Tiempo y movimiento recuperados

La estandarización es la muerte de la creatividad.

La reglamentación del tiempo y el movimiento impide la mejora continua.

La jerarquía sofoca el aprendizaje.

La industria estadounidense está sumida en una revolución y suposiciones como estas se están convirtiendo en la nueva sabiduría popular sobre el trabajo. Este nuevo evangelio presenta a Frederick Winslow Taylor y sus estudios de tiempo y movimiento como el villano. Afirma que la calidad, la productividad y el aprendizaje dependen de la capacidad de la dirección para liberar a los trabajadores de las restricciones coercitivas de la burocracia. Insiste en que las normas detalladas, implementadas con gran disciplina en una organización jerárquica, inevitablemente alejarán a los empleados, envenenarán las relaciones laborales, sofocarán la iniciativa y la innovación y obstaculizarán la capacidad de la organización de cambiar y aprender.

Pero, ¿y si, como creo, este nuevo credo es incorrecto? ¿Y si se pudiera diseñar la burocracia para fomentar la innovación y el compromiso? ¿Y si la normalización, entendida y practicada correctamente, demostrara ser una fuente de aprendizaje y motivación continuos?

En Fremont (California), una empresa conjunta entre GM y Toyota llamada New United Motor Manufacturing Inc., abreviada NUMMI, ha conseguido emplear una forma innovadora de regulación del tiempo y el movimiento de Taylor en la fábrica, no solo para crear una productividad y una calidad de primera clase, sino también para aumentar la motivación y la satisfacción de los trabajadores. Es más, los procedimientos intensamente tayloristas de NUMMI parecen fomentar, en lugar de desalentar, el aprendizaje organizacional y, por lo tanto, la mejora continua.

Este resultado parece sorprendente porque durante décadas nuestras actitudes hacia el trabajo se han visto moldeadas por una cadena de razonamientos que nos ha llevado a esperar (y a garantizar que lo haríamos) un círculo vicioso de creciente coerción gerencial y recalcitrancia de los empleados. El razonamiento es más o menos así:

• Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, la eficiencia y la calidad requieren procedimientos de trabajo estandarizados.

• Los altos niveles de estandarización privan a los trabajos de su interés intrínseco y reducen la motivación y la creatividad.

• Desmotivar el trabajo provoca un comportamiento disfuncional de los empleados, como el absentismo, la alta rotación, la falta de atención a la calidad, las huelgas e incluso el sabotaje.

• El comportamiento contraproducente de la fuerza laboral requiere una gestión más autoritaria, más capas jerárquicas y niveles aún más altos de estandarización.

En resumen, el taylorismo conduce inevitablemente al descontento de la fuerza laboral y a la beligerancia sindical, lo que a su vez conduce inevitablemente a niveles más altos de exceso burocrático. La organización del trabajo se basa en la lógica deshumanizante de la coerción y el cumplimiento reacio. Mientras tanto, la calidad, los beneficios y la satisfacción laboral se ven afectados.

La experiencia de NUMMI va directamente en contra de esta forma de pensar. Esto se debe a que el segundo paso de esta cadena de razonamiento es falso. Normas de trabajo formales desarrolladas por ingenieros industriales e impuestas a los trabajadores son alienante. Pero los procedimientos diseñados por los propios trabajadores en un esfuerzo continuo y exitoso por mejorar la productividad, la calidad, las habilidades y la comprensión pueden humanizar incluso las formas de burocracia más disciplinadas. Además, el NUMMI demuestra que la jerarquía puede proporcionar apoyo y experiencia en lugar de una mera estructura de mando.

Lo que demuestra el experimento NUMMI es que la jerarquía y la estandarización, con todas sus conocidas ventajas de eficiencia, no tienen por qué basarse en la lógica de la coerción. En cambio, pueden basarse en la lógica del aprendizaje, una lógica que motive a los trabajadores y aproveche su posible contribución a la mejora continua.

En la práctica, la «burocracia del aprendizaje» de NUMMI logra tres fines. En primer lugar, sirve a la dirección al mejorar la calidad y la productividad generales. En segundo lugar, ayuda a los trabajadores al hacerlos participar en el diseño y el control de su propio trabajo, aumentar su motivación y satisfacción laboral y alterar el equilibrio de poder entre los trabajadores y la dirección. En tercer lugar, sirve a los intereses de toda la organización (la dirección y la fuerza laboral) al crear un sistema formal para fomentar el aprendizaje, captar y comunicar la innovación e institucionalizar la mejora continua.

La peor planta del mundo

NUMMI se encuentra en lo que alguna vez fue la planta de ensamblaje de General Motors en Fremont (California), a 35 millas al sureste de San Francisco, que se inauguró en 1963 y fabricaba camiones GM y los Chevy Malibu y Century. En la antigua planta de GM de Fremont, el trabajo se organizaba siguiendo las líneas tayloristas tradicionales, y más de 80 ingenieros industriales establecieron normas en las líneas de montaje que la dirección hizo todo lo posible por imponer a la fuerza laboral, con resultados predecibles.

Con el paso de los años, GM-Fremont se convirtió en lo que un gerente llamó «la peor planta del mundo». La productividad estaba entre las más bajas de todas las plantas de transgénicos, la calidad era pésima y el abuso de drogas y alcohol estaba muy extendido tanto dentro como fuera del trabajo. El absentismo era tan alto que la planta empleaba a 20% más trabajadores de los que necesitaba solo para garantizar una fuerza laboral adecuada en un día cualquiera. El local de United Auto Workers se ganó una reputación nacional por su militancia; de 1963 a 1982, huelgas salvajes y bajas por enfermedad cerraron la planta cuatro veces. La acumulación de quejas sin resolver solía superar las 5000.

GM-Fremont tenía baja productividad, una calidad pésima, abuso de drogas y alcohol y absentismo superior a los 20%.

