Encontró su producto adecuado para el mercado. ¿Ahora qué?

En cada empresa emergente, encontrar un producto adecuado para el mercado es un momento mágico. Antes de que esto ocurra, el proceso de venta es una artesanía o un arte, hecho a medida por el fundador o el vicepresidente de ventas del evangelista. Se sumerge en un proceso de desarrollo de clientes, trabaja en estrecha colaboración con unos cuantos clientes que le dan respuesta a sus necesidades y están dispuestos a probar un producto imperfecto que evoluciona rápidamente.

Pero una vez que logre adaptarse inicialmente al mercado del producto y caiga por el Curva de aprendizaje de ventas (PDF), de repente se enfrenta a un nuevo desafío: ¿cómo puedo aumentar las iniciativas de venta? ¿Cómo puedo crear un proceso de venta escalable y repetible que sea como una máquina industrial, no un proyecto de manualidades?

En toda nuestra cartera y en mi propia experiencia empresarial, He visto tres modelos de venta principales que funcionan con éxito para aumentar las ventas B2B:

1) Empresa;
2) Teléfono;
3) Impulsado por los desarrolladores.

Los esfuerzos de venta y adquisición de clientes del B2C son una cuestión diferente (y quizás aborde una cuestión en un futuro blog), pero en el B2B, esos tres modelos son el patrón más común. Hablaré de cada una de ellas más adelante.

1) Ventas empresariales

El modelo de venta empresarial es bastante simple y era el modelo predominante hace diez o veinte años en la industria de la TI. Si quiere aumentar las ventas, contrata a más representantes de ventas. Encuentre un nuevo representante de ventas con experiencia en el sector, una cartera y una sólida trayectoria. Usted asigna una cuota anual a cada representante, lo forma, le da algunas herramientas de venta y le asigna un ingeniero de ventas (especialmente para los productos más complejos desde el punto de vista técnico) y lo capacita a lo largo del camino. Después de 3 a 6 meses, trabajan para ir bajando en la curva de aprendizaje, cierran su primer trato y se van a las carreras.

La cuota típica de un representante de ventas varía según el tipo de modelo de negocio (SaaS o perpetuo), el margen bruto del producto (por ejemplo, entre el 80 y el 90% de los productos de software frente al 40 o 50% de los productos de publicidad) y la madurez de la empresa (por ejemplo, una empresa en escena «selvática» tendría una cuota más baja que una empresa «autopistas»). Normalmente, querrá ver una relación de 3 veces entre el margen de contribución por representante (teniendo en cuenta el valor vitalicio del cliente, o LTV) y el coste por representante para adquirir ese cliente, con todo incluido (es decir, el coste de adquisición del cliente o CAC).

Por ejemplo, si tiene un producto de software SaaS con un margen bruto del 90% y asigna una cuota de 1,1 millones de dólares a un representante (es decir, 1 millón de dólares en margen de contribución) que gane 250 000 dólares según el objetivo y supone otros 50 000 dólares en prestaciones y gastos de viaje y 30 000 dólares en gastos de marketing y soporte, hasta un total de 330 000 dólares, entonces tiene una relación LTV:CAC de 3 veces en el primer año. Otra regla general para las empresas de SaaS, algunas se centran en «el número mágico», que es la relación entre las nuevas ventas y los gastos de ventas y marketing.

Si el cliente es un cliente habitual, es más valioso y se podría tolerar una cuota más baja, aunque un grupo diferente de representantes de cuentas suele ser responsable y pagar comisiones por los ingresos de la renovación. Si el apoyo de marketing es mayor y el producto está más maduro, se le puede asignar una cuota más alta. En mi antigua empresa, Open Market, las cuotas aumentaban cada año a medida que madurábamos, de (si no me falla la memoria) 1,1 millones de dólares a 1,3 millones de dólares, 1,5 millones de dólares a 1,7 millones de dólares y, finalmente, 2 millones de dólares de cuota anual.

