Costes basados en la actividad basados en el tiempo

En el aula, los costes basados en las actividades parecen una buena manera de gestionar los recursos limitados de una empresa. Sin embargo, muchos directivos que han intentado implementar el ABC en sus organizaciones a una escala significativa han abandonado el intento ante el aumento de los costes y la irritación de los empleados. Deberían volver a intentarlo, porque el nuevo enfoque que presentamos en las páginas siguientes elude las dificultades que tradicionalmente se asocian a la implementación del ABC a gran escala al basarse en estimaciones gerenciales informadas y no en encuestas a los empleados. También proporciona a los gerentes un modelo de costes mucho más flexible para captar la complejidad de sus operaciones.

ABC lo hizo difícil

La raíz del problema con el ABC está en la forma en que la gente construye tradicionalmente los modelos ABC. Supongamos que está analizando un departamento de servicio de atención al cliente que realiza tres actividades: procesar los pedidos, gestionar las consultas y realizar comprobaciones crediticias. Los gastos totales del departamento (el coste del personal, la gestión, la TI, las telecomunicaciones y otros recursos fijos) ascienden a 560 000 dólares. Las cantidades trimestrales reales (o estimadas) de trabajo en las tres actividades son de 49 000 pedidos, 1 400 consultas y 2 500 comprobaciones de crédito.

Para crear un modelo ABC tradicional para este departamento, encuestaría a los empleados para estimar el porcentaje de tiempo que dedican (o esperan dedicar) a las tres actividades y, a continuación, asignar los gastos de recursos del departamento según los porcentajes promedio que obtenga de la encuesta. Supongamos que los empleados declaran que dedican (o esperan dedicar) alrededor del 70% de su tiempo a los pedidos de los clientes, el 10% a consultas o quejas y el 20% a las comprobaciones de crédito. Esto implica, según ABC, que cada pedido consume 8 dólares de gastos de recursos, cada consulta 40 dólares y cada verificación crediticia 44,80 dólares, como se muestra en la exposición «Hacer el ABC de la manera tradicional». Con estas cifras, conocidas como tasas que impulsan los costes, los gerentes pueden asignar los costes de los recursos del departamento a los clientes y productos que utilizan sus servicios.

Hacer ABC a la manera tradicional

Este enfoque funciona bien en el entorno limitado en el que se aplicó inicialmente, normalmente en un solo departamento, planta o ubicación. Sin embargo, surgen dificultades cuando se intenta implementar este enfoque a gran escala para su uso de forma continua. En la operación de corretaje de un gran banco, el proceso de recopilación de datos de ABC exigía que 70 000 empleados de más de 100 centros presentaran informes mensuales sobre su asignación de tiempo. La empresa empleaba a 14 personas a tiempo completo solo para gestionar la recopilación, el procesamiento y la elaboración de informes de los datos.

Las exigencias de tiempo y coste que implica crear y mantener un modelo ABC a esta escala son un obstáculo importante para su adopción generalizada en la mayoría de las empresas. Como los sistemas que se ponen en marcha se actualizan con poca frecuencia (debido a los costes de volver a entrevistar y volver a encuestar), las estimaciones del modelo sobre los costes de proceso, producto y cliente pronto pasan a ser inexactas. Es más, la gente pierde el tiempo discutiendo sobre la precisión de las tarifas que impulsan los costes que se derivan de las creencias subjetivas de las personas, en lugar de abordar las deficiencias que revela el modelo: procesos ineficientes, productos y clientes poco rentables y exceso de capacidad.

Los modelos ABC tradicionales tampoco suelen captar la complejidad de las operaciones reales. Considere la actividad «enviar el pedido al cliente». En lugar de asumir un coste constante por pedido enviado, una empresa tal vez desee reconocer las diferencias de coste cuando el pedido se envía en un camión lleno, en un envío de menos de un camión (LTL), mediante un servicio urgente o mediante un transportista comercial. Además, el pedido puede introducirse en el sistema de forma manual o electrónica y puede ser una transacción estándar o acelerada. Para tener en cuenta la importante variación de los recursos que requieren los diferentes acuerdos de envío, se deben añadir nuevas actividades al modelo, lo que aumenta su complejidad.

