Para crear un equipo ganador: entrevista con el entrenador Bill Walsh

Al unirse a la augusta compañía de Knute Rockne, Paul Brown y Vince Lombardi, Bill Walsh, exentrenador de fútbol de los San Francisco 49ers y actual de la Universidad de Stanford, es reconocido como una de las figuras más importantes de la historia del fútbol. Walsh, al igual que otras leyendas de los entrenadores, ha hecho mucho más que crear equipos que ganen de forma constante: en su caso, tres campeonatos de la Super Bowl para los 49ers en ocho años y una organización consagrada en la prensa como «El equipo de los 80». Durante sus diez años de carrera con los 49ers y como entrenador en el instituto, la universidad y el nivel profesional, Walsh desarrolló un estilo de juego único y reflexivo y un exitoso sistema de gestión de equipos que se ha convertido en uno de los más respetados del juego moderno.

Walsh, menos psicólogo que Rockne y nunca tan disciplinario como Lombardi, produce ganadores a través de un enfoque profesional para maximizar el potencial de los jugadores y los entrenadores. Su habilidad para analizar con frialdad a los oponentes, haciendo coincidir sus puntos débiles con los puntos fuertes de sus equipos, ha hecho que las victorias por detrás sean un sello distintivo del fútbol de Walsh.

Se creía que era demasiado cerebral para un puesto de primer nivel, por lo que el macho extremo se consideró durante mucho tiempo una cualidad ineluctable, durante años Walsh se vio obligado a contentarse con puestos de entrenador asistente. Sin embargo, Walsh, apreciado por sus habilidades en la ofensiva, fue homenajeado por perfeccionar a los mariscales de campo All-Pro Dan Fouts, Kenny Anderson y Greg Cook.

En 1977, a los 47 años, Walsh se convirtió en el entrenador principal de fútbol de Stanford. Ese año, llevó a un equipo de Stanford con un talento moderado a la clasificación nacional y a una victoria en el Bluebonnet Bowl. En 1979, Walsh fue nombrado entrenador en jefe y director general de un terrible equipo de los 49ers que había quedado prácticamente desmembrado a finales de la década de 1970 por la mala administración y las horrendas decisiones de personal.

Walsh comenzó inmediatamente a desarrollar planes estratégicos y de personal a largo plazo para los 49ers. También se centró en lo que otros entrenadores habían considerado las minucias del juego: coreografiar minuto a minuto los entrenamientos, dividir las tácticas individuales y grupales en partes y definir las responsabilidades y fijar los objetivos tanto para los jugadores como para los entrenadores.

Esta temporada, Walsh ha recibido el máximo galardón como entrenador: los exasistentes de Walsh son los entrenadores en jefe de la NFL en Tampa Bay, Minnesota, Green Bay, Nueva York (Jets) y San Francisco.

Al retirarse tras su tercera victoria en la Super Bowl en enero de 1989, Walsh se incorporó como analista de fútbol a NBC Sports, evitando numerosas ofertas de entrenador profesional antes de sorprender al mundo del fútbol en 1992 al regresar como entrenador en jefe en Stanford.

Esta entrevista la realizó Richard Rapaport, escritor afincado en San Francisco y editor colaborador de Foco en San Francisco y Forbes/ASAP. Sus comentarios políticos aparecen con frecuencia en Knight-Ridder y otras cadenas de periódicos de los Estados Unidos.

HBR: ¿Ve alguna relación entre la gestión y el entrenamiento?

Bill Walsh: Veo a entrenadores y ejecutivos que tienen habilidades más similares hoy que nunca. Cuando estaba con los 49ers, era entrenador en jefe y director general, así que mis funciones estaban más orientadas a los negocios que las de muchos entrenadores en jefe de la NFL. La NFL actual es un mundo muy complejo, y un gran conocimiento del fútbol por sí solo no llevará a su equipo a la Super Bowl.

Históricamente en el deporte, ha habido una figura central en la organización cuya presencia lo domina todo y con cuyos juicios la gente se identifica. Esa persona es el dictador y todos los demás simplemente hacen lo que dicen. En muchos sentidos, el sistema anterior era mucho más fácil para todos los involucrados. El dictador daba órdenes y todos los demás las seguían.

Ahora trabajar con éxito con las personas de la organización exige más del entrenador o del ejecutivo. En el entrenamiento, lo veo como la habilidad del entrenador para condicionar la mente de los atletas y entrenarlos para que piensen como una unidad y, al mismo tiempo, asegurarse de que cada atleta aborde su propio juego con total concentración, intensidad y habilidad. Nunca debería haber un momento en el campo de fútbol en el que un jugador no se sienta desafiado tanto física como intelectualmente. Por eso el viejo enfoque a porras es dejar el fútbol de la misma manera que dejar los negocios.

¿Qué sustituye al enfoque anterior?

