el contrario, la mentalidad tecnológica de Tesla hace que piense en términos de lanzamientos y descargas de software más que en años de modelos y envíos. Musk ha dicho: «La mayoría de los coches no mejoran con el tiempo. Pero el Model S es cada vez más rápido y mejor».

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GE demuestra que las empresas tradicionales pueden adoptar un nuevo modelo mental y de medición con un cambio de modelo de negocio. El CEO Jeff Immelt ha dicho, «Hemos tomado la decisión de intentar ser tanto una empresa de plataformas como una empresa de aplicaciones… Queremos tratar la analítica como si fuera fundamental para la empresa en los próximos 20 años, como lo ha sido la ciencia de los materiales en los últimos 50 años».

GE reconoce que un modelo de negocio en red requiere una organización en red. La vicepresidenta Beth Comstock se centra en transformar GE en una «organización emergente».» GE también utiliza métricas muy diferentes para sus negocios de plataformas. Los parámetros clave son activos en la plataforma, en lugar de crecer los márgenes o los ingresos. Esto es apropiado para un negocio de plataformas, ya que mide la capacidad de crecimiento exponencial en el futuro y no en los resultados de un cambio gradual en el pasado o el presente.

Hay oportunidades para aportar nuevas ideas a todos los sectores y funciones. Por ejemplo, la mayoría de los minoristas son comerciantes que utilizan tecnología. Amazon es un tecnólogo que empodera a los comerciantes. Los minoristas tradicionales se obsesionan con las métricas incrementales, como las ventas en la misma tienda, que están vinculadas a los objetivos empresariales. Por el contrario, el 80% de las métricas de Amazon proporcionan comentarios sobre qué tan bien está ayudando a los clientes lograr sus goles.

La revolución digital está obligando a todas las empresas a pasar de modelos de negocio centrados en los productos y servicios a aquellos que aprovechan las redes y las plataformas. Este turno requiere disiparse miopía, adoptar nuevos modelos organizativos y desaprender viejos hábitos. Es un cambio fundamental en su forma de pensar y en lo que mide. Pero una vez que alinee sus modelos mentales, empresariales y de medición, estará bien encaminado hacia una transformación digital exitosa.