A medida que el diccionario de actividades se amplía, ya sea para reflejar más detalles sobre las actividades o para ampliar el alcance del modelo a toda la empresa, las exigencias de los programas de ordenador utilizados para almacenar y procesar los datos aumentan. Supongamos que una empresa tiene 150 actividades en su modelo ABC empresarial, aplica los costes de estas actividades a unos 600 000 objetos de coste (productos y clientes) y utiliza el modelo mensualmente durante dos años. Eso requeriría estimaciones, cálculos y almacenamiento de datos para más de 2000 millones de artículos.

Esta expansión ha provocado que los sistemas ABC superen la capacidad de las herramientas genéricas de hojas de cálculo, como Microsoft Excel, e incluso de muchos paquetes de software ABC. Los sistemas podrían tardar días en procesar un mes de datos. Por ejemplo, el modelo ABC automatizado de Hendee Enterprises, un fabricante de toldos de 12 millones de dólares, tardó tres días en calcular los costes de sus 40 departamentos, 150 actividades, 10 000 pedidos y 45 000 artículos.

Estos problemas se han hecho evidentes para la mayoría de los implementadores de ABC. Pero un problema sutil y más grave surge del propio proceso de entrevistas y encuestas. Cuando las personas estiman cuánto tiempo dedican a una lista de actividades que se les entrega, siempre declaran porcentajes que suman 100. Pocas personas declaran que un porcentaje significativo de su tiempo está inactivo o sin usar. Por lo tanto, las tasas que impulsan los costes se calculan suponiendo que los recursos funcionan a pleno rendimiento. Pero como todos sabemos, las operaciones suelen funcionar a un ritmo considerablemente inferior a su capacidad. Eso significa que las tarifas estimadas que impulsan los costes suelen ser demasiado altas. (Técnicamente, se exagerarán con la recíproca del porcentaje de utilización de la capacidad: con un 80% de utilización, las tasas son un 25% demasiado altas; con un 67% de utilización, las tasas son un 50% demasiado altas.)

El nuevo ABC

La solución a los problemas de ABC no es abandonar el concepto. Al fin y al cabo, ABC ha ayudado a muchas empresas a identificar importantes oportunidades de mejora de costes y beneficios mediante la revaluación de las relaciones con los clientes poco rentables, las mejoras de los procesos en la planta, los diseños de productos más económicos y la racionalización de la variedad de productos. Su potencial a mayor escala representa una enorme oportunidad para las empresas. Afortunadamente, la simplificación ahora es posible mediante un enfoque que llamamos ABC basado en el tiempo, que hemos ayudado a más de 100 empresas clientes a implementar con éxito, incluidas las que se describen en este artículo. En el enfoque revisado, los gerentes estiman directamente las demandas de recursos que impone cada transacción, producto o cliente en lugar de asignar los costes de los recursos primero a las actividades y luego a los productos o clientes. Para cada grupo de recursos, solo se requieren estimaciones de dos parámetros: el coste por unidad de tiempo del suministro de la capacidad de recursos y los tiempos unitarios de consumo de la capacidad de recursos por productos, servicios y clientes. Al mismo tiempo, el nuevo enfoque proporciona tarifas más precisas que impulsan los costes al permitir estimar los tiempos unitarios incluso para transacciones complejas y especializadas.

En el enfoque revisado, los gerentes estiman directamente las demandas de recursos que impone cada transacción, producto o cliente.

Estimación del coste por unidad de capacidad de tiempo.

En lugar de encuestar a los empleados sobre cómo dedican su tiempo, los gerentes primero estiman directamente la capacidad práctica de los recursos suministrados como un porcentaje de la capacidad teórica. Hay varias formas de hacerlo. Como regla general, puede simplemente suponer que la capacidad total práctica representa entre el 80 y el 85% de la capacidad total teórica. Así que si un empleado o una máquina están disponibles para trabajar 40 horas a la semana, su capacidad total práctica es de 32 a 35 horas a la semana. Por lo general, los gerentes asignaban una tarifa más baja (digamos un 80%) a las personas, dedicando un 20% de su tiempo a los descansos, la llegada y la salida, la comunicación y la formación. Para las máquinas, los gerentes pueden asignar una diferencia del 15% entre la capacidad teórica y práctica para tener en cuenta el tiempo de inactividad debido a las fluctuaciones del mantenimiento, la reparación y la programación. Un enfoque más sistemático, quizás, sea revisar los niveles de actividad anteriores e identificar el mes con el mayor número de pedidos gestionados sin retrasos excesivos, mala calidad, horas extras o empleados estresados. Sea cual sea el enfoque que prefiera, es importante no ser demasiado sensible a los pequeños errores. El objetivo es tener aproximadamente la razón, por ejemplo, entre el 5 y el 10% del número real, en lugar de ser preciso. Si la estimación de la capacidad práctica es manifiestamente errónea, el proceso de funcionamiento del sistema ABC basado en el tiempo revelará el error con el tiempo.

