Tres formas de distinguir un borde de un flequillo

Creemos en el poder de los bordes. Incluso llamamos Center for the Edge a nuestro equipo de investigación de Deloitte. Sin embargo, parece razonable preguntarse: ¿qué es una ventaja? ¿Y en qué se diferencia de un flequillo?

Los flecos son marginales, por definición. Un grupo político con puntos de vista extremos. Un movimiento artístico sin ambición ni potencial comercial. La mayoría de nosotros tratamos de evitar los márgenes, a menos que tratemos de hacer algún tipo de observación, porque los flecos rara vez llevan a un lugar útil. Son callejones sin salida, para mezclar metáforas. No crecen ni son lo suficientemente poderosos como para influir en el centro —que llamamos el núcleo— de la sociedad y el comercio.

Los bordes, como las franjas, también existen en la periferia de un dominio o lugar determinado. Pero ahí es donde terminan las similitudes. En los negocios, las aristas son los lugares donde el potencial de innovación y crecimiento es máximo. Están donde las necesidades insatisfechas se cruzan con las capacidades no explotadas.

Consideremos un ejemplo: el movimiento de bienestar, lo que algunos piensan que podría desafiar la prestación de atención médica más tradicional. ¿El bienestar es una ventaja o un flequillo? Por un lado, es difícil imaginarse lo que es actualmente un grupo muy fragmentado de especialidades diversas, desde la acupuntura hasta unani — convertirse en una fuerza coherente. Si permanecen fragmentados, es probable que se queden al margen. Pero, ¿y si se unieran de una manera más significativa?

¿Y si, por ejemplo, alguien creara un negocio de asesoramiento sobre bienestar que podría convertirse en el equivalente a un asesor financiero personal, excepto que, en este caso, se centrara en integrar una amplia gama de servicios de bienestar y en dar acceso a servicios de bienestar especializados, como la naturopatía o la quiropráctica? Este asesor podría conocer a sus clientes en su totalidad, ser cada vez más útil en función de esa comprensión y adaptar su servicio en consecuencia.

Este enfoque podría tener un efecto transformador en la prestación de atención médica tradicional, al acelerar el movimiento ya en marcha para dividir a los proveedores de atención médica tradicionales en proveedores altamente especializados, por ejemplo, clínicas oncológicas especializadas, centros de tratamiento de la diabetes y servicios de imágenes médicas. El modelo tradicional de médico generalista podría quedar marginado por una interfaz de asesoramiento sobre bienestar.

Más especulativamente, el auge de las empresas de asesoramiento sobre bienestar también podría desempeñar un papel transformador en el sector de los seguros. No es tan difícil imaginarse un servicio de bienestar combinado con un plan de seguro que ofrezca tarifas de seguro más bajas a quienes, a través del servicio de bienestar, tomen medidas proactivas para minimizar el riesgo de enfermedad.

Lo que queremos tratar tiene que ver con el primer criterio para diferenciar bordes y franjas: la escalabilidad de la oferta y la demanda. En este momento, la parte de la oferta del movimiento del bienestar no escala, sino que está fragmentada y desintegrada. Al unir estos servicios existentes, pero fragmentarios, y utilizar los registros de atención médica centrados en el cliente capturados como parte de sus interacciones con los pacientes, una empresa de asesoramiento sobre el bienestar podría proporcionar la integración necesaria para ayudar a crear negocios grandes y concentrados. Hay importantes economías de alcance en un negocio de este tipo que impulsarían una consolidación significativa del negocio de la asesoría inicial con el tiempo.

La escalabilidad también es importante en lo que respecta a la inversión. ¿Se necesitan miles de millones de dólares y de cinco a diez años de desarrollo antes de que una oferta en particular pueda cobrar impulso? Si es así, puede que se quede al margen, atrapado en un callejón sin salida en el que la oferta no puede demostrar su valía porque cuesta demasiado y nadie quiere invertir lo necesario hasta que se demuestre la oferta. Mucho mejor si pudiera impulsar las innovaciones en una ventaja determinada, de modo que necesitaran muy poca inversión financiera desde el núcleo. En el caso de la oportunidad de bienestar descrita anteriormente, estas empresas podrían empezar con una inversión mínima y aprovechar los fragmentados proveedores de servicios de bienestar especializados que ya están en funcionamiento.