Los representantes de ventas de publicidad, con un margen bruto del 40 al 50%, podrían tener una cuota anual de entre 3 y 5 millones de dólares.
Aunque es una opción excelente para la venta de soluciones complejas de clase empresarial, mucha gente piensa que las ventas empresariales clásicas, como modelo independiente de salida al mercado, no funcionan. Si lo analiza detenidamente, a menos que pueda soportar grandes cuotas debido al gran tamaño de las ofertas, puede resultar demasiado caro contratar representantes de ventas sénior, distribuirlos por todo el país, establecer oficinas y apoyarlos. Por lo tanto, muchos abogan por un modelo de venta que se base más en la venta por teléfono, como se describe a continuación.

2. Venta telefónica

El modelo de venta telefónica se basa en un grupo de representantes de ventas con salarios más bajos, normalmente más jóvenes, que se sientan en cubículos uno al lado del otro y hacen llamada tras llamada. Para implementar este modelo de ventas de forma eficaz, es necesario que haya una estrecha coordinación entre las ventas y el marketing para generar clientes potenciales cualificados y enviarlos a la organización de ventas. También es necesario que haya un amplio universo objetivo de clientes potenciales para justificar el volumen de llamadas; el modelo simplemente no funciona si el mercado objetivo es de cientos o incluso miles.

En este modelo, los representantes de ventas pueden cerrar o simplemente abrir, que califican los clientes potenciales con cuidado y, luego, se los entregan a los que cierran (en este escenario, a los representantes telefónicos se les suele llamar representantes de desarrollo empresarial o de ventas, BDR o SDR). Muchas organizaciones tendrán dos grupos distintos: un grupo de SDR que se dedicarán a captar clientes potenciales y realizar demostraciones de productos y un grupo de representantes de televentas que son más cercanos. No es raro que los SDR acaben de salir de la universidad o, como máximo, solo tengan de 2 a 4 años de experiencia y ganen salarios base de entre 30 y 40 000 dólares. Sus cuotas pueden ser tan bajas como 400 000 a 500 000 dólares, pero su salario objetivo puede ser de solo 80 a 100 000 dólares. Sin presupuesto de viaje ni oficinas locales, los números se escriben muy bien. El equipo de televentas también puede ser un buen campo de formación para los representantes de ventas empresariales, un camino que puede resultar más barato y menos riesgoso que contratar a alguien externo.

Generar un gran volumen de clientes potenciales para el representante de ventas por teléfono es la clave para que este modelo funcione. Se trata de clientes potenciales (altamente cualificados), clientes potenciales. Los clientes potenciales pueden realizarse mediante técnicas de marketing entrante (como seminarios web, blogs, libros blancos u otras formas de marketing de contenidos) o técnicas de marketing saliente («sonríe y marca» en una lista de clientes potenciales). La gente de Hubspot (que son fantásticos en esta área) Estimo que cada SDR de su grupo de mercado intermedio necesita 150 clientes potenciales al mes para ser productivo y ocupado, mientras que para el equipo de pequeñas empresas, su objetivo es generar 2000 clientes potenciales por representante de ventas al mes. Este es un número adecuado para calcular y modelar que le ayude a determinar si necesita aumentar el marketing (generación de demanda) o las ventas (cierre) a medida que crece.

Hasta ese momento, una operación de televenta bien gestionada se basará en supermétricas. Puede medirlo TODO: cuántas llamadas al día por representante, cuántas conexiones por llamada, cuántas conversaciones positivas conducen al seguimiento, cuántas demostraciones, cuántas propuestas, etc. Estas medidas ayudan al proceso de «creación de máquinas», ya que puede evaluar de manera más predecible cómo le va en un momento dado y dónde necesita concentrar sus recursos: más clientes potenciales, más SDR, más cerradores, etc. Los mejores vicepresidentes de ventas de Las operaciones de televenta se parecen más a los contadores que a los carismáticos vendedores. Si contrata a un líder carismático como jefe de ventas, asegúrese de contratar a un director de operaciones de ventas para que lo apoye. Nunca aprecié del todo el valor de este puesto hasta que lo vi en acción en Open Market, donde el director de operaciones de ventas gestionaba todos los números y detalles operativos, lo que dejaba libre al carismático vicepresidente de ventas para contratar, dirigir y cerrar los grandes negocios.