Volviendo a nuestro ejemplo, supongamos que el departamento de servicio de atención al cliente emplea a 28 representantes para que hagan el trabajo de primera línea y que cada uno dedica ocho horas al día. En teoría, por lo tanto, cada trabajador suministra unos 10 560 minutos al mes o 31 680 minutos al trimestre. La capacidad práctica, aproximadamente el 80% de la teórica, es, por lo tanto, de unos 25 000 minutos por trimestre por empleado, o 700 000 minutos en total. Como ya sabemos el coste de la capacidad de suministro (560 000 dólares en gastos generales), ahora podemos calcular el coste por minuto de la capacidad de suministro (0,80 dólares).

La capacidad de la mayoría de los recursos se mide en términos de disponibilidad de tiempo, pero el nuevo enfoque ABC también puede reconocer los recursos cuya capacidad se mide en otras unidades. Por ejemplo, la capacidad de un almacén o vehículo se mediría por el espacio proporcionado, mientras que el almacenamiento de memoria se mediría por los megabytes suministrados. En estas situaciones, el gerente calcularía el coste de los recursos por unidad en función de la medida de capacidad adecuada, como el coste por metro cúbico o el coste por megabyte.

Estimación de los tiempos unitarios de las actividades.

Tras calcular el coste por unidad de tiempo del suministro de recursos a las actividades de la empresa, los gerentes determinan a continuación el tiempo que se tarda en llevar a cabo una unidad de cada tipo de actividad. Estas cifras se pueden obtener mediante entrevistas con los empleados o mediante observación directa. No es necesario realizar encuestas, aunque en las grandes organizaciones, encuestar a los empleados puede ayudar. Sin embargo, es importante recalcar que la pregunta no es el porcentaje de tiempo que un empleado dedica a una actividad (por ejemplo, procesar pedidos) sino el tiempo que tarda en completar una unidad de esa actividad (el tiempo necesario para procesar un pedido). Una vez más, la precisión no es fundamental; la precisión aproximada es suficiente. En el caso de nuestro ejemplo, supongamos que los gerentes determinan que se necesitan 8 minutos para procesar un pedido, 44 minutos para gestionar una consulta y 50 minutos para realizar una comprobación de crédito.

Derivar tarifas que impulsan los costes.

Las tarifas que impulsan los costes ahora se pueden calcular multiplicando las dos variables de entrada que acabamos de estimar. Para nuestro departamento de atención al cliente, obtenemos tarifas que impulsan los costes de 6,40$ (8 multiplicado por 0,80$) para procesar los pedidos de los clientes, 35,20$ (44 por 0,80$) para gestionar las consultas y 40$ (50 por 0,80$) para realizar comprobaciones crediticias. Una vez que haya calculado estas tarifas estándar, puede aplicarlas en tiempo real para asignar los costes a los clientes individuales a medida que se realizan las transacciones. Las tarifas de coste estándar también se pueden utilizar en las conversaciones con los clientes sobre los precios de los nuevos negocios.

Tenga en cuenta que estas tarifas son inferiores a las estimadas con los métodos ABC tradicionales (consulte de nuevo la exposición «Hacer el ABC de la manera tradicional»). El motivo de esta diferencia se hace evidente cuando recalculamos el coste trimestral de realizar las actividades de servicio de atención al cliente. En la exposición «El impacto de la capacidad práctica», un análisis ABC basado en el tiempo revela que solo el 83% de la capacidad práctica (578 600 de los 700 000 minutos) de los recursos suministrados durante el trimestre se ha utilizado para trabajos productivos y, por lo tanto, solo alrededor del 83% de los gastos totales de 560 000 dólares se asignaron a clientes o productos durante este período. Esto soluciona el inconveniente técnico de los sistemas ABC tradicionales que mencionamos anteriormente: el hecho de que los empleados encuestados respondan como si su capacidad práctica se hubiera utilizado siempre al máximo.

