Ritmo temporal: competir en mercados que no se quedan quietos

En 1965, Gordon Moore, cofundador de Intel Corporation, profetizó que la capacidad del chip de ordenador microprocesador se duplicaría cada 18 meses. La Ley de Moore, tal como se la conoce desde entonces, puede parecer una ley de la física, pero no lo es. En cambio, es un objetivo empresarial que los ingenieros y directores de Intel se han tomado muy en serio. Con el tiempo, Intel ha creado una cinta de presentación de nuevos productos que ha marcado un ritmo vertiginoso en su sector. En la década comprendida entre 1987 y 1997, Intel generó una asombrosa rentabilidad media anual para los inversores del 44%%. Aún más impresionante es que recientemente las ganancias anuales de Intel igualaron a las de las diez principales firmas de ordenadores personales combinado.

Aunque pocas empresas disfrutarán alguna vez de una posición de mercado como la de Intel, los directivos pueden aprender una lección clave del principal fabricante de chips del mundo. Intel es sin duda el profesional más visible, pero no el único, de ritmo temporal, una estrategia para competir en mercados impredecibles y que cambian rápidamente programando los cambios a intervalos de tiempo predecibles. Intel no solo hace realidad la Ley de Moore con la presentación de nuevos productos, sino que también marca el ritmo en otras áreas clave. Por ejemplo, aproximadamente cada nueve meses, Intel añade una nueva planta de fabricación a sus operaciones. El CEO Andy Grove afirma: «Construimos fábricas dos años antes de necesitarlas, antes de que tengamos los productos para funcionar en ellas y antes de saber que la industria va a crecer». Al ampliar su capacidad de esta manera predecible, Intel disuade a sus rivales de entrar en el negocio e impide que se hagan un hueco en caso de que Intel no pueda satisfacer la demanda.

Las pequeñas y grandes empresas, tanto de alta como de baja tecnología, pueden beneficiarse del ritmo temporal, especialmente en los mercados que no se quedan quietos. Cisco Systems, Emerson Electric, Gillette, Netscape, SAP, Sony, Starbucks y 3M utilizan el ritmo temporal de una forma u otra. En los sectores que cambian rápidamente, el ritmo temporal puede ayudar a los directivos a anticipar los cambios y quizás, como Intel, a marcar el ritmo del cambio. Pero incluso en los sectores en los que el ritmo de cambio es inferior a la velocidad vertiginosa, el ritmo temporal puede contrarrestar la tendencia natural de los directivos a esperar demasiado, actuar demasiado despacio y perder impulso.

Nuestra comprensión del ritmo temporal surgió de casi una década de investigación sobre los factores del éxito en los sectores de alta velocidad e intensamente competitivos. Una fase de la investigación nos llevó a conocer 12 empresas exitosas en diferentes segmentos de la industria de la informática, una industria que sirve de prototipo para esta nueva realidad competitiva. También pusimos a prueba la relevancia de estas ideas en otros sectores, mediante estudios de casos específicos y trabajos de consultoría con ejecutivos. Lo que descubrimos es que, dondequiera que los directivos se enfrentaran a los cambios en los entornos empresariales, el ritmo temporal era fundamental para su éxito, ya que les ayudaba a resolver el dilema fundamental de la frecuencia con la que cambiar.

Ritmo temporal contra ritmo de eventos

Para la mayoría de los gerentes, ritmo del evento constituye el orden familiar y natural de las cosas. Las empresas cambian en respuesta a acontecimientos como los movimientos de la competencia, los cambios en la tecnología, los malos resultados financieros o las nuevas demandas de los clientes. El ritmo de los eventos consiste en crear un nuevo producto cuando una tecnología prometedora salga del laboratorio de I+D, entrar en un nuevo mercado en respuesta a una jugada de un competidor o realizar una adquisición porque hay un objetivo atractivo disponible. Los directivos que siguen un ritmo gradual siguen un plan y solo se desvían de él cuando el rendimiento se debilita. En los mercados estables, el ritmo de los acontecimientos es una forma oportunista y eficaz de hacer frente al cambio. Sin embargo, por definición, también es una estrategia reactiva y, a menudo, errática.