La dirección actual reconoce que, para tener una organización ganadora, tiene que tener más conocimientos y competencias a la hora de tratar con las personas y desarrollarlas. Ese es el cambio más fundamental. La verdadera tarea en los deportes es reunir a grupos de personas para lograr algo. En los viejos tiempos, el enfoque era bastante burdo. La organización simplemente descartaría a un jugador que no se ajustara a un molde específico y predefinido. Si un jugador no se ajustaba a la forma en que la dirección quería que se comportara, o si hacía que la organización se sintiera incómoda, se deshacía de él. Esa era la respuesta típica.

Hoy en día, en los deportes como en otros lugares, el individualismo es la regla general. Algunas de las personas con más talento son las que son más independientes. Eso ha exigido a la dirección un cambio fundamental en el arte y la habilidad de la comunicación y en el desarrollo organizacional. Lo más importante es que se ha reconocido y reconocido mucho más la singularidad de cada individuo y la necesidad que tienen las personas de cierto grado de seguridad.

¿Cómo se traduce eso en equipos ganadores?

Los equipos que han tenido más éxito son los que han demostrado el mayor compromiso con su gente. Son los que han creado el mayor sentido de pertenencia. Y son los que más han hecho internamente para desarrollar a su gente. Ese compromiso se ha reflejado en la personalidad de las organizaciones. Es cierto para los Redskins, los Raiders y, por supuesto, los 49ers.

¿Cuál es el mayor obstáculo para crear este tipo de organización?

El entrenador debe dar cuenta de su ego. Tiene que dejar caer o esquivar la barrera del ego para que las personas puedan comunicarse sin miedo. Tienen que estar seguros de que no se dejarán ridiculizar si resulta que se equivocan o si sus ideas no están directamente en línea con las de sus superiores. Ahí es donde se produce el gran avance. Eso es lo que se necesita para crear una organización exitosa y ganadora.

Ese enfoque fue sin duda fundamental para el éxito de los 49ers. Contribuyó a crear un entorno en el que nuestro equipo podía ser más flexible y adaptable a la hora de responder a las jugadas inesperadas de nuestros oponentes.

Intenté eliminar el factor miedo de la mente de las personas para que pudieran sentirse cómodas al abrir la boca. Sabían que podían equivocarse una vez y, cuando tuvieron un poco más de información, cambiaron de opinión y no se dejaron degradar por ello. De hecho, me propuse recordar a nuestro cuerpo técnico que esperaba que cambiaran de opinión e impresiones con el tiempo. Es bastante natural: cuanta más información desarrolle, más rápido cambiarán las cosas.

Pero tener una enorme confianza en sí mismo parece esencial para un líder, especialmente en los deportes profesionales. ¿Cuál es el papel del ego sano contra el malsano en una organización competitiva como un equipo de fútbol?

El inglés es un idioma maravilloso hasta que llega la palabra «ego». Los estadounidenses lo utilizamos por ahí y utilizamos esa palabra para cubrir una amplia gama de significados: confianza en sí mismo, seguridad en sí mismo y asertividad, atributos que la mayoría de la gente considera positivos.

Pero hay otro bando que puede arruinar un equipo o una organización. Eso es distraerse con su propia importancia. Puede provenir de su inseguridad al trabajar con otras personas. Puede ser la necesidad de llamar la atención sobre sí mismo en la arena pública. Puede ser la sensación de que los demás son una amenaza para su propio territorio. Todas estas son manifestaciones negativas del ego, y si no está alerta ante ellas, se distrae y su trabajo se difumina. En estos casos, el ego hace que las personas sean insensibles a la forma en que trabajan con los demás y termina interfiriendo con el objetivo real de cualquier esfuerzo grupal.

El CEO de Turnaround

En 1979, cuando llegué a los 49ers, las cosas estaban casi tan mal con el equipo como podían ponerse. La afición de los 49ers estaba tan decepcionada que se habían vuelto

…

¿Cuáles cree que son las habilidades de gestión esenciales de un entrenador en jefe exitoso?

La función del entrenador en jefe comienza con establecer un estándar de competencia. Tiene que demostrar un sólido conocimiento práctico del juego. El entrenador en jefe debe ser capaz de funcionar de forma eficaz y decisiva en las situaciones más estresantes. Y el entrenador en jefe debe demostrar su ingenio; en particular, es responsable de diseñar un sistema de fútbol que no sea simplista. El sistema del entrenador en jefe nunca debería reducir el juego hasta el punto de poder culpar a sus jugadores por el éxito o el fracaso simplemente porque no abrumaron físicamente a los oponentes.

Los entrenadores exitosos se dan cuenta de que los equipos ganadores no los dirigen personas solas que dominan la escena y reducen al resto del grupo a marionetas. Los equipos ganadores son más bien foros abiertos en los que todos participan en el proceso de toma de decisiones, tanto los entrenadores como los jugadores, hasta que se tome la decisión. Los demás deben saber quién está al mando, pero un entrenador en jefe debe comportarse de forma democrática. Entonces, una vez que se tome una decisión, el equipo debe estar motivado para ejecutarla.