La escalabilidad también es importante por el lado de la demanda. ¿Existe un mercado accesible lo suficientemente grande? El bienestar, por ejemplo, tiene un mercado muy accesible, sobre todo con el envejecimiento de muchas economías desarrolladas y en desarrollo. Parece que hay un verdadero valor en unir servicios altamente fragmentados para ayudar a las personas a encontrar el paquete de servicios adecuado para optimizar su bienestar personal.

Un segundo criterio que los ejecutivos pueden utilizar para distinguir las aristas de las marginales es la diferenciación.
Este requiere llegar a un punto medio. Por un lado, la ventaja en cuestión no puede limitarse a complementar el núcleo existente o nunca habrá la oportunidad de desafiar y transformar el núcleo. La prueba es la siguiente: ¿el producto o servicio (o comportamiento) es algo que pueda adoptar y usar sin cambiar su relación hasta la médula? Si es así, no tiene ventaja. (De hecho, puede que ni siquiera tenga una ventaja a medida que las ofertas se integran en los principales productos y servicios). Si los servicios de bienestar siguen siendo altamente especializados y fragmentados, podrían integrarse en las principales ofertas de los proveedores de atención médica, en lugar de representar un desafío en términos de una mentalidad fundamentalmente diferente con respecto a lo que significa la atención médica.

Por otro lado, si el atractivo de una oferta depende de su oposición a la corriente principal, es probable que no escale sin perder lo que la impulsa. Algunas franjas culturales obtienen su identidad únicamente en oposición a lo que hay en la corriente principal. Piense en la música punk o en el movimiento surrealista. Una vez que comienzan a llamar la atención del mercado masivo, pierden su impulso. Entonces, la segunda prueba es: ¿puede la oferta escalar y llegar hasta el núcleo sin perder su atractivo fundamental? Algunos no tradicionales
los proveedores de bienestar tienen una profunda hostilidad hacia todo lo que ofrezca la medicina convencional.

Es poco probable que ese tipo de mentalidad pueda adoptar y transformar la esencia en relación con una que vea la oportunidad como la creación de una oferta mucho más amplia que conduzca de manera efectiva al bienestar, pero que ofrezca procedimientos médicos tradicionales cuando corresponda.

El tercer criterio tiene que ver con el sentido del propósito, o la misión, que se encuentra en una periferia determinada. Los bordes que están destinados a transformar el núcleo —en lugar de desaparecer en la oscuridad— suelen consistir en un grupo de personas con una intensa aspiración de ampliar sus innovaciones para marcar la diferencia en el mundo. Están realmente empeñados en «cambiar el mundo» y no se conformarán con nada menos. (No cabe duda de que gran parte del movimiento por el bienestar está poblado por personas así.) Sin este cuadro, las periferias tienden a permanecer al margen, simplemente porque las dificultades de transformar el núcleo son demasiado difíciles para quienes se sienten atraídos por los márgenes y que carecen de la fortaleza para persistir ante los obstáculos importantes.

Los bordes se enfrentan a enormes obstáculos a la hora de transformar el núcleo. Pero si se dan estas tres condiciones (escalabilidad, diferenciación convincente y aspiración), los bordes tienen una oportunidad de luchar en su lucha entre David y Goliat.

Como hemos escrito sobre, la importancia de los bordes es la velocidad con la que ahora transforman el núcleo. Este ritmo rápido tiene una implicación para los ejecutivos: a menos que vaya con frecuencia al límite, no verá lo que se le viene encima y se perderá tanto las oportunidades como las amenazas.

A veces estas oportunidades parecen tremendamente obvias. ¿Por qué alguien no aprovecharía la oportunidad para ayudar a integrar el extremadamente prometedor pero muy fragmentario movimiento de bienestar? ¿O una posibilidad similar en otro sector? ¿Los emprendedores, ejecutivos y capitalistas de riesgo actuales se centran demasiado en los productos y servicios y no son lo suficientemente conscientes de la oportunidad de superar estas ofertas aisladas y ofrecer un servicio de integración centrado únicamente en las necesidades del cliente, sin inclinarse por ningún producto? ¿O los desafíos van más allá de la mentalidad de las personas involucradas? Esperamos su opinión.

Lang Davison fue director ejecutivo del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue editor en jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder de la atracción: cómo los movimientos pequeños, hechos de manera inteligente, ponen en marcha grandes cosas.