GM-Fremont alcanzó su punto máximo de empleo con 6.800 trabajadores por hora en 1978. Luego, las cifras disminuyeron de manera constante hasta situarse en poco más de 3000 cuando GM cerró finalmente la planta en febrero de 1982.

Las conversaciones entre GM y Toyota sobre una posible empresa conjunta comenzaron ese mismo año. En febrero de 1983, las dos compañías llegaron a un acuerdo de principio para producir una versión del Toyota Corolla, que pasó a llamarse Nova, en la planta de Fremont, utilizando el sistema de producción de Toyota. GM sería responsable del marketing y las ventas; Toyota se ocuparía del diseño del producto, la ingeniería y las operaciones diarias. La nueva entidad, NUMMI, fabricaría y ensamblaría el coche. A partir de 1986, la planta también fabricó el Corolla FX. En 1988, tanto el Nova como el FX se eliminaron gradualmente y Fremont comenzó a fabricar Corollas, Geo Prizms y, a finales de 1991, camionetas Toyota.

Los objetivos de las dos empresas eran complementarios. GM quería obtener información sobre el sistema de producción de Toyota. También obtuvo un subcompacto de alta calidad para su división Chevrolet en un momento en que la cuota de mercado de GM se estaba erosionando rápidamente. Toyota quería ayudar a calmar el problema comercial fabricando automóviles en los Estados Unidos. Para ello, necesitaba información sobre los proveedores estadounidenses.

Más tarde, Toyota afirmó que también quería «adquirir experiencia con los sindicatos estadounidenses», pero al principio Toyota no quería tener nada que ver con la UAW. Dio la casualidad de que no había otra alternativa. GM no les ofreció ninguna otra instalación y la UAW tenía el control de facto de Fremont. Además, GM temía una reacción sindical en otras plantas si intentaba crear la empresa conjunta como una tienda no sindicalizada.

En septiembre de 1983, el NUMMI y el sindicato firmaron una carta de intenciones en la que reconocían a la UAW como único agente negociador de la fuerza laboral del NUMMI, especificando los salarios y prestaciones vigentes en la industria automotriz y estipulando que la mayoría de la fuerza laboral sería contratada entre los trabajadores despedidos de GM Fremont. A cambio, la UAW accedió a apoyar la implementación de un nuevo sistema de producción y a negociar un nuevo contrato.

El NUMMI se organizó formalmente en febrero de 1984. Toyota contribuyó$ 100 millones en capital y GM suministró la planta de Fremont. La contratación comenzó en mayo. Todos los candidatos realizaron tres días de simulaciones de producción, exámenes escritos, debates y entrevistas. Los directivos y los funcionarios sindicales evaluaron conjuntamente a los candidatos para los puestos por hora: líder del equipo y miembro del equipo. El sindicato también desempeñó un papel en la selección de los gerentes, excepto los 16 que venían directamente de GM y un grupo de unos 30 gerentes y coordinadores de producción de Toyota que venían de Japón. El CEO, Tatsuo Toyoda, se llevó consigo el prestigio de la familia fundadora de la empresa.

Durante los 20 meses siguientes, NUMMI contrató a 2.200 trabajadores por hora, 85% de la antigua planta de GM en Fremont, entre ellos la antigua jerarquía sindical. (Casi ninguno de los empleados asalariados de GM Fremont volvió a ser contratado. En cualquier caso, muchos se habían mudado hace tiempo a otras plantas de transgénicos.) Como GM-Fremont había contratado poco durante varios años antes de su cierre, la edad media de la nueva fuerza laboral era de 41 años. La mayoría tenía estudios secundarios. Unos 26% eran hispanos, 20% negro y 15% mujer.

El primer grupo de 450 líderes de equipo y todo el equipo directivo del NUMMI asistieron a un programa de formación de tres semanas en la planta de Toyota en Japón, Takaoka, en el que se inspiró el NUMMI. Luego, estas personas ayudaron a montar la nueva planta y a capacitar a los trabajadores.

El sistema de producción del NUMMI exigía que la gente trabajara más duro que en GM Fremont. Los trabajos en la antigua planta ocupaban a un trabajador experimentado unos 45 de cada 60 segundos. La norma de NUMMI se acerca a los 57 segundos de cada 60. Y dado que los trabajadores tienen que cumplir estándares de calidad y eficiencia mucho más altos, tienen que trabajar no solo más, sino también de manera más inteligente.

El sistema de producción NUMMI no solo hacía que las personas trabajaran más, sino que también las hacía trabajar de manera más inteligente.

A finales de 1986, la productividad de NUMMI era superior a la de cualquier otra planta de GM y más del doble que la de su predecesora, GM-Fremont. De hecho, la productividad de NUMMI era casi tan alta como la de Takaoka, a pesar de que sus trabajadores eran, de media, diez años mayores y tenían mucha menos experiencia con el sistema de producción de Toyota. Calidad, según la calificación de las auditorías internas de GM, las encuestas a los clientes y Consumer Reports estaba mucho más alto que en cualquier otra planta de transgénicos y, de nuevo, casi tan alto como el de Takaoka.

Igual de importante es que el absentismo se ha reducido de entre 20% y 25% en la antigua planta de GM Fremont a un estable 3% a 4% en NUMMI; el abuso de sustancias es un problema mínimo; y la participación en el programa de sugerencias ha aumentado de manera constante de 26% en 1986 a 92% en 1991. Cuando GM Fremont cerró sus puertas, tenía más de 2000 quejas pendientes. A finales de 1991, se habían presentado unas 700 quejas en total en el NUMMI en el transcurso de ocho años. La proporción total de empleados que se describen a sí mismos como «satisfechos» o «muy satisfechos» ha aumentado progresivamente hasta superar el 90%%.