¿Qué se necesita para crear un proceso de toma de decisiones en el que las personas sientan que pueden participar?

Empieza con las expectativas que establece el entrenador en jefe. Es parte del trabajo esperar que todos los miembros de la organización sean expertos en su área de responsabilidad particular, que perfeccionen sus habilidades continuamente y que se comprometan física e intelectualmente con el equipo. El entrenador en jefe tiene que dejar claro que espera que todos participen y ofrezcan voluntariamente sus opiniones, impresiones e ideas. El objetivo es crear un canal de comunicación que permita que la información importante llegue de abajo a arriba.

Sobre los trabajadores organizados

Siempre he creído que debería haber una asociación de jugadores de fútbol. Pero a veces la asociación ha trabajado en contra de los intereses de las bases. Esa fue la historia de

…

Durante los partidos de los 49ers, mis entrenadores y yo siempre tratábamos de responder a lo que decían los jugadores. Sabíamos que necesitábamos su opinión. Y a menudo marcaba la diferencia. Por ejemplo, en un partido contra Nueva Orleans en 1987, le dije al equipo en el descanso que igualaríamos una jugada de pase en particular cuando entráramos en la línea de 30 yardas de los Saints. Con el estrés del momento, cuando llegamos allí, simplemente no se me ocurrió enviar la obra. Pero al margen, Steve Young, nuestro mariscal de campo suplente, me lo recordó inmediatamente. No estaba ni un poco indeciso. Lo igualé y marcamos.

No podía preocuparme de que me diera vergüenza porque había olvidado lo que dije en el vestuario. Buscábamos resultados. Todos queríamos ganar.

Si eso es lo que se necesita para ser un entrenador exitoso, ¿cuáles son las cualidades que definen al jugador de fútbol moderno?

La clave de ser un jugador de fútbol moderno es la capacidad de responder más rápido, tanto mental como físicamente, que el otro jugador. Algunas personas son más rápidas físicamente por naturaleza. Pero para ganar, tiene que ser más rápido como equipo. Siempre debe derrotar a su oponente hasta el cuello.

La fuerza física y la velocidad son ventajas importantes, pero aún más ventajosas es tener un entrenamiento que le permita responder de forma inteligente a cualquier cosa a la que se enfrente. Eso significa más precisión, mejor ejecución y respuesta más rápida que sus oponentes. En el estrés extremo de las condiciones del juego, el jugador debe condensar su intelecto y centrarlo en pensar con más rapidez y claridad que el oponente.

¿Cómo logra esa rapidez y capacidad de respuesta en sus equipos?

Todo depende de la forma en que se prepare. La preparación nos permite superar el hecho de que puede que no seamos el equipo con más talento físico. Durante la década de 1980, es posible que los 49ers no tuvieran tanto talento como los New York Giants o los Chicago Bears, que tenían ventajas mensurables en velocidad o fuerza. Pero pudimos compensarlo en la forma en que nos preparamos para el partido.

Algunos entrenadores se basan en planes relativamente simplistas. Cuando sus planes no funcionan, dicen que fueron los jugadores los que no bloquearon con suficiente fuerza, no corrieron con suficiente fuerza o simplemente no fueron lo suficientemente duros. Hemos ido más allá de ese patrón de fracaso y acusaciones con el dedo. La responsabilidad del éxito del equipo recae en el entrenador, que desarrolla el plan que luego ejecutan los jugadores, que están muy bien preparados.

Estar preparado comienza con la identificación de las habilidades esenciales que nuestro equipo necesita para competir de forma eficaz. El siguiente paso es crear un formato para enseñar esas habilidades. Aquí en Stanford, nuestros entrenamientos y planes de juego son mucho más detallados que los que utilizan la mayoría de nuestros oponentes. Hay más que aprender con nuestros planes, por lo que exigimos a los jugadores más compromiso mental y concentración.

¿Cómo aborda el trabajo de estructurar las prácticas para que sus jugadores estén preparados?

Creo en prácticas extremadamente precisas, minuto a minuto y estrechamente estructuradas. Centramos mucho más el intelecto y pensamos mucho más en lo que hacemos en la práctica que otros equipos. Tenemos cinco o seis habilidades o técnicas que queremos que cada uno de nuestros jugadores pueda utilizar para llevar a cabo su tarea, mientras que nuestros oponentes normalmente solo tienen una o dos.

Tomemos a un liniero ofensivo, por ejemplo. Antes de que se rompa el balón, el guardia o el tackle pueden tener solo tres o cuatro segundos para decidir qué tipo de técnica de bloqueo utilizar con el hombre que tiene delante. Digamos que hay cuatro técnicas de bloqueo que puede utilizar. Por la posición de su hombre, por la situación del juego, por lo que ha aprendido a esperar de su oponente, podrá seleccionar una de esas técnicas.