Por el contrario, el ritmo temporal se refiere a la creación de nuevos productos o servicios, el lanzamiento de nuevos negocios o la entrada en nuevos mercados según el calendario.1 A pesar de que las empresas con un ritmo cronológico pueden ser extraordinariamente rápidas, es importante no confundir el ritmo con la velocidad. Por definición, el ritmo temporal es regular, rítmico y proactivo. Por ejemplo, 3M dicta que 30% de los ingresos provendrán de nuevos productos cada año, Netscape presenta un nuevo producto aproximadamente cada seis meses, British Airways actualiza sus clases de servicio cada cinco años y Starbucks abre 300 tiendas al año para alcanzar la meta de 2000 puntos de venta para el año 2000. El ritmo temporal consiste en administrar una empresa dentro de plazos regulares con los que los gerentes sincronizan la velocidad y la intensidad de sus esfuerzos. Como un metrónomo, el ritmo temporal crea un ritmo predecible de cambio en una empresa.

Como un metrónomo, el ritmo temporal crea un ritmo predecible de cambio en una empresa.

En las empresas que estudiamos, el ritmo temporal tuvo un fuerte impacto psicológico. El ritmo temporal crea una sensación de urgencia implacable en torno al cumplimiento de los plazos y concentra la energía individual y del equipo en objetivos comunes. Como dice un entrenador: «Es como correr una maratón en ráfagas de 100 yardas». Aunque el ritmo sea rápido, es predecible y, por lo tanto, da a la gente una sensación de control en mercados que, por lo demás, serían caóticos. Las personas se centran, son eficientes y tienen confianza en la tarea que tienen entre manos, lo que se traduce en una mejora del rendimiento.

Además de crear una sensación de urgencia, el ritmo temporal disciplina a los directivos para que sobresalgan en dos procesos fundamentales, pero a menudo descuidados, esenciales para el éxito en los mercados cambiantes. La primera es gestionar las transiciones o los cambios de una actividad a otra. La segunda es gestionar el ritmo o el ritmo al que las empresas cambian. Las empresas que marchan al ritmo del tiempo cobran impulso y las empresas que gestionan las transiciones de forma eficaz mantienen ese impulso sin perder los ritmos importantes.

Gestionar las transiciones

Las transiciones son notoriamente complicadas, lo que las convierte en un eslabón débil para las empresas de los mercados cambiantes. Las transiciones más comunes incluyen el cambio de un proyecto de desarrollo de productos, una campaña publicitaria o una temporada de productos a la siguiente. Otros ejemplos son entrar o salir de los mercados, absorber nuevas adquisiciones, lanzar nuevas alianzas y poner la producción en volumen a Internet.

Las transiciones suelen implicar a un gran número de personas, muchas de las cuales no están acostumbradas a trabajar juntas. Como las transiciones se producen con menos frecuencia que otras actividades, los directivos tienen menos oportunidades de aprender de la experiencia. La comunicación se interrumpe fácilmente. Los errores suelen convertirse en costosos retrasos. En resumen, la Ley de Murphy se aplica claramente en las transiciones.

Como las transiciones importantes son períodos en los que es probable que las empresas tropiecen, esperábamos que los gerentes les dedicaran más atención. La sorpresa es que no lo hagan. Gestionan el proceso de desarrollo del producto, pero no el cambio de un proyecto a otro. Pasan meses analizando una adquisición, pero mucho menos tiempo planificando la integración. Algunos directivos simplemente ignoran las transiciones con la esperanza de pasar de una actividad a otra.

Cuando las transiciones son malas, las empresas pierden posiciones, tropiezan y se quedan atrás. Blockbuster Video es una víctima reciente de una mala gestión de la transición. En un intento de reducir costes, Blockbuster decidió llevar la distribución de vídeos a la empresa. Pero Blockbuster cometió el error de cambiar de su distribuidor externo a su propia instalación automatizada y de nuevo diseño en Texas antes de que su nuevo sistema estuviera en funcionamiento, y la empresa ha estado intentando ponerse al día desde entonces. El lío ha provocado repetidos retrasos en la entrega de los últimos vídeos del almacén a las tiendas locales de Blockbuster, lo que ha supuesto un duro golpe para el rendimiento de la empresa. En 1997, el flujo de caja cayó un vertiginoso 70%%.

Por el contrario, las empresas que gestionan según el ritmo cronológico aprenden a coreografiar las transiciones importantes y a acortar el tiempo que se tarda en ejecutarlas. Gillette, por ejemplo, ejecuta sin problemas unas 20 transiciones de nuevos productos al año. Al igual que una empresa farmacéutica, Gillette se ve a sí misma gestionando un flujo constante de productos, desarrollando, lanzando y cosechando productos al mismo tiempo. Gillette gestiona esta cartera de productos equilibrada mediante un proceso de transición disciplinado. No lanza un prototipo de producto para su producción en serie hasta que esté disponible una maqueta del siguiente producto. La exitosa maquinilla de afeitar Sensor, por ejemplo, no se lanzó hasta que se desarrolló su producto sucesor, Excel. A su vez, Excel no se lanzó hasta que su producto sucesor y más de diez productos candidatos después estuvieron en desarrollo. El CEO Al Zeien describe la estrategia de Gillette como «no solo reaccionar ante la competencia», sino también como «orquestar y dirigir un negocio».