En 1990, Toyota anunció que invertiría$ 350 millones en una línea de montaje adicional para construir una camioneta Toyota para el mercado estadounidense. Así que NUMMI contrató a 650 trabajadores por hora, además de los 3.100 (más 400 empleados asalariados) que ya estaban empleados. Los primeros camiones salieron de la línea en agosto de 1991.

Miedo, selección, socialización

El notable cambio de NUMMI plantea una pregunta obvia: ¿Cómo es posible convertir una planta de peor a mejor calidad y de una productividad pésima a superlativa en el transcurso de unos meses? Las respuestas más obvias no son del todo satisfactorias.

Por ejemplo, miedo. La planta de GM en Fremont cerró en 1982 y las personas que el NUMMI volvió a contratar no volvieron a trabajar hasta 1984. Dos años de desempleo pueden generar mucha cooperación. De hecho, algunos trabajadores del NUMMI creen que la dirección utiliza deliberadamente el espectro del cierre de otra planta como una amenaza velada para mantener a la gente a raya. Sin embargo, el presidente del comité de negociación sindical señala que, si bien el cierre de la antigua planta obviamente hizo que los trabajadores fueran más receptivos al nuevo enfoque del NUMMI, volver a los antiguos métodos de gestión coercitiva habría provocado un rápido retorno a los viejos patrones de comportamiento antagónicos de la fuerza laboral.

Voces desde la fábrica: extractos de entrevistas con directivos, trabajadores y funcionarios sindicales

Nunca olvidaré la primera vez que GM me contrató hace muchos años. El director de personal que nos contrató llevó a los… trabajadores que estaban empezando ese día a una

…

Una segunda posibilidad es que la dirección eliminara a los alborotadores en el proceso de nueva contratación. Pero, de hecho, el NUMMI volvió a contratar a toda la jerarquía sindical y a muchos militantes conocidos. En general, se excluyó a muy pocos candidatos. El sindicato incluso ganó una segunda oportunidad para algunos que no pasaron las pruebas de drogas la primera vez.

Una tercera respuesta es que NUMMI utilizó un proceso de socialización integral durante la contratación para inculcar un nuevo conjunto de valores en la nueva fuerza laboral. Sin duda, el NUMMI hizo todo lo que pudo para moldear y modificar las actitudes de los trabajadores y los directivos. Por ejemplo, la empresa intentó socavar las divisiones habituales entre los trabajadores y la dirección, eliminando los aparcamientos y restaurantes especiales para los gerentes e introduciendo un código de vestimenta idéntico (uniformes) para todos. La dirección también prestó mucha atención a cada contratación individual y dio la bienvenida a cada uno personalmente a la empresa que iba a construir «los mejores vehículos de Estados Unidos».

Por mucho que estos tres factores (el miedo al desempleo, la selección y la socialización) hayan contribuido al resultado final, no explican adecuadamente el éxito continuo del NUMMI ni su capacidad para permitir que los trabajadores obtengan una mayor motivación y satisfacción de un sistema que los coloca en un entorno más reglamentado y burocrático y les hace trabajar más y más rápido. La parte más importante de esa explicación está en el propio sistema de producción y en las políticas y prácticas que lo respaldan.

El sistema de producción NUMMI

La idea de una producción sistema es en sí mismo una especie de novedad en muchas plantas de fabricación estadounidenses. Todas las fábricas tienen técnicas, procedimientos y políticas de producción, pero normalmente no comprenden tanto un sistema como una acumulación ad hoc de respuestas a las cambiantes y, a menudo, contradictorias demandas empresariales y de diseño. El sistema de producción de NUMMI es un conjunto perfectamente ajustado y magníficamente integrado, perfeccionado por Toyota a lo largo de décadas de experiencia en la fabricación.

Las técnicas básicas me son conocidas al menos de nombre. La línea de montaje es una operación justo a tiempo que elimina el trabajo en curso y hace que el control de calidad sea responsabilidad de cada estación de trabajo. La aplicación de kaizen, o mejora continua, incluye un programa de sugerencias extraordinariamente activo, un perfeccionamiento constante de los procedimientos y la designación de equipos especiales de kaizen para estudiar las sugerencias individuales o llevar a cabo proyectos de mejora específicos. Todas las máquinas y procesos están diseñados para detectar automáticamente las averías, las piezas faltantes y los ensamblajes incorrectos. Cada trabajo se analiza cuidadosamente para lograr la máxima eficiencia y calidad. La rotación de puestos es estándar; los trabajadores reciben formación cruzada en todas las tareas del equipo y, a continuación, se les permite cambiar de una tarea a otra. La nivelación planificada de la producción elimina la variación en los horarios diarios y semanales.

Este sistema es básicamente el mismo que usa Toyota en Japón, el mismo que muchos fabricantes estadounidenses están empezando a adoptar. Sin embargo, el enfoque de NUMMI se diferencia en dos aspectos: primero, su firme compromiso con el contexto social en el que se realiza el trabajo y, segundo, su intenso enfoque en el trabajo estandarizado.

El enfoque NUMMI tiene dos características distintivas: un compromiso con el contexto social del trabajo y un enfoque en la estandarización.

En términos del contexto social, el NUMMI busca crear un ambiente de confianza y propósito común. El NUMMI mantiene una coherencia excepcional en sus estrategias y principios, crea cuidadosamente un consenso en torno a las decisiones importantes y cuenta con programas que garantizan la comunicación adecuada de los resultados y otra información esencial.

La unidad estructural básica es el equipo de producción, del que NUMMI cuenta con aproximadamente 350, cada uno compuesto por cinco o siete personas y un líder. La idea es que los equipos pequeños fomenten la toma de decisiones participativa y la creación de vínculos entre equipos. Cuatro equipos componen un grupo, dirigido por un líder de grupo que representa el primer nivel de la dirección.