Muchos otros equipos adoptan un enfoque más simplista. Enseñan a sus jugadores un enfoque, una técnica. Nuestro enfoque da a nuestros jugadores más dimensión. Cuando jugamos contra potencias como Notre Dame, Texas A&M o Washington, tenemos que utilizar nuestras dimensiones adicionales para compensar el hecho de que nos superen físicamente en número. Esa es la parte intelectual del juego. Esa es la zona en la que pedimos más a nuestros jugadores de lo que nuestros oponentes piden a los suyos.

¿Cómo se enseñan esas habilidades?

La herramienta más importante para hacer las cosas es el simulacro. Por ejemplo, trabajamos en ejercicios para enseñar a los corredores sobre la protección de pases contra los apoyadores que atacan. Tiene que identificar las 6 situaciones diferentes que pueden ocurrir. Luego tiene que dedicar el tiempo a trabajar en esas 6 situaciones y también en las 20 técnicas que quiere que sus corredores puedan aplicar. Al enseñar esas habilidades, a veces quiere que participen sus guardias y cabos cerrados, o incluso toda la unidad ofensiva. Todo eso requiere preparación, disciplina y concentración tanto por parte de los entrenadores como de los jugadores.

La forma en que entreno, sé de antemano cómo voy a correr los entrenamientos de toda la temporada. He establecido las prioridades de lo que tenemos que lograr y he asignado el tiempo a enseñar las habilidades necesarias.

Establezco el programa mucho antes de que salgamos al campo para poder utilizar el tiempo disponible de la manera más eficiente posible para aprender y así los jugadores no se aburran ni se distraigan. Los jugadores deben saber con claridad y en todo momento exactamente qué es lo que tienen que sacar de un simulacro dado. Después de 35 años como entrenador, he descubierto que no puede hacer nada en menos de 10 minutos o en más de 20 minutos.

Otra distinción en los ejercicios es entre las habilidades y técnicas que se pueden enseñar de forma individual y las que requieren grupos. También es fundamental dedicar tiempo al juego en equipo y crear segmentos de práctica que se centren en la ejecución de determinadas jugadas y situaciones de juego particulares para las que quiera estar preparado.

¿Por qué es importante preparar tantas habilidades para tantos imprevistos?

Hacer juicios bajo un estrés intenso es lo más difícil que existe. Cuanta más preparación tenga antes del conflicto, más pueda hacer en una situación clínica, mejor le irá. Por esa razón, en la práctica quiero asegurarme de que hemos tenido en cuenta todas las situaciones críticas, incluidas las desesperadas que se producen al final de una partida, cuando puede que solo tengamos una oportunidad de conseguir la victoria. Incluso en esas circunstancias, quiero que tengamos una obra preparada y ensayada. Digamos que son los últimos 20 segundos de un partido y estamos perdiendo. Ya hemos practicado 6 jugadas que podemos aplicar en esa situación. De esa manera, sabemos qué hacer y podemos ejecutar las jugadas con calma. No tendremos ninguna duda, tendremos más aplomo y podremos concentrarnos sin caer en la desesperación.

¿Puede recordar algún caso específico en el que esto haya dado sus frutos para uno de sus equipos?

En 1987, perdimos 26 a 20 contra Cincinnati. Tenemos la pelota de nuevo en su línea de 25 yardas a falta de dos segundos de juego. Podría haber sido una situación desesperada. Ponemos tres receptores a la izquierda y Jerry Rice a la derecha. Joe Montana cogió la pelota, miró a la izquierda, fingió bombear y, a continuación, lanzó a la derecha, donde Rice estaba cubierto de hombre a hombre en la zona de anotación. Fue un touchdown y ganó un partido importante para nosotros. Pero no habría ocurrido si no hubiéramos estado preparados.

Necesita tener un plan incluso para el peor de los escenarios. No significa que siempre funcione; no significa que siempre tenga éxito. Pero siempre estará preparado y dará lo mejor de sí.

«Necesita tener un plan incluso para el peor de los escenarios. No significa que vaya a funcionar siempre».

Pero lo mismo se aplica a prácticamente todas las situaciones en cada momento del juego. Supongamos que está en la defensa y dentro de su propia línea de 25 yardas. La situación puede variar, por lo que debe prepararse para una serie de detalles. Tiene un tercer down y pulgadas. Tercero intento y pies. Tercero intento y yardas. Dentro de la línea de 15 yardas, todo eso cambia y dentro de la línea de 5 vuelve a cambiar. Cada situación es diferente y para cada una puede que tenga 15 situaciones de juego diferentes para practicar. Tiene que dedicar tiempo a todos ellos, tiene que practicar obras de teatro y tiene que trabajar con personas. Y luego hay que unir todas las situaciones distintas para dar continuidad al juego del equipo.