El impacto de la capacidad práctica

En el caso de nuestro departamento de atención al cliente, la encuesta tradicional de ABC arrojó una distribución del trabajo del 70, el 10 y el 20% del tiempo de los empleados realizando las tres actividades del departamento. Pero si bien esa distribución reflejaba la forma en que los trabajadores dedicaban su tiempo productivo, se ignoró por completo el hecho de que su tiempo productivo total fuera significativamente inferior a su capacidad práctica de 32 horas por trabajador y semana. El cálculo de los costes de los recursos por unidad de tiempo obliga a la empresa a incorporar estimaciones de las capacidades prácticas de sus recursos, lo que permite a los factores de costes del ABC proporcionar señales más precisas sobre el coste y la eficiencia subyacente de sus procesos.

Analizar y reportar los costes.

El ABC basado en el tiempo permite a los gerentes informar de sus costes de forma continua de una manera que revela tanto los costes de las actividades de una empresa como el tiempo dedicado a ellas. En el ejemplo de nuestro departamento de servicio de atención al cliente, un informe de ABC basado en el tiempo se parecería a la exposición «ABC, a la manera del tiempo».

ABC, la forma impulsada por el tiempo

Tenga en cuenta que el informe destaca la diferencia entre la capacidad ofrecida (tanto en cantidad como en coste) y la capacidad utilizada. Los gerentes pueden revisar el coste de la capacidad no utilizada y contemplar medidas para determinar si reducir los costes del suministro de los recursos no utilizados en los períodos siguientes y, de este modo, pueden supervisar esas acciones a lo largo del tiempo. En algunos casos, la información puede evitar que las empresas que están considerando expandirse realicen nuevas inversiones innecesarias en capacidad. Por ejemplo, el vicepresidente de operaciones de Lewis-Goetz, un fabricante de mangueras y correas con sede en Pittsburgh, vio en su modelo ABC, impulsado por el tiempo, que una de sus plantas funcionaba solo al 27% de su capacidad. En lugar de intentar reducir el tamaño de la planta, decidió mantener la capacidad para un gran contrato que esperaba ganar ese mismo año, para el que, de otro modo, habría creado nueva capacidad.

Actualización del modelo.

Los gerentes pueden actualizar fácilmente sus modelos ABC según el tiempo para reflejar los cambios en las condiciones de operación. Para añadir más actividades a un departamento, no tienen que volver a entrevistar al personal; simplemente pueden estimar la unidad de tiempo necesaria para cada nueva actividad.

Los gerentes también pueden actualizar fácilmente las tarifas que impulsan los costes. Dos factores pueden provocar que estas tasas cambien. En primer lugar, los cambios en los precios de los recursos suministrados afectan al coste por unidad de tiempo de la capacidad de suministro. Por ejemplo, si los empleados reciben un aumento de compensación del 8%, la tasa de coste de los recursos de nuestro ejemplo pasa de 0,80 USD por minuto suministrado a 0,864 USD por minuto. Si se sustituyen o añaden nuevas máquinas a un proceso, la tasa de coste de los recursos se modifica para reflejar el cambio en los gastos operativos asociados a la introducción del nuevo equipo.

El segundo factor que puede provocar un cambio en la tasa que impulsa los costes de la actividad es un cambio en la eficiencia de la actividad. Los programas de calidad, los esfuerzos de mejora continua, la reingeniería o la introducción de nuevas tecnologías pueden permitir realizar la misma actividad en menos tiempo o con menos recursos. Cuando se realizan mejoras permanentes y sostenibles en un proceso, el analista de ABC recalcula las estimaciones de tiempo unitario (y, por lo tanto, las exigencias de recursos) para reflejar las mejoras del proceso. Por ejemplo, si el departamento de servicio de atención al cliente tiene un nuevo sistema de bases de datos, los representantes podrían realizar una comprobación crediticia estándar en 20 minutos en lugar de en 50 minutos. Para adaptarse a la mejora, basta con cambiar la estimación del tiempo unitario a 20 minutos y la nueva tarifa que impulsa los costes pasa automáticamente a ser de 16$ por verificación de crédito (en vez de 40$). Por supuesto, tiene que volver a añadir el impacto económico de la compra del nuevo sistema de bases de datos actualizando la estimación del coste por unidad de tiempo, de modo que la cifra final puede superar ligeramente los 16 dólares.

