Tres consejos para superar sus puntos ciegos

Ernst Cramer, el fallecido y gran editor en jefe del diario alemán Die Welt, relató una vez cómo, cuando era estudiante universitario en Estados Unidos, en el Medio Oeste, justo después de la Segunda Guerra Mundial, se preguntó en una clase de matemáticas si el libro de texto no estaba equivocado en un caso determinado. El profesor descartó la posibilidad por reflexión y con bastante severidad. Varios meses después, Cramer estaba trabajando en una granja durante las vacaciones de verano cuando levantó la vista y vio a su profesor corriendo por el campo desde un coche aparcado en la distancia. «Cramer», gritó una voz arrepentida, «tenía razón, el libro estaba equivocado y han cambiado esa sección».

Cramer relató la historia como una anécdota entrañable de sus primeros años en Estados Unidos. También nos encantan la amabilidad e integridad del profesor de matemáticas de Cramer. Pero volvemos a contar la historia porque la primera respuesta del profesor revela dos defectos muy comunes en los directivos. Una es el reflejo de depositar siempre una fe acrítica en las autoridades (incluidos los propios superiores) y en las normas dictadas; la otra, la rápida desestimación de las afirmaciones aparentemente irreverentes.

Todos tenemos esos puntos ciegos y son puntos débiles que debemos combatir. Incluso esa idea ha pasado de moda en una era en la que se nos insta a centrarnos en la fuerza de pulido. En el mundo de la música profesional, a menudo ocurre lo contrario. La mayoría de los directores, por ejemplo, comienzan los ensayos dirigiendo inmediatamente a la orquesta a los pasajes más difíciles de una pieza determinada y dedican la mayor parte del tiempo a ellos, porque son áreas débiles.

Pero, ¿cómo trabajan activamente los directivos para combatir las debilidades de las que, por definición, no son lo suficientemente conscientes? Vamos a ofrecer algunas tácticas que hemos utilizado deliberadamente para contrarrestar los efectos de tres infames sesgos cognitivos.

Para combatir el sesgo de confirmación, tenga un abogado del diablo.

Sesgo de confirmación se refiere a nuestra tendencia, al recibir nueva información, a procesarla de manera que se ajuste a nuestra narrativa preexistente sobre una situación o un problema. En pocas palabras, si ya se inclina a creer que los franceses son groseros, encontrará los ejemplos en su viaje a París para validar su tesis. Las pruebas que lo desconfirman —el amable camarero, el servicial campanero— son dejadas de lado. Son simplemente «la excepción». Warren Buffett dice: «Lo que mejor hace el ser humano es interpretar toda la información nueva para que sus conclusiones anteriores permanezcan intactas». Sabe que lo es propenso a ello él mismo.

Los abogados, los debatientes y los políticos incurren en una especie de sesgo de confirmación cuando, para presentar un caso, seleccionan ciertos datos y, al mismo tiempo, descuidan o restan importancia deliberadamente a otros datos. Pero el sesgo de confirmación puede provocar un desastre en los negocios y la política cuando lleva al responsable de la toma de decisiones a sacar conclusiones precipitadas, a caer en analogías equivocadas o simplemente a excluir información que perturba de manera inconveniente el plan de acción deseado.

¿Qué hacer? La única solución es asegurarse de disponer de una imagen completa y precisa a la hora de tomar decisiones importantes. Cuando tenga una teoría sobre alguien o algo, póngala a prueba. Cuando huela una contradicción —un tema espinoso, una inconsistencia o un problema—, vaya a por ella. Como el director de orquesta, aíslelo, profundice. Cuando alguien diga —o usted mismo intuye— «eso es solo una excepción», asegúrese de que es solo eso. Examine detenidamente la reclamación.

Hacer frente al sesgo de confirmación consiste en frenar sus impulsos y desafiar sus propias suposiciones. Es difícil cumplirlo día tras día. Por eso es importante tener en su círculo de asesores un abogado del diablo inteligente y duro como las uñas que —tal vez de manera molesta, pero valiosa— lo controle constantemente.

Para corregir el sesgo retrospectivo, lleve un diario.