Más allá de coreografiar sus transiciones, Gillette ha trabajado para reducir el tiempo que se tarda en ejecutarlas. Tras lanzar la línea Sensor en el mercado nacional, Gillette tardó cuatro años en penetrar en todos sus mercados. Con su línea sucesora, Excel, Gillette pudo reducir ese tiempo a tres años. Esto no solo acelera el flujo de ingresos de la empresa, sino que también impide que la competencia copie los productos de Gillette en un mercado y los introduzca en otro antes que Gillette.

Gillette también ha centrado su atención en desarrollar un proceso de transición eficaz para entrar en nuevos mercados geográficos. La empresa utiliza su producto más popular, hojas de afeitar, para establecer una playa en nuevos países. Durante esta entrada inicial, Gillette construye su infraestructura de distribución; los márgenes operativos suelen ser pequeños y la empresa puede perder dinero. Pero a medida que otros productos, como aparatos para el cuidado del cabello y cepillos de dientes, comienzan a llenar los almacenes y a llegar a los minoristas, los costes de Gillette caen y los beneficios aumentan. Estas transiciones a nuevos mercados se han perfeccionado aún más, con variaciones en el proceso según el nivel de desarrollo del país. El resultado es que Gillette alcanza constantemente su objetivo de 40% de ventas de nuevos productos, una hazaña notable para una empresa de productos de consumo envasados.

Donde más importan las transiciones.

Aunque las transiciones siempre son importantes, lo son especialmente en los mercados que cambian rápidamente, donde, como dijo un gerente, «las transiciones son como cambiarse la correa del ventilador mientras el coche sigue en movimiento». Cuando el ritmo es rápido, simplemente hay más transiciones y, por lo tanto, ocupan una mayor parte del tiempo de los directivos. Además, las transiciones en sí mismas son más importantes porque cuanto más rápido se mueve el mercado, más difícil es ponerse al día cuando se tropieza. Es como competir en el relevo de 4 × 100 metros. Las vueltas son tan cortas que la ejecución de los pases de batuta suele determinar el resultado de la carrera.

En los mercados acelerados, las transiciones son como cambiar la correa del ventilador mientras el coche sigue en movimiento.

Ejecutar transiciones en mercados que cambian rápidamente es como correr el relevo 4 × 100. Las vueltas son tan cortas que los pases de batuta suelen determinar el resultado de la carrera.

Piense en Netscape. Para hacer frente a su principal desafío de funcionar más rápido que Lotus de Microsoft e IBM, ha acortado las transiciones de todo tipo. Antes de Netscape, otras empresas del sector solían seguir su ritmo siguiendo ciclos de desarrollo de productos de 12 meses, a los que seguían las pruebas beta en el sitio y, luego, el envío del producto. Luego, Netscape simplificó su enfoque de lanzamiento de productos. La empresa redujo drásticamente los intervalos entre productos (el gurú de la tecnología, Marc Andreessen, quería tres meses pero se conformó con seis), duplicando efectivamente el número de transiciones necesarias y, por lo tanto, aumentando la apuesta por ejecutar bien las transiciones. Luego acortó las transiciones al renunciar a la práctica habitual de utilizar algunos de los principales sitios de pruebas beta. Simplemente lanzó prototipos de productos en Internet y esperó a que los usuarios les dieran su opinión sobre las áreas problemáticas. De repente, Netscape tenía un ejército de depuradores que podían refinar rápidamente su prototipo hasta convertirlo en un producto acabado, que la empresa podía lanzar, a menudo de forma gratuita, en la Web. Este proceso de transición rápido y fluido ayudó a Netscape a mantener su liderazgo técnico en navegadores.