Más allá de los equipos de producción, el equipo más grande son todos: todos los trabajadores, líderes de equipo, gerentes, ingenieros y personal de la planta, así como los proveedores de NUMMI. Los líderes de Toyota quieren que los trabajadores entiendan que la empresa no es propiedad de la dirección sino de todos juntos. En opinión de NUMMI, el objetivo y la responsabilidad principales de la jerarquía directiva son apoyar a los equipos de producción con experiencia en la resolución de problemas.

La expresión más sustantiva de esta estrategia de grandes equipos es la política de no despidos establecida en el acuerdo de negociación colectiva del NUMMI con el sindicato. Reconociendo que «la seguridad laboral es esencial para el bienestar de los empleados», NUMMI está de acuerdo en que «no despedirá a los empleados a menos que se vea obligado a hacerlo por las graves condiciones económicas que amenacen la viabilidad a largo plazo de la empresa». El NUMMI se compromete a tomar medidas tan drásticas como reducir los salarios de la dirección y asignar el trabajo anteriormente subcontratado a los empleados de la unidad de negociación antes de recurrir a despidos.

La dirección considera que la política de no despidos es un apoyo fundamental para su estrategia general de producción, no solo porque refuerza la cultura de equipo, sino también porque elimina el miedo de los trabajadores a poner en peligro sus puestos de trabajo cada vez que se les ocurre una idea para mejorar la eficiencia.

Los trabajadores empezaron a confiar en este compromiso de no despidos cuando, en 1988, las malas ventas del Nova redujeron la utilización de la capacidad a unos 60%%. Los trabajadores que ya no eran necesarios en la línea de montaje no fueron despedidos, sino que los asignaron a equipos kaizen y los enviaron a clases de formación.

Otro apoyo importante al concepto de equipo de NUMMI es su sistema de clasificación de puestos radicalmente simplificado. Mientras que GM Fremont tenía 18 clasificaciones de oficios especializados, NUMMI tiene dos. Mientras que GM-Fremont tenía 80 salarios por hora, en NUMMI todos los trabajadores de producción reciben la misma tarifa por hora, actualmente$ 17.85: independientemente de su trabajo, excepto que los líderes de equipo reciben 60 centavos más. No hay bonificaciones basadas en la antigüedad, el rendimiento o el mérito. Por importante que sea el dinero, la equidad es aún más importante para reducir las tensiones y los resentimientos.

El segundo rasgo distintivo del sistema NUMMI es la estandarización. Por lo general, las empresas estadounidenses abordan el empoderamiento de los equipos permitiendo a los equipos una autonomía considerable a la hora de realizar las tareas. NUMMI, por el contrario, está obsesionado con los procedimientos de trabajo estandarizados. Considera que lo que un director del NUMMI denominó «la interpretación y la aplicación inteligentes de los estudios de Taylor sobre el tiempo y el movimiento» es la clave principal de su éxito. La referencia a Taylor puede resultar discordante, pero encaja.

Trabajo estandarizado…

En GM-Fremont, los ingenieros industriales hacían todos los análisis del tiempo y el movimiento y diseñaban los trabajos formales, y los trabajadores tendían a verlos con resentimiento o desprecio. El problema, como lo describió un dirigente sindical, era que la dirección asumía el «derecho divino» de diseñar los trabajos como mejor le pareciera. Los ingenieros industriales sin experiencia directa en el trabajo más allá de la observación con cápsulas se encerrarían en una habitación, reflexionarían sobre los distintos potenciales del cuerpo humano, cronometrarían el resultado y promulgarían un diseño de tareas. O eso les pareció a los trabajadores, a quienes nadie consultó nunca a pesar de estar muy familiarizados con las dificultades específicas del trabajo en cuestión.

Normalmente, cuando un ingeniero industrial presentaba uno de esos trabajos de diseño pedante a un supervisor, el supervisor lo aceptaba cortésmente y luego lo descartaba rápidamente en favor de la técnica más tradicional de patear traseros y tomar nombres. El trabajador, a su vez, normalmente ignoraba tanto al ingeniero como al capataz e hacía el trabajo como podía, excepto, por supuesto, cuando uno de ellos estaba mirando. Si un ingeniero industrial estaba realmente «observando» —cronómetro y portapapeles en la mano—, la práctica habitual era reducir la velocidad y hacer que el trabajo pareciera más difícil. Toda la farsa formaba parte de un juego continuo de coerción y evasión. Multiplique este escenario por dos turnos y miles de trabajadores y el resultado será cualquier cosa pero la producción racional de un coche de alta calidad.

En NUMMI, a diferencia radical de GM Fremont, los propios miembros del equipo sostienen el cronómetro. Aprenden las técnicas de análisis, descripción y mejora del trabajo. Este cambio en el diseño y la implementación del trabajo estandarizado tiene implicaciones de gran alcance para la motivación y la autoestima de los trabajadores, para el equilibrio de poder entre los trabajadores y la dirección y para la capacidad de la empresa de innovar, aprender y recordar.

El proceso de diseño del trabajo en sí es relativamente sencillo. Los miembros del equipo comienzan por cronometrarse unos a otros con cronómetros, buscando la forma más segura y eficiente de realizar cada tarea a un ritmo sostenible. Escogen la mejor actuación, la dividen en sus partes fundamentales y, a continuación, exploran formas de mejorar cada elemento. A continuación, el equipo realiza los análisis resultantes, los compara con los del otro turno de la misma estación de trabajo y redacta las especificaciones detalladas que se convierten en la definición laboral estándar para todos los miembros de ambos equipos.

La participación en el trabajo analítico y descriptivo del grupo implica que todos los miembros del equipo se comprometan a realizar cada tarea de manera idéntica. Por lo tanto, en cierto sentido, el trabajo estandarizado es simplemente una forma de reducir la variabilidad en el desempeño de las tareas, lo que puede parecer un logro relativamente trivial. Sin embargo, de hecho, la reducción de la variabilidad conduce a toda una serie de mejoras interconectadas:

• La seguridad mejora y las lesiones disminuyen porque los trabajadores tienen la oportunidad de examinar sistemáticamente todas las posibles fuentes de tensión y peligro.