Al actualizar el modelo ABC en función de los acontecimientos y no del calendario (una vez al trimestre o al año), obtendrá un reflejo mucho más preciso de las condiciones actuales. Cada vez que los analistas se enteran de un cambio significativo en los costes de los recursos suministrados o en la capacidad práctica de esos recursos, o de un cambio en los recursos necesarios para realizar la actividad, actualizan las estimaciones del coste de los recursos por unidad de tiempo o tasa de coste de los recursos. Y cada vez que se enteran de un cambio significativo y permanente en la eficiencia con la que se lleva a cabo una actividad, actualizan la estimación temporal unitaria.

Ecuaciones temporales para captar la complejidad

Hasta ahora, nos hemos basado en la importante suposición simplificadora de que todos los pedidos o transacciones de un tipo determinado son iguales y requieren el mismo tiempo de procesamiento. Pero el ABC, impulsado por el tiempo, no exige esta simplificación. Puede adaptarse a la complejidad de las operaciones del mundo real al incorporar ecuaciones temporales, una nueva función que permite al modelo reflejar cómo las características de los pedidos y las actividades hacen que varíen los tiempos de procesamiento. Las ecuaciones temporales simplifican en gran medida el proceso de estimación y producen un modelo de costes mucho más preciso que el que sería posible con las técnicas ABC tradicionales.

La idea clave es que, aunque las transacciones pueden complicarse fácilmente, los gerentes suelen identificar qué es lo que las complica. Las variables que afectan a la mayoría de estas actividades suelen especificarse con precisión y normalmente ya están registradas en los sistemas de información de la empresa. Por poner un ejemplo, supongamos que un gerente está analizando el proceso de envasado de un producto químico para su envío. En esta situación, la complejidad se debe a la posible necesidad de empaques especiales y a las exigencias adicionales del transporte aéreo en lugar de terrestre.

Supongamos que si el producto químico ya está empaquetado de manera que cumpla con los requisitos estándar, tardará 0,5 minutos en prepararse para su envío. Sin embargo, si el artículo necesita un paquete nuevo, el gerente estima, por experiencia o por varias observaciones, que se necesitarán 6,5 minutos más para suministrar el nuevo embalaje. Y si el artículo va a enviarse por vía aérea, sabe (o puede determinar rápidamente) que tardará unos 2 minutos en poner el paquete en un contenedor apto para volar.

Esta información permite al gerente estimar el tiempo necesario para el proceso de embalaje:

Tiempo de empaquetado = 0,5 + 6.5 [si se requiere un embalaje especial] + 2.0 [si se envía por vía aérea]

Los sistemas ERP de muchas empresas ya almacenan datos sobre el pedido, el embalaje, el método de distribución y otras características. Estos datos específicos de pedidos y transacciones permiten determinar rápidamente las demandas de tiempo particulares de un pedido determinado mediante un cálculo como el anterior.

Gracias a esta extensión, el enfoque del ABC basado en el tiempo puede captar las complejidades de los negocios de forma mucho más sencilla que el sistema ABC tradicional, que bien podría haber tenido en cuenta los diferentes tiempos de las transacciones al tratar cada variante del proceso como una actividad distinta. Pensemos en el caso de Hunter Corporation (nombre ficticio), una gran distribuidora multinacional de productos científicos, cuyas 27 instalaciones procesan más de un millón de pedidos cada mes para distribuir hasta 300 000 SKU de productos diferentes a 25 000 clientes. Su antiguo modelo ABC exigía que los empleados de su departamento de ventas interno (los vendedores que gestionaban los pedidos por teléfono e Internet en lugar de tratar con los clientes cara a cara) estimaran cada mes el porcentaje del tiempo que dedican a tres actividades: configuración de clientes, entrada de pedidos y tramitación de pedidos.

