Para cambiar la cultura, deje de intentar «cambiar la cultura»

Cuando las personas no están logrando lo que deberían lograr y las cosas no van como deberían, y si los altos directivos no pueden culpar a algún tema específico, a menudo declaran: «Tenemos que cambiar la cultura de aquí».

No muchos de ellos piensan que saben cómo hacerlo, por lo que un ejército de consultores lo ha obligado mediante la creación de procesos de ayuda. La mayoría de estos expertos recomiendan empezar con un diagnóstico de la cultura actual. Tras el diagnóstico, tiene que tener claro hacia dónde quiere ir. Esa es otra obra. Entonces tiene que planificar cómo va a llegar allí.

Por último, cuando esté listo para ponerse en marcha, los consultores estarán encantados de ayudarle a implementar una multitud de programas: formación, reorganización, rediseño de sistemas y campañas de comunicación. Una búsqueda en Google del término «programas de cambio cultural organizacional» arroja 273 000 000 de entradas.

Se garantiza que el esfuerzo total que generan estos procesos será complejo y costará enormes cantidades de tiempo, dinero y esfuerzo. Algunas de estas intervenciones pueden resultar útiles a nivel individual, pero las iniciativas de cambio cultural radical y a gran escala rara vez curan los aspectos de la cultura que eran tan frustrantes en primer lugar.

Hay otra forma.

Una de las razones por las que estos esfuerzos son decepcionantes es que las empresas están intentando transformar un montón de dinámicas culturales de una sola vez. Hemos descubierto que los directivos obtienen mejores resultados cuando comienzan con algunos éxitos más pequeños, que luego sirven de base para la expansión. Empiece con un problema, o con varios. Haga que algunas personas planifiquen un par de experimentos modestos para avanzar en ese tema, con orientación sobre los tipos de innovación que le gustaría ver. Incorpore algo de aprendizaje sobre los temas culturales que tienen que cambiar. Pruébelo. Preste mucha atención a lo que funciona y cómo. Incorpore las ideas que tengan éxito en las siguientes etapas.

Public Service of New Hampshire, la empresa eléctrica del estado, pone un ejemplo: los directores de la empresa se centraban casi exclusivamente en las cuestiones inmediatas (frente a las estratégicas) y en sus propios trabajos (más que en la colaboración cofuncional). Como la empresa se enfrentaba a algunas decisiones estratégicas importantes, era urgente cambiar esta cultura. En lugar de medidas de planificación grandes y complejas, empezaron por trabajar en dos importantes desafíos de rendimiento. La primera fue recuperar el servicio eléctrico más rápidamente tras un apagón. La segunda consistía en maximizar la productividad de los equipos de mantenimiento (por ejemplo, garantizar que cuando un equipo de trabajo se desplazara a una obra, se hubieran llevado a cabo los preparativos necesarios). A medida que estos proyectos alcanzaron sus objetivos, se lanzaron nuevos proyectos, destinados a cuestiones más estratégicas. A medida que sus empleados demostraron la capacidad de lograr más, la alta dirección se fijó objetivos estratégicos más ambiciosos.

Tras varios meses de este progreso acelerado, el presidente de la empresa observó: «El éxito ha ampliado nuestro horizonte estratégico. A medida que hemos permitido a las personas fijar direcciones y obtener resultados, han desarrollado un nuevo nivel de confianza en sí mismas».

En otro ejemplo, cuando Patrick O’Sullivan asumió el cargo de sexto CEO en igual número de años de la aseguradora Eagle Star en el Reino Unido, la empresa perdía enormes cantidades de dinero, producto de su enfoque de crecimiento a cualquier precio. Los directivos, negándolo, esperaban pasivamente un cambio. O’Sullivan comenzó reuniendo a 50 personas de reclamos de varias sucursales en una sesión al estilo GE Workout. Les dijo que su tarea consistía en reducir 10 millones de dólares en el pago de reclamaciones en 100 días. Elaboraron recomendaciones que se aprobaron de inmediato y se formaron equipos a los que se les asignó la tarea de poner en práctica las ideas.

Al final de los 100 días, casi se habían alcanzado los 10 millones de dólares. Se celebró una segunda ronda de eventos de entrenamiento para definir y lanzar proyectos adicionales. Al cabo de seis meses, varios cientos de afirmaciones de que había personas trabajando en proyectos de este tipo. Con este impulso de las reclamaciones, O’Sullivan reunió a los 150 mejores directivos de la empresa e hizo que la mayoría de ellos empezaran proyectos de mejora en sus propias áreas. Y mantuvo esa actividad durante los siguientes cuatro años, tiempo durante el cual la empresa fue adquirida y pasó a llamarse «Zúrich, Reino Unido».

Para entonces, los resultados habían mejorado en más de 100 millones de dólares y se había convertido en una empresa rápida y de alto rendimiento.

En ambos casos, un cambio cultural importante se produjo en el transcurso de la búsqueda gradual de mejores operaciones, sin proclamaciones, declaraciones de objetivos ni debates sobre «lo que queremos decir con cambio cultural». La alta dirección tiene que ofrecer una orientación general para unir las líneas individuales del progreso, pero la energía, el impulso y el ingenio experimental se encuentran en los impulsos individuales.

La moraleja de la historia es que una empresa no necesita invertir nunca recursos en programas de «cambio cultural». Si siguen promoviendo un número cada vez mayor de mejoras del rendimiento que capaciten a sus empleados, y si destilan y aprovechan lo que se aprende de sus logros, un día se despertarán y descubrirán que están trabajando en una cultura radicalmente nueva.