• Los estándares de calidad aumentan porque los trabajadores han identificado el procedimiento más eficaz para cada trabajo.

• El control del inventario se hace más fácil y los costes de transporte del inventario disminuyen porque el proceso fluye sin problemas.

• La rotación laboral se hace mucho más eficiente y equitativa, lo que hace que las ausencias sean menos problemáticas.

• La flexibilidad mejora porque todos los trabajadores son ahora ingenieros industriales y pueden trabajar en paralelo para responder rápidamente a las demandas cambiantes. Por ejemplo, NUMMI puede cambiar a una nueva velocidad de línea en cuatro o seis semanas, un proceso que fácilmente podría haber llevado de seis meses a un año en GM Fremont, con sus ingenieros recalculando frenéticamente miles de tareas e intentando imponer las nuevas normas a los trabajadores. De hecho, GM-Fremont ni siquiera intentó algo tan exigente como un cambio de velocidad de línea. Si los pedidos se rechazaban, GM Fremont tenía que despedir un turno entero. La nueva capacidad de NUMMI para modificar la velocidad de la línea significa, entre otras cosas, que la planta puede adaptarse a una caída de los pedidos al ralentizar la producción.

Si los pedidos disminuyen, NUMMI puede ralentizar la línea de producción y producir menos coches. En la misma situación, GM Fremont tuvo que despedir un turno entero.

• El trabajo estandarizado también tiene la ventaja general de dar el control de cada trabajo a las personas que mejor lo conocen. Empodera a la fuerza laboral. No es sorprendente que NUMMI descubriera que los trabajadores aceptaban el proceso con bastante facilidad. Como dijo un entrenador: «Entendieron la técnica porque se había hecho a ellos durante años, y la idea les gustó porque ahora tenían la oportunidad de hacerlo por sí mismos».

… y mejora continua

Sin embargo, la ventaja más llamativa del trabajo estandarizado es que proporciona a la mejora continua una base específica sobre la que construir. Como dijo un directivo: «No se puede mejorar un proceso que no entiende». En este sentido, la estandarización es la condición previa esencial para el aprendizaje.

De hecho, la estandarización no es solo un vehículo y una condición previa para la mejora, sino también un estímulo directo. Una vez que los trabajadores estudian y perfeccionan sus procedimientos de trabajo, los problemas con los materiales y el equipo salen a la luz rápidamente. Además, dado que cada trabajador es ahora un experto, cada estación de trabajo es ahora una estación de inspección y un centro de innovación.

En GM Fremont, las sugerencias de los trabajadores podían chocar con un muro de indiferencia. En NUMMI, los ingenieros y los gerentes deben funcionar como un sistema de apoyo y no como un sistema de autoridad. Cuando un equipo no puede resolver un problema por sí solo, puede buscar y conseguir ayuda. Cuando un trabajador propone una innovación compleja, hay ingenieros disponibles para ayudarlo a evaluar la sugerencia y diseñar su implementación.

La diferencia entre el taylorismo tradicional y la versión NUMMI, orientada al aprendizaje, se parece a la diferencia entre el software de ordenador diseñado para ser «a prueba de idiotas» y los tipos de sistemas informáticos que están destinados a aprovechar y mejorar las capacidades de sus usuarios. La primera «descapacita» la tarea del operador hasta un punto que prácticamente elimina la posibilidad de error, pero también elimina la capacidad del operador de responder a eventos impredecibles, de utilizar el sistema de formas novedosas o de adaptarlo a las nuevas aplicaciones. El sistema a prueba de idiotas puede que sea fácil de usar, pero también es estático y aburrido. El aprovechamiento de los sistemas exige al operador. Se necesita tiempo para aprenderlos y su uso requiere reflexión y habilidad, pero son inmensamente flexibles, receptivos y satisfactorios una vez dominados.

La diferencia es aún más profunda. En GM Fremont, donde los procedimientos de trabajo se diseñaron para ser a prueba de idiotas, la relación entre el sistema de producción y el trabajador era conflictiva. Los estándares y la jerarquía estaban ahí para coaccionar a los trabajadores reacios a hacer esfuerzos. Si el sistema funcionara como se esperaba y el operador fuera lo suficientemente manejable y poco imaginativo, las dos cosas juntas podrían resultar un producto justo. Sin embargo, el operador podía mejorar poco y la función del sistema era absolutamente rígida hasta que se estropeó, tras lo cual todo se detuvo hasta que llegó un especialista.

En NUMMI, la relación de los trabajadores con el sistema de producción es cooperativa y dinámica. En lugar de eludir la inteligencia y la iniciativa de los usuarios, el sistema de producción está diseñado para aprovechar al máximo el potencial de colaboración latente entre los trabajadores y el sistema.

Los programas de sugerencias ilustran los dos enfoques del diseño de la tecnología organizacional. En muchas empresas, los programas de sugerencias son a prueba de idiotas y opacos. Están diseñados principalmente para descartar ideas tontas, y los criterios básicos de revisión, la identidad de los jueces, el estado de las propuestas y los motivos del rechazo son todos una caja negra en lo que respecta a los trabajadores. Como era de esperar, muchos de estos programas funcionan a rabiar o se extinguen por completo.

En NUMMI, el programa está diseñado para fomentar un flujo creciente de sugerencias y ayudar a los trabajadores a ver y entender los criterios, los evaluadores, el proceso, el estado y los resultados. Al igual que un sistema informático diseñado para aprovechar las habilidades en lugar de reducir, el programa ayuda a los empleados a formar un modelo mental del funcionamiento interno del programa. No es sorprendente que los trabajadores hicieran más de 10 000 sugerencias en 1991, de las cuales más de 80% se implementaron.