Uno de los atributos más impresionantes de sus equipos de los 49ers era su habilidad para aprovechar lo que algunos podrían considerar una desventaja y utilizarlo en su beneficio. ¿Se esforzó en desarrollar esta habilidad?

Se me ocurren varios casos en los que tratamos conscientemente de trabajar en los jugadores para revertir lo que en el fútbol suelen ser desventajas agobiantes. Uno jugaba fuera de casa. En el fútbol, la ventaja de jugar en casa suele ser decisiva. Pero pudimos unirnos, jugar en territorio enemigo y alimentarnos de las emociones de la situación, sin dejarnos intimidar por los otros equipos o sus seguidores.

Para lograrlo, condicionaría a los 49ers a la adversidad. Hablaríamos de lo que se siente al volar a territorio enemigo. Hablaríamos de lo que se le pasa por la cabeza cuando sale al campo. Nos permitió convertir nuestra condición de forasteros en una ventaja. Cuando hablaba con el equipo, utilizaba ejemplos de los primeros días de la Segunda Guerra Mundial como ilustraciones de las luchas desesperadas y heroicas que podíamos emular. Al hablar de lo que podría ser una desventaja, excitamos a nuestra gente. Lo convertimos en una ventaja.

El otro ejemplo es el factor lesión. Algunos equipos se deshacen cuando un jugador estrella se lesiona. Con los 49ers, una lesión solía incitar al equipo a jugar más duro. De nuevo, mi enfoque consistía en hablar de ello abiertamente. Yo diría que los jugadores de reserva siempre tienen que estar preparados y que, cuando tengan la oportunidad, deberían mejorar el rendimiento del jugador lesionado. Una vez más, he utilizado ejemplos históricos de la guerra. Por ejemplo, en la Guerra Civil, las personas mejor entrenadas, la primera línea e incluso los generales, solían ser las primeras en caer. A menudo eran las reservas las que lograban la victoria. Así que cuando nuestros reservas salieron al campo, estaban condicionados a sentirse así y sabían lo que se esperaba. Se sentirían mucho más positivos a la hora de entrar en el juego.

Al enseñar habilidades a sus jugadores, ¿cómo organiza su propia forma de pensar sobre los jugadores a los que intenta llegar?

Tome un grupo de diez jugadores. Los dos primeros estarán supermotivados. Las superestrellas normalmente se cuidan solas. Cualquiera puede entrenarlos. Los cuatro próximos, con la motivación y la dirección adecuadas, aprenderán a desarrollar todo su potencial. Las dos próximas serán marginales. Con una atención constante, podrán lograr algo valioso para el equipo. Las dos últimas le harán perder el tiempo. No estarán con usted por mucho tiempo. Nuestro objetivo es centrar nuestros detalles organizativos y el entrenamiento en los seis intermedios. Ellos son los que más necesitan y se benefician de su dirección, supervisión y consejo.

¿Cómo se logra un equilibrio entre las habilidades y la disciplina del grupo, por un lado, y la individualidad de los jugadores, por otro?

Van de la mano para definir las dos direcciones que debe seguir al mismo tiempo. En primer lugar, desarrolla dentro de la organización y en los jugadores el aprecio por el papel que desempeña cada atleta en el equipo. Hable con cada jugador y dígale a cada uno que, en algún momento, estará en condiciones de ganar o perder un partido. Puede ser una jugada en toda su carrera para un jugador determinado o muchas jugadas en cada partido para un Joe Montana. Pero el punto es que el trabajo de todos es esencial. Cada uno tiene una función y responsabilidades específicas. Y cada jugador tiene que estar preparado al máximo mental y físicamente para desempeñar ese papel.

«En algún momento, cada jugador estará en condiciones de ganar o perder una partida».

En segundo lugar, hable con cada jugador e indique la importancia de la participación de todos en el proceso, que es importante que todos se expresen, ofrezcan ideas, explicaciones, soluciones y fórmulas. Quiere que todo el mundo entre en el flujo de ideas, incluso las ideas que puedan parecer extremas en su creatividad.

De hecho, se esfuerza por dos cosas al mismo tiempo: una organización en la que las personas entiendan la importancia de su trabajo y se comprometan a vivir dentro de los límites de esos trabajos y a tomar direcciones; y una organización en la que las personas sean creativas y adaptables y estén dispuestas a cambiar de opinión sin sentirse amenazadas. Es una combinación difícil de conseguir. Pero también es lo último en gestión.

¿Hay alguna situación con un jugador que ejemplifique este equilibrio entre dar instrucciones explícitas y permitir la creatividad individual?

Tomemos a Joe Montana, por ejemplo. Es una combinación perfecta de los dos aspectos vitales que son necesarios para desarrollar la grandeza como mariscal de campo.