Con el enfoque basado en el tiempo, el equipo de analistas de ABC de Hunter pudo agrupar las tres actividades en un solo proceso departamental, denominado registro interno de pedidos de venta. El equipo se enteró de que se tardaron unos 5 minutos en introducir la información básica del pedido, más 3 minutos para cada concepto (line item) y 10 minutos más si el pedido tenía que ser urgente. Si el cliente fuera nuevo, se necesitarían 15 minutos más para configurarlo en el sistema informático de la empresa.

Siguiendo el enfoque descrito anteriormente, el modelo anterior de tres actividades se sustituyó por una ecuación temporal única:

Tiempo del proceso de entrada de pedidos de venta internos = 5 + (3 veces número de líneas de pedido) + 15 [si es un cliente nuevo] + 10 [si es un pedido urgente]

Era fácil de implementar, ya que el sistema ERP de Hunter ya rastreaba el número de líneas de cada pedido e incluía campos que identificaban si se trataba de un pedido urgente y si el cliente era nuevo. El modelo multiplicó el tiempo estimado del proceso de venta por el coste departamental por minuto para llegar al coste de procesar cada pedido. Hunter ahora puede obtener una estimación más precisa y matizada de sus costes en la unidad y, al mismo tiempo, reducir la complejidad del proceso de recopilación y análisis de los datos. Desde entonces, Hunter ha implementado el ABC, impulsado por el tiempo, en todas sus operaciones. Los resultados han sido espectaculares:

• Hunter ha reducido el número de artículos rastreados de 1200 actividades a 200 procesos departamentales.

• Los gerentes pueden añadir complejidad al modelo simplemente añadiendo nuevos elementos a las ecuaciones temporales, lo que supone menos presión para el sistema de contabilidad de Hunter que la incorporación de nuevas actividades.

• Las estimaciones de costes se basan ahora en las características reales de los pedidos y en las observaciones directas de los tiempos de procesamiento, no en estimaciones subjetivas de dónde y cómo las personas dedican su tiempo.

• El nuevo modelo es más fácil de validar. Hunter puede conciliar el tiempo total del proceso (es decir, el tiempo absoluto total dedicado a todas las actividades rastreadas en un período determinado) con otras medidas de los recursos suministrados, como el número de personas. Si el tiempo total del proceso es inferior al tiempo implícito en el número de personas, por ejemplo, los directivos saben que algunas de sus estimaciones de tiempo unitario son demasiado bajas o que las personas no trabajan al máximo de su capacidad. Esta validación es difícil con el ABC tradicional, que se basa en las proporciones estimadas del tiempo empleado y rara vez incorpora el tiempo de capacidad inactivo o no utilizado.

• El modelo ABC de Hunter, basado en el tiempo, solo requiere que dos personas trabajen dos días al mes para cargar, calcular, validar e informar de las conclusiones, en comparación con el equipo de diez personas y las tres semanas que eran necesarias para mantener el modelo anterior. Los empleados ahora dedican tiempo a generar beneficios a partir de la información, en lugar de simplemente actualizarla y mantenerla.

El tipo de despliegue que Hunter llevó a cabo no es difícil de conseguir. Los modelos ABC basados en el tiempo se pueden aplicar y personalizar fácilmente para otras plantas y empresas de un sector, ya que los procesos que utilizan son similares. Dave Deinzer, CEO de Denman & Davis y presidente de la Alianza Siderúrgica de Norteamérica, comentó: «En su mayor parte, todos somos prácticamente iguales… cortando, serrando y acabando metales con el mismo equipo y los mismos procedimientos. Probablemente podría aplicarnos a todos el mismo modelo ABC basado en el tiempo». El director de información de otra distribuidora de acero, TW Metals, señaló: «Pudimos implementar nuestro modelo de plantillas ABC según el tiempo en nuestras 36 instalaciones en tres meses».

La capacidad del ABC, impulsado por el tiempo, de identificar y denunciar procesos complejos de una manera sencilla también proporciona una potente herramienta de negociación a la hora de tratar con los clientes. Wilson-Mohr, una empresa de controles industriales de Houston, trabajó como subcontratista de contratistas de ingeniería (CE) en la construcción de sistemas de control de procesos personalizados para refinerías y plantas químicas. Su modelo basado en el tiempo reveló, por primera vez, el alto coste de las órdenes de cambio de ingeniería emitidas por los CE para reemplazar piezas o reconfigurar el diseño. En el pasado, Wilson-Mohr cobraba a una CE solo por los cambios previstos en el coste de los materiales derivados de las órdenes de cambio. Ahora también puede detallar claramente el coste del tiempo adicional de venta, diseño, ingeniería y fabricación que se consume al implementar las órdenes de cambio, lo que facilita la recuperación de estos costes mediante la recuperación de los precios. (Para ver un ejemplo detallado de cómo ABC, impulsado por el tiempo, ayuda a las empresas a gestionar los clientes, consulte el recuadro «Cambio estratégico en Kemps LLC»).