En los sistemas que descalifican y son a prueba de idiotas, la tecnología controla y, de hecho, domina a los trabajadores. En los sistemas diseñados para lo que los expertos denominan usabilidad, el operador aprende de la tecnología y la «enseña». Con las herramientas analíticas aprendidas, su propia experiencia y la pericia de líderes e ingenieros, los trabajadores crean un estándar consensuado que enseñan al sistema redactando las descripciones de las funciones. Luego, el sistema enseña estos estándares a los trabajadores, quienes, luego, mediante análisis, consultas y consensos adicionales, introducen mejoras adicionales. La reiteración continua de este disciplinado proceso de análisis, estandarización, reanálisis, perfeccionamiento y reestandarización crea un sistema intensamente estructurado de mejora continua. Y la característica más destacada de esta burocracia es el aprendizaje, no la coerción.

Esta orientación de aprendizaje captura la imaginación. Personas a las que nadie había pedido que resolvieran un problema, trabajadores que nunca terminaron el instituto, hombres y mujeres que habían pasado 20 años o más en la industria automotriz sin un solo día de formación fuera del trabajo, se vieron de repente atrapados en el análisis estadístico del tiempo de inactividad de los equipos, creando diagramas de Pareto. Un trabajador informó que había hecho literalmente cien gráficos antes de acertar con uno.

Una mujer del comité de seguridad del taller de carrocería describió cómo aplicó las técnicas kaizen en la cocina de su casa después de un incendio en la estufa. Analizó la distribución de la cocina, instaló un extintor y reubicó las tapas de las ollas para poder utilizarlas para sofocar las llamas. En resumen, se sometió a sí misma y a su espacio de trabajo desde casa a los procedimientos formales de resolución de problemas que había aprendido en la planta de NUMMI.

La característica paradójica que tienen en común estas historias es su entusiasmo por una forma de comportamiento disciplinado que tanto la teoría como la práctica anterior parecen descartar. Esta paradoja se debe a que no distinguimos entre lo que los sistemas de producción tayloristas y burocráticos puede ser y qué, lamentablemente, lo han sido normalmente.

La psicología del trabajo

La cadena de razonamiento según la cual la estandarización disciplinada conduce ineludiblemente a la coerción, el resentimiento, la resistencia y una mayor coerción parece convertir el taylorismo y la burocracia en lo que el sociólogo Max Weber llamó una jaula de hierro. El taylorismo y la burocracia pueden tener un efecto devastador en la innovación y la motivación, según el razonamiento, pero su eficiencia técnica y su poder para hacer cumplir las normas parecen ser las herramientas perfectas para tratar con los empleados que se supone recalcitrantes. El propio Taylor, al menos de vez en cuando, respaldó esta visión coercitiva del trabajo. Cursiva erizada, escribió una vez: «Es solo a través del hecho cumplir estandarización de los métodos, hecho cumplir adopción de los mejores implementos y condiciones de trabajo, y hecho cumplir cooperación para garantizar este trabajo más rápido. Y el deber de hacer cumplir la adopción de normas y de hacer cumplir esta cooperación recae en el administración solo».

En este contexto, no es de extrañar que la mayoría de los directivos y académicos, al menos en Occidente, hayan llegado a creer que el taylorismo y la burocracia inevitablemente alejarán a los trabajadores y desperdiciarán su potencial humano. Pero la suposición psicológica que subyace a esta expectativa es que los trabajadores son incapaces de retrasar la gratificación. Los directivos parecen creer que el rendimiento solo mejorará a medida que el trabajo se parezca cada vez más al juego libre, nuestro modelo de actividad intrínsecamente motivadora. De hecho, es un axioma económico elemental que el trabajo es algo que los trabajadores siempre evitarán.

NUMMI demuestra el error de atribuir la psicología infantil a los trabajadores. Las entrevistas con miembros del equipo del NUMMI sugieren, de hecho, que toda esta acumulación histórica de suposiciones oculta tres fuentes de motivación adulta que el sistema de producción del NUMMI aprovecha con éxito:

En primer lugar, el deseo de excelencia.

En segundo lugar, un sentido maduro del realismo.

En tercer lugar, la respuesta positiva al respeto y la confianza.

La primera de ellas —el deseo de hacer un buen trabajo, el instinto de trabajo— surge una y otra vez en las conversaciones con los trabajadores. El sistema de producción NUMMI y la formación que lo acompañó aumentaron tanto la competencia real de los trabajadores como su sensación de competencia. Los trabajadores hablan mucho de experiencia, orgullo y autoestima. Un funcionario de la UAW calificó «crear un producto de calidad» como uno de los objetivos estratégicos que el sindicato consideró más atractivos en la NUMMI. Quizás la historia más llamativa sobre el orgullo de todas las entrevistas la dio un jefe de equipo:

Antes, cuando veía una camioneta Chevy, me reía para mis adentros y pensaba: «Se merece esa porquería si fuera tan estúpido como para comprar una». Me daba vergüenza decir que trabajaba en la planta de Fremont. Pero cuando estuve en el Acuario de Monterrey hace unos fines de semana, dejé mi tarjeta de presentación —los gruñidos incluso tienen tarjetas de presentación— en el parabrisas de un Nova estacionado con una nota que decía: «Yo ayudé a construir esta». Nunca antes me había sentido orgulloso de mi trabajo.

Los trabajadores que antes se avergonzaban de sus productos ahora se inclinan a hacer saber a los propietarios de automóviles que «ayudaron a construir este».