La fórmula del éxito de la ofensiva de los 49ers era una forma muy disciplinada y estructurada de utilizar el pase hacia adelante. Para que nuestro sistema funcionara, Joe tuvo que dominar las disciplinas para saber a qué receptor lanzar, cuándo y por qué. El éxito del equipo dependía de la habilidad de Joe para trabajar dentro de ese marco. En consecuencia, el trabajo del entrenador consistía en utilizar los ejercicios y la repetición para que Joe desarrollara movimientos y una capacidad de toma de decisiones casi automáticos.

Pero hay una cualidad extra que se necesita para que un mariscal de campo se convierta en campeón del mundo o, en el caso de Joe, en el mejor de la historia. Y esa es una respuesta instintiva, espontánea y natural a las situaciones que se presentan en los juegos. Parte de la grandeza de Montana fueron esos 10% a 15% de la época, sus instintos espontáneos se desataban y marcaban una diferencia fenomenal en el resultado de un partido.

El trabajo del entrenador es encontrar lo mejor de ambos equipos. Teníamos que tener un sistema de fútbol muy estructurado y también queríamos un juego instintivo y espontáneo.

¿Cómo hace el trabajo de entrenar a un jugador como Montana para que desarrolle ese tipo de equilibrio?

Al principio, tuvimos que animar a Joe a confiar en sus instintos espontáneos. Tuvimos cuidado de no criticarlo cuando utilizó sus habilidades creativas y las cosas no funcionaron. En la práctica, trabajamos con Joe varias veces en obras específicas. Cuando lo colocaron en una partida, solo igualamos esas jugadas porque sabíamos que debía estar seguro de que podía ejecutarlas. Pero no lo atacamos en el momento en que rompió el patrón. En cambio, lo educamos para que utilizara sus instintos. Teníamos que permitir que se equivocara de vez en cuando y vivir con ello.

Por supuesto, con los diferentes jugadores, el problema adquiere un aspecto diferente. En el caso del mariscal de campo Steve Young, fue casi todo lo contrario. Tuvimos que trabajar con él para ser lo suficientemente disciplinados como para vivir dentro del estricto marco de lo que hacíamos. Steve es un gran atleta espontáneo y un excelente corredor. Pero descubrimos que teníamos que reducir el número de veces que utilizaba sus instintos y aumentar su disposición a mantenerse dentro de los límites del concepto de equipo.

Por ejemplo, estaríamos en un momento del partido en el que habíamos diseñado una jugada especial para abrir de par en par la defensa y marcar un touchdown. En sus primeros días, puede que Steve no hubiera tenido la disciplina necesaria para esperar a que la jugada se desarrollara. En cambio, veía una apertura y corría con el balón para ganar cinco yardas. Dejaba que sus instintos y emociones afectaran a su paciencia con la jugada y a su confianza en que todo el equipo podía ejecutar.

Como entrenador, ¿cómo sabe lo que se necesita para sacar lo mejor de las habilidades de un jugador joven?

Lamentablemente, no tiene nada de exacto. La experiencia es realmente el único profesor. Tenía 47 años cuando me convertí en entrenador en jefe de la NFL. Por lo general, ese trabajo llega a las personas cuando tienen entre 35 y 40 años. Ocupé un papel subordinado como entrenador asistente durante un período de tiempo más largo que la mayoría, así que me vi obligado a analizar, evaluar y aprender a apreciar las funciones que desempeñan otras personas más de las que podría haber tenido yo. En retrospectiva, tuve suerte.

Fútbol universitario: el enfoque profesional

Parte del acuerdo que llevó a Bill Walsh de vuelta a Stanford en 1992 consistía en que se le permitía elegir a sus entrenadores asistentes. De los nueve asistentes, uno, Fred

…

Pero si desarrollar a sus jugadores es un arte inexacto, es probable que se cometan errores. ¿Cómo los afronta?

Una y otra vez en el desarrollo y la selección del personal, tiene que tener en cuenta un error de cálculo. En los deportes profesionales, la persona que mejor trata con el personal es la persona que reconoce sus errores y los resuelve de la manera más rápida y eficaz. Eso podría significar adoptar un enfoque a largo plazo o podría significar el lanzamiento de un jugador.

Tomemos como ejemplo nuestra redacción de John Taylor en 1986. John llegó a los 49ers como receptor abierto desde el estado de Delaware. Tenía un gran talento físico, pero no tenía mucha experiencia en el juego de un fútbol sofisticado. Simplemente calculamos mal el tiempo que tardaría John en estar preparado para jugar en la NFL. En consecuencia, nos decepcionó. John no se estaba adaptando bien a la competencia, parecía confundido y frustrado y había perdido el entusiasmo.

Pero en lugar de darnos por vencidos con él, adoptamos un enfoque a largo plazo y más paciente. Esperamos un año más para que pudiera madurar y crecer en este nivel de competencia y en el papel que queríamos que interpretara. Ahora es un All-Pro y uno de los grandes receptores del juego.