A medida que avanzamos en la vida, todos llevamos un registro continuo, al menos en algún nivel en nuestros bancos de memoria, de lo que funcionó, qué no y por qué. El problema es que la mayoría de nosotros tendemos a tener recuerdos selectivos. El sesgo retrospectivo es el hermano igualmente problemático del sesgo de confirmación. De nuevo, estamos seleccionando cuidadosamente un conjunto de datos, en este caso para confirmar una teoría sobre por qué algo que ya ha ocurrido (la crisis financiera de 2008, la reelección de Barack Obama, la decisión de contratar a un alto ejecutivo o implementar una estrategia empresarial) se desarrolló como lo hizo.

No hay nada malo en tener teorías, modelos mentales y marcos de análisis. Al contrario. El problema comienza cuando el pensamiento crítico e independiente termina y no seguimos poniendo a prueba nuestras plantillas. El sesgo retrospectivo perjudica nuestra capacidad de sacar las conclusiones correctas, como imaginamos después de que una situación en el pasado fuera evitable, o una decisión más simple de lo que realmente era en ese momento. Este es un argumento hecho de manera convincente por el empresario y novelista suizo Rolf Dobelli en su nuevo libro El arte de pensar con claridad — un fascinante examen de 99 inclinaciones cognitivas que la mayoría de nosotros tenemos y que, por lo general, desconocemos.

He aquí una forma de comprobar el sesgo retrospectivo: llevar un diario. Y registre las actas de las reuniones importantes. Tenemos un amigo que, por diversión, pide a los invitados a cenar en su casa del Capitolio en Washington —organiza reuniones bastante embriagadoras— que garabateen en una hoja de papel sus predicciones sobre la política, los negocios y los acontecimientos mundiales. Mete las sobras en un cajón, deja que se conformen con un año o algo así y luego las saca para leerlas con un café y un postre. Es algo bastante divertido. Lo que queda muy claro es que no logramos predecir gran parte de las cosas, a pesar de las afirmaciones posteriores a los hechos.

Para superar el «pensamiento de grupo», empiece por la contratación.

En su libro de 2008 «Outliers: the Story of Success», Malcolm Gladwell comparte una teoría cultural de los accidentes aéreos. Observa que Korean Air tuvo más accidentes que prácticamente cualquier otra aerolínea del mundo durante un período a finales de la década de 1990. ¿Por qué? Parece probable que las tradiciones jerárquicas coreanas hayan creado la tendencia —incluso en la cabina cuando algo parecía fuera de lugar o no estaba del todo bien— a ceder a los superiores.

A las empresas les gusta desarrollar su propia cultura. Es importante. Sin embargo, una cultura que une demasiado fuerte sofoca, ahoga el pensamiento independiente y puede crear un entorno similar al de Stepford. Si se siente entusiasmado porque todos los que lo rodean piensan igual que usted, debería considerarlo una enorme señal de alerta. Es muy posible que las personas se autocensuren por miedo a la exclusión o a las represalias. También hay amplia investigación — el psicólogo Irving Janis es el pionero en esta área: cuando los grupos se unen demasiado, caen presa de la ilusión de invencibilidad.

Luchar contra el pensamiento grupal debería empezar en la fase de contratación. Busque personas que compartan sus valores y propósitos básicos, pero que también sean duras, independientes y capaces de decirle lo que piensan. Además: compruebe que las decisiones en todos los niveles de la empresa se tomen sobre la base de la racionalidad, no que se deriven simplemente de la autoridad o de una tendencia (por subconsciente que sea) a conformarse.

Lo que nos lleva de nuevo al editor Ernst Cramer, a quien también le gustaba contar la historia de cómo lo contrató por primera vez el legendario editor alemán Axel Springer. Los dos hombres tuvieron una reunión en la oficina de Springer en Berlín que, en opinión de Cramer, no salió nada bien. Parece que hubo una seria manzana de la discordia, un desacuerdo bastante vehemente sobre un tema político que fue de ida y vuelta entre los dos durante algún tiempo. Ninguno de los dos estaba dispuesto a ceder.

Más tarde ese mismo día, Cramer recibió una llamada pidiéndole que volviera a reunirse con Springer. El editor saludó al joven editor con el anuncio: «Cramer, está contratado». El algo aturdido Cramer le recordó a Springer que los dos habían dedicado la mitad del tiempo esa mañana a un debate muy animado, a lo que Springer respondió: «Exacto, ¡por eso lo necesito en el equipo!»

Eso es autoconciencia. Eso es quitarse las anteojeras para una visión completa. Y exactamente estas cosas están en la base del crecimiento y un gran liderazgo.