Cambio estratégico en Kemps LLC

Kemps, con sede en Minneapolis, es una empresa láctea de línea completa que produce leche, yogur, crema agria, requesón y productos helados. Sus clientes son minoristas y

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El resultado final

Durante los últimos siete años, nuestros colegas de Acorn Systems y nosotros hemos ayudado con éxito a más de 100 clientes a introducir el ABC basado en el tiempo en sus procesos. La mayoría ha informado de mejoras sustanciales en la rentabilidad que atribuyen a la información generada por el nuevo enfoque. Tomemos el caso de Banta Foods, una distribuidora de alimentos del Medio Oeste con ingresos de 155 millones de dólares gracias a 17 000 SKU y 5000 clientes. Operaba con un margen neto muy reducido, de alrededor del 1%. Históricamente, sus impulsores de beneficios fueron aumentar el número de pedidos recibidos por día, aumentar los ingresos agregados y controlar los gastos agregados.

El sistema ABC de Banta, basado en el tiempo, que se implementó en su totalidad en 16 semanas, reveló una estructura de gastos mucho mayor al vincular los costes a los productos, los pedidos, los clientes y los territorios. Los gerentes descubrieron que un pedido de 1000 dólares, que antes se consideraba el tamaño más pequeño para alcanzar el punto de equilibrio, podía resultar bastante rentable o una pérdida según la distancia hasta el cliente, la ubicación del producto en el almacén, el tamaño del pedido, la frecuencia de entrega, el tipo de servicio y la calificación crediticia del cliente, todo lo cual se incorporó a los algoritmos de su nuevo sistema ABC basado en el tiempo.

Basándose en los datos de su modelo ABC, Banta instituyó un tamaño mínimo de pedido no negociable, redujo el inventario de productos poco rentables, promovió la venta de productos con altos beneficios, negoció con los clientes para reducir la demanda de servicios caros o para cambiarles el precio y ofreció incentivos a sus vendedores para que aumentaran los beneficios netos de sus clientes. También renegoció con los vendedores para recuperar el coste de procesar los descuentos de los clientes. El director general de ventas utilizó la información para transformar a sus representantes de ventas, de tomadores de pedidos a consultores, lo que les ayudó a crear clientes y territorios que fueran más rentables para Banta. Él informa: «Los vendedores ahora pueden aumentar sus beneficios brutos no simplemente añadiendo puntos a su margen, sino sabiendo qué artículos vender».

Al proyectar con precisión los costes y los beneficios del negocio propuesto, Banta ha podido emprender nuevos negocios que han aumentado los ingresos un 35% y han generado mejoras inmediatas en los beneficios del 43%, con un 25% más por venir gracias a las oportunidades futuras. (Consulte la exposición «Decisiones rentables en Banta Foods».) Su desempeño le ha llevado a ser nombrado «Innovador del año» por la revista del sector, Distribuidor institucional.

Decisiones rentables en Banta Foods

Durante los últimos 15 años, los costes basados en las actividades han permitido a los gerentes darse cuenta de que no todos los ingresos son buenos ingresos y que no todos los clientes son clientes rentables. Lamentablemente, las dificultades de implementar y mantener los sistemas ABC tradicionales han impedido que se adopten a una escala significativa. El ABC, impulsado por el tiempo, ha superado estas dificultades y ha ofrecido una metodología transparente y escalable que es fácil de implementar y actualizar. Se basa en las bases de datos existentes para incorporar funciones específicas para pedidos, procesos, proveedores y clientes particulares. Los costes basados en las actividades ya no son una implementación compleja y cara de sistemas financieros; la innovación ABC, impulsada por el tiempo, proporciona a los gerentes información significativa sobre costes y rentabilidad, de forma rápida y económica.