La gestión eficaz de las transiciones suele ser fundamental para las empresas en mercados caracterizados por oportunidades que cambian constantemente. Una empresa mundial de informática que estudiamos (la llamaremos Andrómeda) tiene un proceso particularmente eficaz para entrar en nuevos mercados. Un ejecutivo a nivel de grupo es responsable de encontrar nuevas oportunidades con las empresas existentes. Cuando este ejecutivo identifica una nueva oportunidad de mercado o cuando surge una desde abajo, comienza el proceso de transición. Durante el primer mes, el ejecutivo del grupo desarrolla tres o cuatro viviendas alternativas, ya sea en las divisiones existentes o como una nueva empresa independiente. Las sedes alternativas se comparan según lo bien que se adapten a la oportunidad en términos de tecnología, mercados, fabricación y distribución. Pero los directores de Andrómeda también consideran cuál de sus divisiones necesita una nueva oportunidad para impulsar el crecimiento. La elección se toma rápidamente y, a los cuatro meses del inicio del proceso de transición, se asignan formalmente los recursos a la nueva empresa y se pone en marcha el equipo directivo superior. A los cuatro meses, el tiempo empieza a correr y el equipo tiene dos años para alcanzar las principales métricas de rendimiento en cuanto a ingresos y beneficios.

Compare el proceso coreografiado de Andrómeda para entrar en nuevos mercados con lo que hemos observado en una empresa similar a la que llamaremos Buccaneer. Los gerentes identificaron una oportunidad multimedia prometedora, pero no tenían una forma formal de entrar en nuevos mercados. Como cada oportunidad se trataba como un hecho único, esta requería una reflexión idiosincrásica sobre si proceder y cómo hacerlo. Los gerentes necesitaron ocho meses para «aprovechar» la oportunidad. Mientras tanto, tres competidores entraron en el mercado, lo que se adelantó a Buccaneer y desmoralizó al equipo que había trabajado en el proyecto.

Para las empresas que intentan crecer rápidamente mediante adquisiciones, el proceso de integración posterior a la fusión es una transición fundamental. Pensemos en Banc One, líder del mercado entre los bancos superregionales. Durante varios años, Banc One compró bancos más pequeños a un ritmo mesurado de unas diez adquisiciones al año, y de cuatro a seis adquisiciones se realizaron en cualquier momento. El proceso de transición comenzaba a menudo el día en que se anunciaba la fusión: todos los empleados recibían una cinta de vídeo dándoles la bienvenida a Banc One y explicando lo que significaría la nueva afiliación. Un equipo de unos 30 empleados de Banc One comenzó entonces rápidamente un complejo proceso compuesto por actividades simultáneas que se llevaban a cabo en varios frentes. Por ejemplo, los departamentos de marketing y venta minorista asignaron los productos de la filial a la cartera de Banc One mientras el departamento de banca electrónica evaluaba el volumen de los cajeros automáticos. Banc One también asignó al nuevo banco una institución «mentora» comparable que había sufrido recientemente una conversión similar, proporcionando un modelo para la adquisición de lo que debería ser una operación posterior a la conversión. Tras un proceso de transición de 180 días, el cambio final se produjo en un solo fin de semana. Los sistemas antiguos se apagaron el viernes y el sistema Banc One funcionó el lunes. Este proceso coreografiado permitió a Banc One realizar adquisiciones rápidamente y, por lo tanto, entrar rápidamente en las filas de los bancos estadounidenses más grandes y exitosos.2

Las mejores transiciones.

Las mejores transiciones hacen más que simplemente llevar a una empresa del punto A al punto B. Los gerentes pueden utilizar estas transiciones para aprender, reflexionar, cambiar de dirección y lograr otros objetivos. El proceso de Andrómeda para entrar en nuevos mercados no solo permite a la empresa desplegar los recursos rápidamente para aprovechar las oportunidades. También permite a la empresa lograr otros objetivos, como aumentar el rendimiento de las unidades operativas más débiles. Del mismo modo, mientras Banc One integra sus adquisiciones, también aprovecha la oportunidad para aprovechar las nuevas mejores prácticas de los bancos adquiridos, que luego pueden utilizarse en toda la red Banc One. Las empresas más exitosas utilizan las transiciones como oportunidades para un cambio más amplio.

Pero las mejores transiciones tienen poco más en común. Nuestra investigación mostró que los procesos de transición específicos variaban de una empresa a otra. De hecho, fueron sorprendentemente arbitrarios. Lo que marcó la diferencia en las empresas que gestionaban las transiciones de forma eficaz era que todas tenían procesos claros y coreografiados que sus empleados entendían. Ese punto se hizo evidente cuando hicimos un estudio sobre el desarrollo de productos en dos importantes empresas de informática. Sus procesos de gestión de la transición entre los proyectos de desarrollo diferían en casi todos los aspectos importantes del diseño. En la primera empresa, la transición de un proyecto a otro la dirigían sus gurús técnicos; en la segunda, los directores de marketing. Una transición duró un mes; la otra, tres. Cada empresa tenía un conjunto diferente de pasos, un calendario diferente, diferentes especificaciones sobre quién debía participar y cuándo. Pero ambos procesos de transición funcionaron porque, en cada caso, todos seguían un guion.

