Es hora de centrar el desarrollo ejecutivo en los problemas empresariales reales

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Durante las últimas tres décadas, los recursos y la energía dedicados al desarrollo del liderazgo en las empresas se han disparado. Sería difícil encontrar una corporación importante que no haya gastado millones y millones de dólares en iniciativas de liderazgo para sus rangos ejecutivos y de dirección general. Pero, ¿la inversión en estos esfuerzos ha dado sus frutos, sea cual sea la forma en que se mida la rentabilidad? Quizás lo más importante es que si alguno de nosotros fuera CEO evaluando las distintas palancas para mejorar el rendimiento de la organización, ¿seleccionaría el desarrollo del liderazgo en lugar de las alternativas?

Desde nuestro punto de vista, la rentabilidad de estas inversiones ha estado muy por debajo de su potencial. También sospechamos que muchos directores ejecutivos no recurrirían al desarrollo del liderazgo como la primera opción para mejorar el desempeño de su organización.

Empezaremos por la razón principal por la que nuestras intervenciones son insuficientes. La mayoría de las iniciativas de desarrollo se centran en el individuo. En otras palabras, los modelos y las actividades tienen como objetivo mejorar los actores individuales. Sin embargo, en su mayor parte, el ejercicio del liderazgo en las organizaciones no es un acto individual. A pesar de la continua popularidad del» teoría del gran hombre del liderazgo y nuestro apego romántico a la idea de una persona que «entre y salve el día», el liderazgo es un deporte de equipo.

La complejidad, la interconexión y la transparencia de las organizaciones actuales hacen que ninguna persona pueda lograr mucho por sí sola. La mayoría de los desafíos y oportunidades son sistémicos. El liderazgo está distribuido y el cambio ahora requiere un sentido colectivo y un conjunto de acciones coordinadas.

Es más, el liderazgo se ejerce dentro de un equipo o en un contexto organizacional más amplio, ya sea un equipo de proyecto, un equipo de liderazgo intacto o un equipo multifuncional. Si se trata de liderar juntos, y así es como se hace el trabajo y se producen los cambios, entonces, ¿por qué gran parte del campo del liderazgo sigue centrado en desarrollar a las personas como líderes individuales? Sospechamos que la respuesta está en el hecho de que el campo es prisionero de una larga historia de modelos y pedagogías basados en el énfasis en el líder individual.

Nuestra segunda preocupación es que el enfoque en el desarrollo de los líderes individuales se haya llevado a centrarse en el liderazgo atributos contra el liderazgo problemas de cara a la empresa. Por esta razón, la mayoría de los programas están diseñados en torno al comportamiento modelos de competencias. Las empresas dedican mucho tiempo y dinero a los comportamientos de liderazgo, mientras que los verdaderos problemas de liderazgo a los que se enfrenta la organización quedan desatendidos.

Por ejemplo, las principales preocupaciones de los líderes de una empresa pueden ser los cambios críticos en la estrategia o la innovación de productos o las nuevas amenazas competitivas, no los modelos de competencias. En demasiados casos, el personal de aprendizaje y desarrollo se esfuerza por crear programas galardonados basados en atributos para las empresas que sufren una serie de problemas reales de liderazgo empresarial. Hace apenas tres años, los bancos de inversión tenían algunos de los llamados mejores programas de liderazgo del sector. Cuando el desarrollo del liderazgo se diferencia de lo que hacen los líderes todos los días, se corren riesgos sustanciales para la calidad de las prácticas de liderazgo en la organización.

Es hora de cambiar nuestro énfasis en la educación ejecutiva hacia el desarrollo colectivo y hacia un contenido centrado en abordar los desafíos empresariales.

Un enfoque más estratégico del desarrollo
Como han sugerido otros artículos de esta serie de blogs, ha llegado el momento de que el desarrollo ejecutivo adopte la construcción del «liderazgo compartido». Nadie lidera en el vacío y los programas de desarrollo deben tener esto en cuenta.

En cuanto a nuestra segunda preocupación, el concepto de aprendizaje en acción los programas han ido ganando impulso desde la década de 1980, pero nunca han sido tan vitales como lo son hoy en día. Los líderes que se enfrentan a cambios constantes y a una gran complejidad necesitan experiencia en el mercado con la intensidad y la velocidad de los cambios estratégicos y organizativos. Las intervenciones de desarrollo del liderazgo deberían apoyar a estos impulsores: es probable que tengan los mayores beneficios y es probable que sean las más fáciles de vender a cualquier CEO que esté pensando en invertir en la formación de ejecutivos. Las iniciativas educativas tienen que personalizarse mucho más e integrarse estrechamente en la agenda estratégica de la organización; su objetivo será desarrollar las capacidades de liderazgo y, al mismo tiempo, facilitar el progreso hacia los objetivos estratégicos fundamentales.

Este cambio en la práctica requiere un nuevo marco, con nuevas preguntas orientativas: ¿Qué debe hacer la organización para ganar en su mercado y cuál es la mejor manera de utilizar al grupo ejecutivo como palanca para lograr estos fines? Es un objetivo estratégico, que define primero los resultados empresariales deseados y, a continuación, evalúa la forma en que los distintos programas podrían respaldar esos objetivos. Los fines impulsan los medios: los directores de desarrollo del liderazgo no seleccionan una solución antes de definir un problema o una oportunidad. Los directores ejecutivos y sus equipos también deberán adoptar una nueva mentalidad y asumir una mayor responsabilidad en el desarrollo y la movilización de su reserva de talentos ejecutivos, en lugar de dejar el trabajo en manos de Recursos Humanos.

Y esta nueva generación de iniciativas requiere un mayor interés por el verdadero y complicado trabajo de hacer que se produzcan cambios en las organizaciones. Estas intervenciones difuminan las líneas entre la educación formal y el aprendizaje mientras se hace, entre el tiempo dedicado a la empresa y el tiempo dedicado a la empresa, entre las líneas de negocio y las funciones, y entre un esfuerzo limitado formalmente y el plazo más largo necesario para impulsar el cambio.

Trina Soske es socio, director para las Américas, en Oliver Wyman Desarrollo de liderazgo. Jay Conger, es catedrático de Investigación Henry R. Kravis en Estudios de Liderazgo en el Claremont McKenna College y autor de numerosos Artículos de la Harvard Business Review, más recientemente (con Doug: ¿Preparado? y Linda Hill) la pieza de junio de 2010»¿Tiene un gran potencial??”

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)