Para acelerar el crecimiento, analice su empresa como un inversor

Entendemos la frustración de esperar a que los planes de crecimiento entren en vigor y den los resultados prometidos. Con demasiada frecuencia, los planes trazados en otoño y consagrados en el presupuesto no comienzan a dar resultados hasta bien entrado el año siguiente y, luego, debido a la lentitud del comienzo, cumplen una fracción de lo que prometieron. Además, las iniciativas de crecimiento tienden a centrarse exclusivamente en áreas específicas y generan ganancias a corto plazo sin mejorar las capacidades empresariales generales para lograr un crecimiento sostenido.

Hay una manera mejor de solucionar el problema de los esfuerzos de crecimiento estancados o aislados: un enfoque comprobado que las firmas de capital privado (PE) han perfeccionado con precisión para identificar las áreas de crecimiento de los ingresos, la creación de valor y la reducción de costes, pero que rara vez se utiliza en la ejecución de la estrategia de crecimiento: la diligencia debida.

Cuando se hace bien con la diligencia debida, es mucho más que un ejercicio (que se hace después de llegar a un acuerdo, pero antes de que se firme un contrato) para comprobar que los libros de un objetivo están en buen estado, identificar posibles aumentos de eficiencia e investigar los problemas ocultos con las operaciones, la tecnología, los contratos o los clientes; se trata de una búsqueda agresiva de oportunidades en todos los frentes, incluido el crecimiento. Y se centra en obtener resultados acelerados y mensurables.

No hay razón para hacerlo solo en el contexto de una adquisición. Hemos visto a empresas de todo tipo acelerar su crecimiento utilizando una «mentalidad de diligencia debida» para identificar las oportunidades comerciales y operativas con rapidez, más rápido de lo habitual, y hacer que se muevan más rápido de lo habitual. Y dado que las firmas de capital privado también se han apresurado a adoptar la inteligencia artificial y el aprendizaje automático (AI/ML) para mejorar y acelerar el proceso de diligencia, su experiencia arroja luz sobre cómo todas las empresas pueden utilizarlos para lograr ganancias de crecimiento tangibles en uno o dos trimestres.

Cómo utilizar la diligencia debida para ejecutar su estrategia de crecimiento

Estos son algunos pasos del manual de estrategias de diligencia debida que todas las empresas pueden aplicar a la estrategia de crecimiento.

Establecer un equipo objetivo, discreto y dedicado para identificar las oportunidades de creación de valor

Parte de lo que hace que la diligencia debida funcione es su enfoque de hoja en blanco: preguntarse qué puede y debe hacer un nuevo propietario con un conjunto de activos. Puede simular esto creando equipos de nuevo crecimiento dentro de cada empresa, conectados con el equipo operativo, pero separados de él, y con objetivos clave. Estos equipos, a su vez, deben coordinarse a nivel empresarial. Es una buena idea crear equipos que conozcan la empresa y el sector, pero que no estén sesgados ni inviertan en hacer las cosas como de costumbre. Por la misma razón, organizó este proyecto por separado del proceso presupuestario y con plazos específicos y ajustados.

Encuentre puntos de referencia y puntos de referencia de empresas y competidores comparables