Gestionar los ritmos

Si las transiciones mantienen el impulso de una organización, los ritmos que marcan los directivos crean ese impulso. El ritmo ayuda a las personas a planificar con antelación y a sincronizar sus actividades. La máxima de los 3 millones, por ejemplo, que 30% de sus ingresos deben provenir de nuevos productos. Cada año, permite a la gente evaluar lo que tiene que hacer y cuándo tiene que hacerlo.

La máxima de 3M de que 30% de los ingresos deben provenir de nuevos productos, cada año permite a la gente evaluar lo que tiene que hacer y cuándo.

Una solución para el desarrollo de nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos es uno de los procesos más importantes para competir en mercados nuevos o cambiantes. En nuestra investigación sobre la industria de la

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Sin ritmo, los directivos tienden a ser reactivos y a ver el cambio como una sorpresa no deseada. Sin embargo, la mayoría presta poca atención consciente al ritmo. Tenga en cuenta, por ejemplo, el número de empresas que siguen el ritual de los ciclos de planificación anuales independientemente del ritmo real que sus negocios requieran para tener éxito. Una dimensión fundamental del ritmo temporal es establecer los ritmos correctos para el cambio y sincronizarlos tanto con el mercado como con las capacidades internas de la organización.

Póngase al día con el mercado.

¿Cuál es el ritmo correcto? Las empresas que estudiamos que utilizaban el ritmo temporal de forma eficaz estaban alineadas con los ritmos importantes del mercado, como las temporadas, los ciclos de desarrollo de productos de los proveedores o las oscilaciones en el gasto de los clientes. Sorprendentemente, descubrimos que, aunque estos ritmos externos a menudo parecían obvios, la competencia no reconocía su potencial estratégico con frecuencia.

Pensemos en un negocio de bebidas frías que estudiamos, lo llamaremos ThirstCo, para el que el verano es la temporada alta de compras. ThirstCo decidió aprovechar esta estacionalidad creando un ritmo de presentación de nuevos productos que coincidiera con el pico de demanda. En retrospectiva, parecía una estrategia obvia. Pero no lo fue en ese momento, porque la práctica habitual en la industria era introducir nuevos sabores cuando salían de la cocina, fuera el mes que fuera.

Para seguir su ritmo, ThirstCo desarrolló un proceso coreografiado para hacer la transición a sus nuevos productos. Ahora, cada primavera, la empresa comienza con pruebas de marketing de tres o cuatro sabores nuevos, un proceso que dura unos dos meses. Luego, los gerentes seleccionan una o dos ofertas más prometedoras a tiempo para el lanzamiento del producto en junio. Incluso hay un patrón estándar para el lanzamiento, en el que cada nuevo producto va acompañado de un juego promocional tipo lotería.

Un ejemplo más complejo de cómo marcar el ritmo correcto es el de un gran fabricante de artículos para el hogar. Los gerentes de esta empresa tradicionalmente lanzaban nuevos productos cuando estaban listos. Pero los principales clientes de la empresa, gigantes minoristas como Wal-Mart y Target, se basaban en ciclos regulares y estacionales de planificación de estanterías que variaban según la categoría (como material escolar y pequeños artículos para el hogar). Al hacer coincidir sus propios ciclos de lanzamiento de productos con los ciclos de planificación de las estanterías de los minoristas, el fabricante pudo ganar más espacio en las estanterías y, por lo tanto, más ventas. ¿Por qué? Porque sus productos más nuevos y el dinero en publicidad que acompañaba a su lanzamiento estaban disponibles cuando los minoristas estaban replanificando su espacio en las estanterías. Todos se beneficiaron. Los minoristas podían almacenar los productos más recientes y más promocionados, los consumidores estaban encantados de encontrar los productos que acababan de ver anunciados y el fabricante disfrutó de un aumento en las ventas.

Incluso en los mercados aparentemente caóticos y volátiles, hay ritmos naturales que pueden marcar el ritmo del tiempo. Una empresa de informática mediana buscaba la manera de convertirse en líder del sector y encontró la respuesta en el ritmo temporal. A medida que los clientes de ordenadores personales se hacían más sofisticados, dependían más de las reseñas de productos de revistas de informática, como las que se publicaban regularmente en El mundo de los ordenadores. Así que la empresa de informática ajustó su ciclo de desarrollo de productos para que coincidiera con el tiempo entre las reseñas y, a continuación, sincronizó los lanzamientos de sus productos para que salieran justo antes de las reseñas. ¿El resultado? Los editores de revistas escribieron sobre los últimos y más interesantes productos de la empresa, lo que les daba una ventaja sobre los productos más antiguos de la competencia. La empresa utilizó entonces las críticas favorables de las revistas en sus campañas publicitarias para dar un impulso adicional a sus lanzamientos de nuevos productos.