La otra cara de eso sería la decisión que tomé con Thomas «Hollywood» Henderson. Era una persona muy brillante, elocuente y encantadora, pero también tenía una drogadicción incontrolable. Tomé una decisión calculada que implicaba un alto riesgo cuando lo adquirimos en Dallas, que yo podría cuidar y rehabilitar e influir en Thomas para que volviera a ser un gran apoyador. Fue un error de cálculo de mi parte. Le di todas las oportunidades para que funcionara, pero finalmente tuve que decidir que simplemente no iba a funcionar.

Cuando llegue a ese punto, tendrá que hacer una retirada controlada y bien planificada. Se arrepiente de la decisión que tomó, pero tiene que vivir con ella y tiene que esforzarse para superarla. Esa es una faceta importante de la buena gestión: decidir cómo reconocer sus errores.

¿Simplemente los pasa por alto? ¿Culpa a alguien más? ¿Está tan inseguro de que su ego no le permitirá hacer nada sino mantener que su decisión original era correcta? Podría haber mantenido a Thomas Henderson en el equipo, pero entonces los 49ers no se habrían convertido en campeones del mundo. O podría haber hecho que el público culpara a Thomas o a un entrenador asistente. Pero ninguno de esos enfoques habría ayudado al equipo.

En este caso, no quería avergonzar públicamente a Thomas, pero sí quería demostrar al equipo que aún tenía el control y que no se toleraría el abuso de drogas. Simplemente teníamos que actuar con la mayor fluidez posible para liberar a Thomas por varias razones, eliminarlo de la imagen. Cometí un error, lo reconocí y decidí qué hacer al respecto.

Si la cuestión del personal es tan primordial, ¿tiene una metodología para evaluar a los jugadores?

Utilizamos un sistema de clasificación de cinco grupos para clasificar a las personas que estamos viendo. El primero es el jugador estrella que no puede fallar. El segundo es un jugador que algún día será titular y jugará durante varios años. El tercero formará parte del equipo y el cuarto tiene una especialidad aislada: cubrir los kickoffs o lanzar punts. El quinto es alguien que formará parte del equipo y lo ayudará jugando con solidez como suplente.

Quiere tantas superestrellas como pueda encontrar. Cuantas más estrellas, mejor. Pero la diferencia entre ganar y perder es que los 25 últimos% de su gente. La mayoría de los autobuses pueden llegar a los 75 mejores%. Pero los últimos 25% solo florece en los detalles, en la orquestación de las habilidades, en la forma en que se prepara.

Cuando entra en un draft, ¿cuáles son los detalles que busca en un jugador?

Siempre es una combinación de factores que se suman a la persona adecuada. Es su nivel de habilidad natural. Es su instinto competitivo. También es la historia de ese atleta; su habilidad para aprender, retener y aplicar lo que ha aprendido; y su habilidad para trabajar bajo estrés con otras personas.

Entonces tiene que ser capaz de proyectar esas cualidades en el puesto o papel que ese atleta desempeñaría en su equipo. Y tiene que hacerlo con el tiempo, pensando en el corto, medio y largo plazo. Por ejemplo, un jugador podría venir e interpretar un papel determinado en su primer año y, luego, en su segundo año, ese papel podría desarrollarse o mejorarse. Después de varios años, ese jugador podría terminar en un papel de largometraje y, luego, volver al papel en el que comenzó a medida que el desgaste del juego comience a pasar factura.

Ha dicho que uno de los atributos más importantes de cualquier organización es la forma en que trata a sus personas. En el fútbol profesional, con los intercambios frecuentes y la competencia anual de novatos por puestos de veteranos, eliminar a un jugador veterano o convencerlo de que se retire es una parte importante de su trabajo. ¿Cómo maneja esa parte del tema del personal?

Cualquier buen entrenador o entrenador tiene que ser responsable de hacer avanzar gradualmente a su gente en la organización. Puede que sea la parte más difícil emocionalmente del trabajo. Cuando lo hace, a menudo acaba siendo la persona más impopular de la organización. Sin embargo, es parte del papel que debe desempeñar el líder. Tiene que hacerse y hacerse de forma continua. Debe estar preparado para utilizar su propio juicio profesional en cuanto a cuándo y por qué es el momento de que uno de sus jugadores se vaya.

Como entrenador en jefe, me obligué a afrontar este proceso en lugar de darle la espalda o entregarlo a los entrenadores asistentes. De hecho, en esta área solo puede escuchar a los entrenadores asistentes porque, por lo general, prefieren tener jugadores veteranos en el equipo. Facilita su trabajo de entrenador. Inconscientemente, creo que los entrenadores asistentes se sienten mucho más cómodos con los jugadores de diez años que con los novatos. Los entrenadores se han hecho amigos de los veteranos, tienen mucha fe en ellos, se entienden. Y los veteranos ya saben lo que los entrenadores quieren que se haga en el campo de juego.