El segundo elemento de motivación es un sentido maduro del realismo, en este caso, la comprensión de que, a menos que el NUMMI mejore constantemente su rendimiento, la competencia se quedará con su mercado y los puestos de trabajo de sus trabajadores. Una teoría psicológica útil no puede suponer que los trabajadores estén tan cautivos del principio del placer que su única fuente de motivación sea el placer inmediato de un trabajo intrínsecamente significativo. Las pruebas sugieren que al menos algunos de los trabajadores del NUMMI están motivados poderosamente por el simple reconocimiento de que la competencia internacional ahora los obliga a «ganarse el dinero a la antigua usanza».

Algunos trabajadores se motivan poderosamente al saber que tienen que «ganarse el dinero a la antigua usanza».

En igualdad de condiciones, el trabajo que es intrínsecamente motivador —a diferencia de lo mundano y rutinario— es mejor que el trabajo que no lo es. Pero los trabajadores de NUMMI reconocen que otras cosas son no iguales, y son realistas en su reconocimiento de haber tenido un empate desafortunado en términos de educación y oportunidades. Ven el ensamblaje de automóviles como un trabajo que nunca puede tener mucho valor intrínseco, pero entienden que sus propios niveles de motivación pueden variar, sin embargo, desde muy negativos, en GM Fremont, hasta muy positivos, en NUMMI.

«Lo que tenemos aquí no es la utopía de los trabajadores», dijo un trabajador de la NUMMI. «Trabajar en una línea de montaje en una fábrica de automóviles sigue siendo un trabajo pésimo… Queremos seguir minimizando las partes negativas del trabajo mediante el uso del nuevo sistema». A pesar de que esta obra carece del tipo de interés intrínseco que atraería a un trabajador un domingo libre, por ejemplo, la diferencia entre los niveles de motivación en el NUMMI y en GM Fremont marca la diferencia entre los de primera clase y los peores de su clase.

La tercera explicación del aumento de la motivación es el respeto y la confianza que la dirección muestra a los trabajadores en las operaciones actuales de NUMMI. Por ejemplo, cuando la planta comenzó a funcionar, los nuevos directores del NUMMI respondieron rápidamente a las solicitudes de los trabajadores y los representantes sindicales de artículos como guantes y alfombrillas nuevos, lo que sorprendió a los trabajadores acostumbrados a ver que solicitudes como estas se convertían en batallas por las prerrogativas de la dirección.

Después de unos meses de conseguir todo lo que pedían, los representantes de los trabajadores y los sindicatos empezaron a pensar en formas de corresponder. Al final, decidieron que no eran necesarias las fuentes de agua cromadas y dijeron a la dirección que habían encontrado unas de plástico a mitad de precio. Unas semanas más tarde, la dirección subió la apuesta una vez más al dar a los equipos de trabajo sus propias cuentas para que pudieran pedir suministros para los miembros del equipo sin la aprobación previa de la dirección. Este tipo de comportamiento llevó a los trabajadores a concluir que, de hecho, compartían objetivos comunes con la dirección.

Poder y empoderamiento

El sistema de producción del NUMMI nos enfrenta a un conjunto de procedimientos formalizados que parecen diseñados no principalmente como instrumentos de dominación, sino como elementos de una técnica productiva que todos los participantes reconocen como herramientas de su propio interés colectivo. Administración y los trabajadores apoyan el sistema NUMMI. De hecho, el primer y abrumador hecho que se desprende de las entrevistas es que nadie en el NUMMI quiere volver a los viejos tiempos de GM en Fremont. Sean cuales sean sus críticas y sus posiciones, todo el mundo piensa que NUMMI es un entorno de trabajo muy superior.

La política de no despidos del NUMMI, los esfuerzos de la dirección para crear un ambiente de confianza y respeto y el sistema de producción del NUMMI —especialmente el estímulo de su orientación al aprendizaje— ayudan a explicar esta actitud. Sin embargo, más allá de estas políticas formales, hay dos factores más que ayudan a explicar el éxito del NUMMI con los trabajadores. La primera de ellas, como hemos visto, es la psicología del trabajo. La última pieza del rompecabezas tiene que ver con la potencia.

Hay dos tipos de poder a tener en cuenta: el poder jerárquico dentro de la organización y el equilibrio de poder entre los trabajadores y la dirección. NUMMI adopta un enfoque distintivo para ambos.

En términos de niveles jerárquicos, NUMMI es una planta de fabricación estadounidense bastante típica y, en este sentido, además de en los procedimientos de flujo de trabajo, es una organización muy burocrática. La estructura del NUMMI no es plana. Tiene varios niveles bien poblados de mandos intermedios. Pero de acuerdo con la idea de convertir las tecnologías de la coerción en herramientas de aprendizaje, la función de la jerarquía en el NUMMI no es controlar sino apoyar.

Las decisiones en el NUMMI se toman mediante un amplio consenso vertical y horizontal. A primera vista, la toma de decisiones parece ser un poco más centralizado que en la mayoría de las fábricas estadounidenses, pero esto se debe a que la toma de decisiones basada en el consenso atrae a las capas superiores e inferiores a un diálogo, no a que los niveles superiores ejerzan un mayor control unilateral. Ambos extremos del espectro jerárquico se ven involucrados en más debates sobre la toma de decisiones que los que tendría en una organización convencional.

El contraste con los enfoques populares del empoderamiento es sorprendente. En una empresa de telecomunicaciones estadounidense, la organización modelo actual es una planta de 90 trabajadores en equipos autogestionados, todos dependientes de un solo director de planta. El antiguo modelo de la empresa incluía una capa pesada de mandos intermedios cuya función principal era el mando y el control, por lo que es fácil entender el efecto inspirador del nuevo enfoque. Pero en NUMMI, los niveles directivos intermedios son niveles de experiencia, no de derechos al mando, y si los mandos intermedios tienen autoridad, es la autoridad de la experiencia, el dominio y la capacidad de entrenar.