Mientras que los clientes pueden ser la fuente de ritmo más importante para una empresa, los ritmos externos de los proveedores y los complementarios también son clave. La estrategia de ritmo temporal de Intel, al fin y al cabo, depende de la capacidad de la empresa no solo para ejecutar su ritmo sino también para sincronizarse con los demás. Si la empresa vende chips que son demasiado rápidos para los productos complementarios que funcionan con los chips o si diseña chips para los que no hay suficientes usos, Intel se tambalea. Así que para mantener el ritmo, Intel debe crear «nuevos usos y nuevos usuarios», que es, de hecho, el eslogan de la empresa para mantener el mercado sincronizado con su propio ritmo. Los ejecutivos de Intel ahora se presentan en Hollywood, llegan a acuerdos con compañías de videojuegos y están en casi cualquier lugar donde se demande potencia de cálculo.

Intel también debe garantizar que los complementadores, como los desarrolladores de software, y los clientes importantes, como los fabricantes de ordenadores personales, puedan seguir su ritmo. Con ese fin, Intel da a los desarrolladores de estas empresas acceso anticipado a sus nuevos productos. Y cuando su tecnología se adelanta al mercado y amenaza el ritmo establecido, sus ingenieros intervienen para encontrar soluciones, como hicieron cuando la velocidad de los microprocesadores de Intel superó a la de la tecnología de acceso a los datos de las redes. Al fin y al cabo, ¿quién querría los rápidos chips de procesamiento multimedia de Intel si tardara demasiado en descargar datos de Internet? Así que la empresa pasó al mercado de interfaces de red en 1991 con las tarjetas de interfaz. Al mejorar la tecnología y aumentar la eficiencia de fabricación, Intel pudo mejorar el producto y reducir los precios en aproximadamente un 40%%, y crear demanda de acceso rápido y barato de PC a las redes y de microprocesadores Intel.

Para la mayoría de las empresas, ponerse al día con el mercado significa avanzar más rápido. Pero para algunos, encontrar el ritmo correcto significa ir más despacio.

Para la mayoría de las empresas, ponerse al día con el mercado significa avanzar más rápido. Sin embargo, a veces encontrar el ritmo correcto significa ir más despacio, como descubrió un fabricante de chips al que llamaremos SiLiCo. El rendimiento de algunos tipos de semiconductores depende principalmente del caro equipo utilizado para fabricar los chips, especialmente a medida que la geometría de los chips se reduce. Los proveedores de este equipo suelen operar con ciclos de desarrollo de dos años, un ciclo el doble que el de SiLiCo. Al reducir su ritmo de introducción de nuevos productos para igualar el ritmo de un proveedor de equipos clave, SiLiCo presentó menos productos, pero cada nuevo chip representaba un avance de rendimiento más significativo porque estaba mejor diseñado para aprovechar los últimos equipos del proveedor. Al reducir su ritmo, SiLiCo redujo sus costes de desarrollo y aumentó sus ingresos medios por producto.

La dirección general también tiene sus ritmos.

El ritmo temporal desempeña un papel sutil y casi siempre se pasa por alto en la dirección general de cualquier organización. La mayoría de los directivos trabajan en torno al ciclo anual de planificación y revisión, sin preguntarse si ese es el intervalo correcto. Pero en una importante empresa diversificada, los directivos modificaron su proceso de planificación y revisión, pasando del ciclo anual tradicional a uno más adaptado al ritmo de cambio en mercados específicos. En negocios como los componentes electrónicos, en los que el tiempo de desarrollo y los ciclos de vida de los productos eran cortos, los altos ejecutivos pasaron a un ciclo de revisión de seis meses. Para las líneas de negocio, como los electrodomésticos, en las que los ciclos de vida de los productos oscilan entre uno y tres años, se quedaron con una revisión anual. Para las empresas con ciclos más largos, como la maquinaria industrial pesada, las revisiones estratégicas se fijaron para 18 meses. Estos nuevos períodos de revisión tenían más sentido estratégico. Además, la empresa pudo aprovechar estos cambios haciendo que ejecutivos de otras empresas de la empresa asistieran a las revisiones e influyeran en las estrategias, especialmente en torno a las oportunidades de colaboración interempresarial.