Una buena diligencia debida busca los costes, los ingresos y otros puntos de referencia de empresas o competidores comparables. Las evaluaciones de puntos de referencia se utilizan más a menudo para identificar formas de optimizar los costes (por ejemplo, comparando los gastos de G&A o TI), pero también pueden descubrir oportunidades de crecimiento de los ingresos basándose en estudios del mundo real. Por ejemplo, pueden mostrar si su empresa tiene una rotación de clientes superior a la normal o ventas cruzadas inferiores a la media, y pueden arrojar luz sobre lo que es posible en su sector. Los precios son otra área; muchos vendedores ofrecen servicios que comparan los precios de la competencia en Internet. Se pueden adaptar para encontrar puntos débiles en sus ofertas o áreas en las que la competencia es vulnerable. Prácticamente todo esto se puede hacer de forma más rápida y económica mediante la IA y el aprendizaje automático.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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La evaluación de puntos de referencia tiene limitaciones. Es sugerente, no prescriptivo. Es mejor describir el tamaño de un pastel que cómo hacer una porción más grande para su empresa. Las ideas derivadas de información específica de la empresa pueden convertirse más fácilmente en iniciativas llave en mano. Los beneficios inferidos de los puntos de referencia pueden o no hacerse realidad. Por ejemplo, los equipos de diligencia estratégica y comercial de una empresa adquirente a la que asesoramos habían previsto un crecimiento de los ingresos del 14% sin tener en cuenta que el objetivo ya era gestionar sus plantas a pleno rendimiento y que necesitaría mejorar su infraestructura de TI para gestionar ese nivel de crecimiento.

Examine las iniciativas de ingresos y costes simultáneamente

Aquí es donde las empresas pueden mejorar tanto en la práctica actual de educación física (que tiende a hacer demasiado hincapié en la búsqueda de la eficiencia) como en el enfoque corporativo convencional (que tiende a gestionar las iniciativas de crecimiento y costes por separado). Los líderes siempre se preguntan de dónde sacan el dinero para financiar el crecimiento. Con un enfoque de diligencia debida, puede responder a esa pregunta poniendo las ideas de costes y crecimiento sobre la misma mesa al mismo tiempo. Trabajamos con un proveedor de servicios por satélite que acudió a nosotros en busca de formas de reducir los gastos generales. Durante nuestro trabajo, descubrimos que la empresa estaba haciendo una hemorragia de clientes porque no tenía fondos suficientes para la innovación. Propusimos que utilizaran el dinero que estaban ahorrando para solucionar el problema de retención de clientes, empezando por una nueva estrategia de segmentación de clientes basada en el valor de por vida del cliente. Luego, la empresa utilizó la IA para crear un modelo que identificara cuáles de sus clientes más valiosos corrían mayor riesgo, y lo combinó con programas de obsequios y mejoras recientemente diseñados que estaban dirigidos especialmente a ese segmento. El valor de los nuevos ingresos acumulativos resultó ser tres veces mayor que el valor de los ahorros realizados y se financió en su totalidad con esos ahorros.

Incluir un «examen físico comercial» en la planificación del crecimiento

La empresa adquirente casi siempre evalúa la estructura, la calidad y las capacidades de la organización comercial de su objetivo. ¿Qué tan bueno es su sitio web y su equipo de redes sociales? ¿Cuál es su modelo de cobertura de fuerza de ventas (geografía o línea de productos, etc.)? Cómo gestiona las principales cuentas, clientes del mercado medio, ¿pequeñas empresas? ¿Cómo se maneja? revisiones del proceso de ventas y gestión de clientes potenciales? Son elementos de lo que hemos empezado a llamar «aptitud comercial». Casi siempre se ignoran en la planificación de la estrategia de crecimiento. Por ejemplo, las reseñas de la cartera de ventas y la prestación de servicios, que con frecuencia pasan a ser superficiales, pueden revitalizarse vinculándolas a los planes de crecimiento y aumentándolas con la IA, que se puede utilizar para modelar el comportamiento de los clientes o identificar a los clientes en riesgo de irse.

Inculcar una mentalidad de «tesis de la oferta»

Pensar como un inversor puede dar precisión y urgencia a los proyectos de crecimiento y centrarlos en el objetivo de aumentar el valor empresarial. En Educación Física y Fusiones y Adquisiciones, esto se denomina «tesis de la operación» (un plan de inversión, reducción de costes, acciones comerciales y cambio organizacional) que debería producir un gran aumento en el valor de la empresa. Quiere asegurarse de que los planes de las unidades de negocio individuales respaldan y promueven su tesis sobre el crecimiento del valor. También quiere favorecer las ideas con la mayor rentabilidad del capital invertido, porque no todo el crecimiento es igual de valioso en cuanto a su impacto en el valor para los accionistas. Una forma de aportar la perspectiva empresarial a la sala es incluir a personas de diferentes divisiones en el equipo de «diligencia de crecimiento» de una unidad de negocio, que sean expertos en funciones e sectores específicos. También puede ser una gran oportunidad para que los con alto potencial muestren lo que hacen.