En cuanto al segundo aspecto del poder, muchos observadores han supuesto que la intensa disciplina de las operaciones al estilo Toyota exige un control total de la dirección sobre los trabajadores y la eliminación de la fuerza laboral independiente y el poder sindical. Pero en NUMMI, el poder de los trabajadores y del sindicato local sigue siendo considerable. De alguna manera, su poder ha aumentado. De hecho, puede ser que el modelo NUMMI solo haya tenido éxito porque de este alto nivel de poder obrero y sindical.

Lo que hace que el sistema de producción NUMMI sea tan eficaz es su capacidad de hacer visibles los problemas de producción de inmediato y de movilizar el poder del trabajo en equipo. Implementadas con confianza y respeto, estas dos características del sistema crean un verdadero empoderamiento. Si se empuñan de forma autocrática, tendrían el efecto contrario. El control visible podría convertirse fácilmente en una vigilancia ubicua. El trabajo en equipo podría convertirse en una forma de movilizar la presión de grupo. Un nivel de desafío saludable podría degenerar en estrés y ansiedad.

Por lo tanto, el sistema de producción NUMMI da a los gerentes un enorme control potencial sobre los trabajadores. Con este poder potencial al alcance de la mano y bajo la presión de mejorar el rendimiento empresarial, existe el peligro real de que la relación tarde o temprano vuelva a caer en el antiguo patrón coercitivo.

Pero una caída así tendría un impacto negativo inmediato y sustancial en el rendimiento empresarial, ya que los trabajadores responderían de la misma manera. Una fuerza laboral alienada acaba con la base misma de la mejora continua y agota el flujo de sugerencias de los trabajadores que la impulsan. Y la falta de reservas de inventario significa que los trabajadores descontentos podrían detener fácilmente todo el sistema de producción justo a tiempo. Además del poder positivo de los trabajadores para mejorar la calidad y la eficiencia, el sistema también otorga a los trabajadores un enorme poder negativo para generar disrupción en la producción.

El nuevo sistema otorga a los trabajadores un gran poder positivo para mejorar la producción y un gran poder negativo para generar disrupción.

En otras palabras, el sistema de producción del NUMMI aumenta el poder tanto de la dirección sobre los trabajadores como de los trabajadores sobre la dirección.

Un sistema tan cargado necesita un proceso de gobierno sólido en el que las voces de la dirección y los trabajadores puedan escucharse con claridad y armonizarse de manera efectiva en las cuestiones políticas de alto nivel, así como en las cuestiones operativas de los equipos de trabajo. El sindicato da a los trabajadores esta voz.

Cuando, por ejemplo, los trabajadores se sintieron frustrados por lo que consideraban favoritismo en la selección de los líderes de equipo por parte de la dirección, el sindicato eliminó en gran medida el problema negociando un proceso de selección conjunto entre el sindicato y la dirección basado en pruebas objetivas y criterios de desempeño.

Como dijo un funcionario de la UAW: «La clave del éxito del NUMMI es que la dirección cedió parte de su poder, algunas de sus prerrogativas tradicionales. Si los directivos quieren motivar a los trabajadores a contribuir y aprender, tienen que ceder parte de su poder. Si los directivos quieren que los trabajadores confíen en ellos, tenemos que tener entre 50 y 50 años a la hora de tomar la decisión. No se limite a tomar la decisión y decir: ‘Confía en mí’».

Los líderes sindicales y la alta dirección se reúnen periódicamente dentro y fuera de las instalaciones para considerar una amplia gama de cuestiones políticas que van mucho más allá del ámbito tradicional de la negociación colectiva. El sindicato local ha adoptado el concepto NUMMI y sus objetivos. Sin embargo, su capacidad y su voluntad de actuar como vehículo para las preocupaciones de los trabajadores contribuyen en gran medida a la eficacia a largo plazo de la organización.

La capacidad del NUMMI para mantener su historial de productividad, calidad y mejora depende ahora de la motivación de los trabajadores, que se basa, a su vez, en la percepción y la realidad de la influencia, el control y el trato equitativo. Va en beneficio de la propia dirección que cualquier abuso de las prerrogativas de la dirección conlleve sanciones rápidas y seguras. La contribución del poder positivo de los trabajadores depende de la realidad de su poder negativo.

De esta manera, el sindicato no solo sirve a los intereses especiales de los trabajadores, sino que también contribuye a los objetivos estratégicos más amplios de la empresa, al privar eficazmente a la dirección del dominio absoluto y ayudar a mantener la disciplina de la dirección.

El empoderamiento es un enfoque poderoso y cada vez más popular para revitalizar las organizaciones moribundas. El caso NUMMI señala dos de los posibles escollos del empoderamiento y sugiere formas de superarlos.

En primer lugar, el empoderamiento de los trabajadores degenera en explotación si los cambios en el primer nivel de la dirección no se refuerzan continuamente con cambios en la jerarquía directiva. Se necesita una voz fuerte de los empleados para garantizar que las preocupaciones del taller se escuchen en todos los niveles de la dirección. Sin él, el nuevo poder de los trabajadores es poco más que el poder de generar más dinero para la dirección.

En segundo lugar, el empoderamiento de los trabajadores degenera en abandono si los equipos de trabajo no cuentan con las herramientas adecuadas, la formación para su uso y el apoyo en su implementación. El trabajo estandarizado, una amplia formación en la resolución de problemas, una jerarquía directiva receptiva y las funciones de apoyo de los especialistas son factores clave de éxito de las estrategias de empoderamiento.

La disciplina taylorista del tiempo y el movimiento y las estructuras burocráticas formales son esenciales para la eficiencia y la calidad de las operaciones rutinarias. Pero estos principios del diseño organizacional no tienen por qué llevar a la rigidez y la alienación. NUMMI señala el camino más allá de Taylor como villano y apunta al diseño de una burocracia verdaderamente orientada al aprendizaje.