Conceptos básicos sobre el ritmo temporal

Las tres series de preguntas siguientes pueden ayudar a los directivos a establecer las bases del ritmo temporal en sus organizaciones. Las preguntas se centran en desarrollar

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En los segmentos de las industrias de la informática y las redes que cambian rápidamente, el ritmo lo marcan los ejecutivos que gestionan sus empresas en ciclos increíblemente cortos utilizando información en tiempo real. En los primeros días de Sun Microsystems, por ejemplo, los ejecutivos supervisaban el desempeño de la empresa a diario. El$ El gigante de las redes Cisco Systems, 6 000 millones de dólares, también se gestiona a gran velocidad. Los ejecutivos de Cisco vigilan las ventas semanalmente, un ritmo imposible de igualar para competidores como Bay Networks. El ritmo en Dell Computer se ha denominado «Dell-oCity», un despegue vertiginoso del enfoque de la empresa en la velocidad y el tiempo. El resultado no es broma para la competencia de Dell. Como dice el CEO Michael Dell, su empresa está «marcando el ritmo del sector». Empresas como Dell y Cisco suelen elegir deliberadamente un ritmo que la competencia no puede mantener. Varias empresas de informática y redes quieren entrar en el negocio de las telecomunicaciones porque creen que su velocidad les dará una ventaja competitiva decisiva sobre las empresas tradicionales del sector.

Elija un ritmo manejable.

Las empresas solo pueden cronometrar tan rápido como sus capacidades internas les permitan moverse. Al fin y al cabo, el ritmo temporal no solo requiere marcar un ritmo sino también ejecutarlo. ¿Cuántas veces un concepto de negocio prometedor se ha basado en un ritmo insostenible, por ejemplo, cuando el despliegue nacional de restaurantes supera la capacidad de la empresa para encontrar y formar a los gerentes de las tiendas? Las empresas que cronometran de forma eficaz tienen cuidado de fijar su ritmo a la realidad de sus capacidades internas. Y cuando ese ritmo no esté a la altura de las ambiciones de la dirección, esas empresas aumentarán sus capacidades.

Un ejemplo bastante simple de cómo funciona esto es cómo una empresa de tarjetas de crédito seleccionaba como clientes a los estudiantes de último año de la universidad. Los directores de la empresa se dieron cuenta de que el momento óptimo para enviar publicidad por correo directo a los estudiantes era el breve período entre las ofertas de trabajo y la graduación. Si los estudiantes tuvieran ofertas de trabajo disponibles, podrían ser evaluados fácilmente según sus perspectivas financieras. Y hasta la graduación, se podría contactar fácilmente con los estudiantes en las direcciones del campus. La empresa de tarjetas de crédito decidió llevar a cabo su campaña de correo directo y el procesamiento relacionado de las solicitudes de tarjetas dentro de este plazo limitado, pero hacerlo requirió cambios de personal para gestionar el flujo de trabajo anual máximo.

El principio de adaptar el ritmo a las capacidades era el mismo en Emerson Electric, aunque la empresa se enfrentaba a una situación mucho más difícil. Para cumplir los objetivos a largo plazo de crecimiento de las ventas, los ejecutivos de Emerson se fijaron el objetivo de ganar 35% de los ingresos por la venta de nuevos productos, un objetivo que al principio era inalcanzable porque Emerson carecía de la capacidad adecuada de desarrollo de productos. Así que comenzó con un enfoque múltiple para ir a la altura del ritmo que se había fijado. Empezó por racionalizar el proceso de desarrollo del producto, reduciendo el tiempo del ciclo de desarrollo en unos 20%. Al mismo tiempo, reforzó al personal de marketing para mejorar su comprensión de lo que querían los clientes. Emerson ya no podía confiar tanto en los insumos de ingeniería. Una tercera medida fue reducir el tamaño de la cartera activa de desarrollo de productos. Los gerentes creían que había demasiados productos en desarrollo o, como ellos dicen, «demasiados coches en la carretera» y no tenían un sentido claro de las prioridades. El proceso de mejora de las capacidades llevó varios años, pero permitió a Emerson mejorar su porcentaje de ventas de nuevos productos desde el 21%% en 1991 a más de 30% en los últimos años, y para ampliar su envidiable récord de 40 años de crecimiento de las ganancias por acción.

Cambiando con bastante frecuencia

La mayor parte de lo que hemos descrito sobre el ritmo temporal proviene de observaciones de empresas que lo practican y de empresas que no lo hacen. En nuestro trabajo en mercados que cambian rápidamente, a menudo vemos que el ritmo temporal ayuda a los directivos a evitar el peligro de cambiar con muy poca frecuencia. Al marcar un ritmo regular de cambio, los gerentes evitan quedarse atrapados en viejos patrones y hábitos.