En los deportes, hay un arco de utilización que describe las carreras de la mayoría de los atletas. Con eso me refiero a una curva que un entrenador puede utilizar para proyectar lo que un jugador puede hacer ahora, el año que viene y dentro de diez años. Puede que un jugador sea una superestrella este año, pero con lesiones leves que lo afectan y comienzan a sumar, no será una superestrella dentro de tres años. Y luego, en la siguiente fase, tendrá que empezar a pensar en sustituirlo.

La mayoría de la gente no se da cuenta, pero los jugadores que reciben toda la atención suelen ser los que están en el lado negativo de sus carreras. Irónicamente, la organización suele pagar más dinero a los miembros del equipo que están en la curva descendente como jugadores. Cuando los jugadores comienzan a reducir sus carreras, pero siguen jugando de forma eficaz, tiene que recordar cómo usarlos. Tiene que evaluar cómo practican, qué les pide que hagan en el campo, en qué tipo de situaciones los utiliza, cuánto tiempo de juego tienen. Todos estos son factores que, en última instancia, llevan al punto en que se juzga que un jugador más joven también podría hacer el trabajo. Ese jugador más joven está en una curva ascendente en el arco. Ahí es cuando tiene que hacer su movimiento.

¿Cómo puede hacer esa jugada sin asestar un golpe aplastante al veterano jugador?

Habrá algo de sufrimiento y no hay forma de evitarlo. Simplemente es parte del proceso. Habrá agonía, frustración e enfado. Pero el entrenador tiene que tomar la decisión de mejorar el equipo. El verdadero peligro es que la decisión destinada a mejorar el equipo provoque tanta amargura que las consecuencias hagan que otros jugadores tomen partido. Cuando el equipo se divide, la decisión ha hecho más daño que bien.

Por eso gestionar las emociones de las personas es una parte tan importante del trabajo del entrenador. Empiece por reconocer que su decisión le causará algunos sufrimientos. Luego, hace todo lo que puede para suavizar los bordes, reducir la angustia y la frustración, comunicar su propia sensibilidad y, en cierto sentido, incluso manipular al jugador.

¿Recomienda manipular a la gente en lugar de ser honesto?

Lo más fácil es ser realmente honesto y directo. De hecho, me parece genial decir que va a ser honesto y directo. Pero los tiros insensibles, tipo martillo, que se hacen en nombre de la honestidad y la franqueza suelen ser los que más daño hacen a las personas. El daño acaba repercutiendo en toda la organización. Con el tiempo, las personas perderán el factor de unión que necesitan para tener éxito. Y con el tiempo, esa franqueza lo aislará de las personas con las que trabaja.

La verdadera tarea es guiar a las personas en los momentos difíciles, cuando son degradadas o se encuentran al final de sus días de juego, y ayudarlas a mantener la mayor parte posible de su autoestima. Estas son las tareas que realmente definen el trabajo del gerente. El trabajo de un gerente no consiste simplemente en tener un escritorio lleno de fotos familiares y una pared cubierta de placas por buena conducta. Se trata de desarrollar las habilidades necesarias para entender y tratar con las personas.

Ha descrito una variedad de tareas a las que el entrenador debe ser sensible, incluida la habilidad de tomar decisiones difíciles y la necesidad de suavizar las aristas a la hora de tratar con la gente. ¿Qué ha hecho que su sistema tenga tanto éxito?

La meta en el deporte profesional es ganar. Todo tiene que centrarse en ese producto: ganar partidos de fútbol. Otras ramificaciones —las relaciones públicas, la comercialización, el enfoque filosófico altisonante— significan poco en comparación con el éxito en el campo de juego.

Pero ganar no significa necesariamente salir vencedor en todos los partidos. No se trata de ganar todos los partidos a cualquier precio. Tenemos que recordar que no es solo un juego lo que intentamos ganar. Es una temporada y una serie de temporadas en las que el equipo gana más partidos de los que pierde y cada miembro del equipo aprovecha su potencial. Si desarrolla continuamente sus habilidades y perfecciona su enfoque, el resultado final será ganar.

Pero he visto entrenadores que son simplemente demasiado sentimentales, que se permiten ser demasiado sensibleros con respecto a «romper la antigua familia». Van a perder de vista el resultado final. Y hay otro tipo que es severo, duro y contundente. Pero sacrifican la lealtad de las personas que los rodean. En esa situación, la gente siempre tiene miedo de ser la próxima en irse. Estos entrenadores rara vez tienen un éxito sostenido.

En algún punto intermedio están los entrenadores que saben que el trabajo es ganar, que saben que deben ser decisivos, que deben hacer que las personas pasen por etapas en sus organizaciones y, al mismo tiempo, son sensibles a los sentimientos, las lealtades y las emociones que las personas sienten unas hacia otras. Si no tiene estos sentimientos, no sé cómo puede guiar a alguien.

He pasado muchas noches sin dormir intentando averiguar cómo iba a eliminar gradualmente a ciertos jugadores por los que tenía sentimientos fuertes, pero ese era mi trabajo. No me contrataron para hacer otra cosa que no fuera ganar.