La alineación entre las ventas y el marketing es fundamental en cualquier modelo de venta, pero en el modelo de televenta es aún más fundamental. Desde el punto de vista organizativo, los SDR pueden incluso trabajar en la organización de marketing, mientras que los cerradores trabajan para las ventas. Sea cual sea la configuración organizativa, la definición de un cliente potencial, la claridad en cuanto a la cantidad de clientes potenciales a los que se dirige y la alineación con la calidad de un cliente potencial necesaria antes de pasar del marketing a las ventas son elementos clave a seguir. Las plataformas de automatización de marketing son especialmente útiles en este caso, ya que puede rastrear a una persona desde la visita al sitio web hasta el final del embudo.

De nuevo, hay muchos que creen que incluso el modelo de televenta es defectuoso y anticuado. Contratar ejércitos de profesionales jóvenes e inexpertos y formarlos para que se conviertan en representantes de ventas y operen en un entorno tipo «sala de calderas» puede resultar caro. Para lograr ingresos sin fricciones (¿y quién no quiere ingresos sin fricciones?) , ha surgido un tercer modelo de venta que llamaré «Impulsado por los desarrolladores».

3) Ventas impulsadas por los desarrolladores

Mi socio, Chip Hazard, escribió un estupenda entrada de blog sobre el poder de la adopción impulsada por los desarrolladores , algo que hemos visto funcionar con mucho éxito en algunas de nuestras compañías de cartera, pero sobre todo en 10gen (fabricante de MongoDB). Como señala Chip, si puede diseñar su producto como una plataforma (crear API a las que puedan acceder los desarrolladores de terceros) y conseguir que la comunidad de desarrolladores lo adopte de abajo hacia arriba, puede impulsar la adopción sin invertir mucho en ventas. Los ejemplos de Chip provienen principalmente de productos técnicos (su principal área de especialización), pero este enfoque se puede emplear para cualquier producto en el que los clientes puedan probarlo, ver su valor rápidamente y empezar a adoptarlo sin agotar sus recursos de venta.

Para hacerlo de forma eficaz, a menudo necesita emplear un modelo de negocio freemium, que permita a un desarrollador o cliente probar su producto de forma gratuita, configurar y autoaprovisionarse rápidamente (idealmente en 5 minutos) sin hablar nunca con nadie de la empresa. Esto proporciona el mejor modelo de inbound marketing: los clientes se ponen en contacto con usted cuando han probado su producto y se convencen de que les aporta valor. Una vez establecido el valor y el uso del producto aumente, podrá oír el sonido de la caja registradora.
En lugar de contratar a personal de televentas, contrata a «administradores de la comunidad» que organizan hackatones y reuniones, interactúan activamente con la comunidad en los foros y comparten contenido relevante a través de varios canales sociales. Cuando las cosas funcionan realmente bien en un modelo impulsado por los desarrolladores, los desarrolladores integran su plataforma en sus productos y cada desarrollador se convierte en agente de marketing de la empresa. En efecto, su equipo de soporte para desarrolladores pasa a ser su equipo de marketing.

Resumen

La magia de desarrollar una estrategia de salida al mercado es que no existe un enfoque único para todos. Muchas empresas diseñarán su máquina de ventas y marketing como una combinación de cada uno de estos enfoques. Utilice un modelo impulsado por los desarrolladores para impulsar la actividad de prueba y de entrada. Televentas para cerrar operaciones pequeñas y de gran volumen. Y luego, las ventas empresariales para las ofertas estratégicas seleccionadas con un precio de venta medio (ASP) superior a 100 000 dólares.

En las diferentes fases de su empresa se hará más hincapié en un área que en otra. Por ejemplo, muchas empresas se embarcan inicialmente en un modelo freemium, luego dependen de las ventas adicionales entrantes, más tarde contratan un equipo de televentas para acelerar el proceso de ventas adicionales añadiendo actividades salientes, y luego contratan un equipo empresarial para cerrar las grandes operaciones. Dropbox es un ejemplo de empresa que ha seguido este camino con enormes resultados.

El punto principal es que tiene que ser tan estratégico y reflexivo al diseñar su modelo de salida al mercado como lo es en la estrategia de su producto o empresa. Solo entonces podrá pasar de ser un modelo artesanal a una máquina.

Este post ha sido adaptado de» Ver ambos lados“