También hay trabajos académicos interesantes que destacan otro síndrome común que hemos observado: que cambia con demasiada frecuencia. Las simulaciones por ordenador realizadas por Anjali Sastry de la Universidad de Michigan, por ejemplo, muestran que esto les ocurre a los jugadores impulsados por eventos cuando sus entornos comienzan a acelerarse. Las simulaciones de Sastry se programan con ciclos de retroalimentación y retrasos: se produce un suceso, la organización responde actuando, recibe comentarios del mercado ante los que puede volver a reaccionar, etc. Cuando la simulación imita un mercado relativamente lento, el ritmo de los eventos funciona bien porque da a los gerentes tiempo para desarrollar las competencias que se adapten al entorno.3 Pero acelere el ritmo del cambio y el ritmo de los eventos pierde su viabilidad. Lo que ocurre en la simulación es que la organización empieza a cambiar todos la hora. Reacciona demasiado rápido y nunca aprende a ser bueno en nada.

El papel de la modularidad a la hora de mantener el ritmo

Cuando se ven obligadas a tomar una decisión sobre si mantener, por ejemplo, el cronograma o cumplir con las especificaciones de las funciones de un producto, las empresas que

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Esta investigación y nuestras propias observaciones de campo sugieren que el ritmo temporal puede ayudar a las organizaciones a resistirse al extremo de cambiar con demasiada frecuencia. En los sectores que cambian rápidamente y son intensamente competitivos, el dilema de la frecuencia con la que cambiar es agudo porque las señales de cuándo cambiar no suelen estar claras. ¿Un mes de baja en la venta de productos significa que los intereses están disminuyendo o es solo una pausa temporal? ¿Una incursión inicial fallida en un mercado significa que otro intento no tendrá éxito? Si los gerentes cambian con cada señal, no realizan las tareas y envían mensajes confusos a los clientes y empleados. Pero si los directivos no cambian, corren el riesgo de esperar demasiado y quedarse demasiado atrasados como para ponerse al día. El ritmo adecuado ayuda a resolver este dilema.

Mantenerse al día, ganar terreno y marcar el ritmo

El ritmo temporal abre opciones estratégicas para las empresas que lo utilizan. Pueden aprovechar el ritmo temporal para ganar terreno competitivo o incluso para marcar el ritmo

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Recuerde Andrómeda, la empresa mundial de informática con un proceso simplificado para aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Cuando Andrómeda financia una nueva empresa, exige que los gerentes se queden con esa empresa hasta un punto de evaluación a los dos años. El período de prueba no se puede acortar. Jack Welch, de General Electric, describe una disciplina similar en GE en torno a los cambios organizativos que simplemente «tenían que quedarse ahí, como palomitas en una sartén caliente». No fue hasta más tarde cuando «de repente las cosas empezaron a estallar». Por lo tanto, el ritmo temporal ayuda a garantizar que los gerentes persistan lo suficiente como para evitar reaccionar exageradamente ante el «ruido» que acompaña a la mayoría de las nuevas empresas. Equilibra la perseverancia necesaria para superar los obstáculos en el camino con el cambio que se requiere cuando una línea de acción fracasa, un equilibrio que es especialmente difícil de lograr en los mercados que cambian rápidamente.

Siempre habrá un lugar para el ritmo de los eventos en cualquier negocio que tenga que hacer frente a las inevitables sorpresas en el mercado. Y aunque el ritmo temporal no es la respuesta para todos los negocios, la mayoría de las empresas, especialmente las que operan en mercados que cambian rápidamente, no pueden darse el lujo de ignorarlo como parte de su arsenal estratégico. Con el ritmo del tiempo, los directivos pueden evitar quedarse atrás, ganar terreno aprovechando los ritmos y las transiciones e incluso marcar el ritmo de la competencia.

1. Para obtener información relacionada sobre el ritmo temporal frente al ritmo de los eventos, consulte Connie J.G. Gersick, «El ritmo del cambio estratégico: el caso de una nueva empresa», Revista de la Academia de Administración, vol. 37, págs. 9 a 45.

2. Véase Gabriel Szulanski, «La apropiabilidad y el desafío del alcance: Banc One rutinza la replicación», documento de trabajo (Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania, 1997).

3. Véase la Sra. Anjali Sastry, «Problemas y paradojas en un modelo de cambio organizacional y puntuado», Trimestral de Ciencias Administrativas, vol. 42, n.º 2, junio de 1997, págs. 237 a 275.