Aproveche las oportunidades que generan la IA y el aprendizaje automático, especialmente en la segmentación de los mercados

Los datos de una próxima encuesta de AlixPartners a ejecutivos de empresas privadas muestran que alrededor de una quinta parte utiliza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático en su diligencia debida, y un tercio insta a las sociedades de cartera a utilizarlos para mejorar las operaciones comerciales. Y con razón: la IA y el aprendizaje automático pueden acelerar muchas de las actividades que hemos descrito y también hacer posibles nuevos tipos de iniciativas. No todas las empresas tienen las habilidades, los procesos y la tecnología para utilizar bien la IA, pero los proyectos de crecimiento del tipo de la diligencia debida proporcionan una forma eficaz de desarrollarlos y ponerlos a prueba. Una gran oportunidad es dirigirse a grupos de clientes muy específicos, lo que la jerga llama «hiperpersonalización» o «microsegmentación». Por ejemplo, ayudamos a un minorista multimillonario de instrumentos musicales a crear un modelo de «propensión a comprar» impulsado por la IA para analizar los patrones de compra y detectar a los clientes que eran candidatos a ventas adicionales y cruzadas. Fue capaz de mostrar qué clientes estaban casi seguros de comprar, cuáles eran casi seguros de que no lo harían y, el punto óptimo, qué clientes eran persuadibles y qué ofertas encontrarían más persuasivas. Dos campañas basadas en esa información proporcionaron mejoras del 34 y el 40% con respecto a campañas comparables del año anterior.

Enjabonar, enjuagar, repetir

En la negociación, la diligencia debida tiende a ser algo único, al menos, una vez por operación, y el proceso se refina y se repite en muchas operaciones. Pero en la estrategia de crecimiento, una mentalidad de diligencia debida puede pasar a formar parte de la cultura y los procesos de una empresa, una capacidad institucional. Esto le confiere tres ventajas: en primer lugar, mejorará, al igual que hacen los adquirentes sofisticados, que repiten el proceso operación tras operación. En segundo lugar, la mentalidad del inversor que ha creado se traducirá en un equipo directivo más empoderado en toda la organización, lo que generará disciplina de ejecución. En tercer lugar, (sobre todo cuando incorpore inteligencia artificial y aprendizaje automático en el proceso), su conjunto de datos pasará a ser un ser vivo. Cuanto más lo utilice, mejores serán los datos y más partes del proceso podrá automatizar.

El proceso de diligencia debida es una capacidad fundamental de las firmas de capital privado, pero no es exclusivo de ellas. Las mismas herramientas y experiencia se encuentran en la mayoría de las grandes empresas, pero están en el equipo de desarrollo corporativo, las personas que se encargan de las fusiones y adquisiciones, que rara vez tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos a las operaciones en curso de una empresa. Estas medidas pueden proporcionar una semilla que, plantada y nutrida, puede tener un profundo impacto en la planificación y la ejecución del crecimiento.

Es frustrante para los ejecutivos ver que los planes de crecimiento pierden impulso a medida que las condiciones cambian o los intereses disminuyen. Al adoptar una mentalidad de diligencia debida, los líderes pueden ver rápidamente el estado físico de la organización, dónde están las oportunidades y qué es lo que se puede lograr. Y al integrar la disciplina de las mejoras continuas de la eficiencia con los esfuerzos de crecimiento sostenido, las empresas ganadoras convierten el crecimiento en un hábito, no en un acontecimiento.