Tres síntomas de un equipo vulnerable

Hace varios años, trabajé en un equipo ejecutivo en el que todos estaban ubicados en el mismo edificio, pero las personas parecían estar muy alejadas. Sin embargo, en mi primer trabajo al terminar la escuela de negocios, trabajé en varios equipos en los que estábamos repartidos por todo el mundo, pero sentía un estrecho contacto con esas personas. ¿Qué explica esas diferencias enormes y aparentemente contradictorias?

Un modelo que explica la desconexión proviene de una interesante investigación realizada por Karen Sobel-Lojeski en la Universidad de Stony Brook. A partir de su investigación y estudio de más de 600 equipos, ha desarrollado un nuevo concepto, llamado «distancia virtual» — que mide el aislamiento percibido de los miembros de un equipo que se basa en las comunicaciones electrónicas. Tres categorías de factores diferentes determinan la distancia virtual:

1. Distancia física: la separación geográfica de los miembros (incluidas las diferencias en las zonas horarias) y si todos trabajan para la misma empresa o para varias organizaciones.

2. Distancia operativa: el tipo y la calidad de las comunicaciones (si, por ejemplo, el equipo puede reunirse cara a cara en momentos cruciales de un proyecto), las exigencias externas de los miembros (si también están trabajando en otros proyectos), su fluidez tecnológica (qué tan cómodos se sienten con el uso de herramientas virtuales, como el software de colaboración en línea, y la disponibilidad de soporte técnico) y la distribución de los miembros (el grado en que el equipo tiene una ubicación centralizada en lugar de estar disperso por numerosos sitios).

3. Distancia de afinidad: las diferencias culturales y los estilos de comunicación de los miembros, su disparidad en el estatus jerárquico de la organización (y si se reconocen sus contribuciones), su familiaridad pasada entre sí y su interdependencia (si tienen una sensación de «futuro y destino compartidos»).

En su trabajo, se midieron y trazaron todos estos factores, lo que permitió a los directivos determinar si un equipo era vulnerable a los problemas y, lo que es más importante, dónde podían surgir esos problemas. Por ejemplo, en su estudio, un equipo de una gran empresa de servicios financieros mostró una distancia física media-alta, una distancia operativa baja-media, pero una distancia de afinidad alta, lo que indica posibles problemas allí. Para los equipos en los que trabajé justo después de la escuela de negocios, puede que hayamos tenido una distancia física alta, pero una distancia operativa y de afinidad baja, lo que definió nuestra relación laboral y, en última instancia, nuestro éxito. Los diagramas de Sobel-Lojeski son como el historial médico de un paciente, con los resultados de la sangre, las cifras de colesterol, las radiografías, etc. Del mismo modo que los médicos utilizan esa información médica para evaluar el riesgo de enfermedad cardíaca de un paciente, los gerentes pueden utilizar los datos de la «distancia virtual» para predecir si es probable que un equipo no alcance sus objetivos.

¿Cuál es el coste de esos fracasos? Sobel-Lojeski ha realizado un análisis cuantitativo y sus resultados son reveladores. Los equipos que tienen una gran distancia virtual sufren una caída del 90% en la eficacia de la innovación, una caída de más del 80% en la confianza y una disminución del 60% a la hora de terminar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, entre otros efectos negativos. Para evitar problemas tan costosos, he aquí algunas de las mejores prácticas que hemos extraído de varias fuentes principales y secundarias, incluido nuestro propio trabajo en este ámbito, entrenando a equipos de alto impacto en Reuters, General Motors, Lincoln Financial Group, Ebay y muchas otras empresas.

No sobreestime los efectos de la distancia física. Los equipos que comparten ubicación pueden tener una distancia virtual mucho mayor que los que están dispersos. A las personas que han trabajado en varios equipos de diferentes tipos probablemente no les sorprenda ese resultado. Pero aquí es donde se pone muy interesante. Sobel-Lojeski descubrió que, con diferencia, la distancia de afinidad (y no la distancia física u operativa) tiene el mayor efecto en la innovación, la confianza, el aprendizaje y otros resultados del equipo.

Evite ser tonto con un centavo pero con libras. Muchas empresas han reducido sus presupuestos de viajes, especialmente teniendo en cuenta la actual recesión económica. Pero eso puede ser un centavo y una tontería cuando se trata de equipos con una distancia virtual alta. Para estos equipos, una empresa debe considerar la posibilidad de invertir en medidas que ayuden a reducir la distancia virtual, por ejemplo, gastar 40 000 dólares en reuniones cara a cara durante los momentos críticos de un proyecto. De lo contrario, el coste total para la empresa podría ser mucho mayor en términos de incumplimiento de plazos, sobrecostos presupuestarios, pérdida de oportunidades de mercado, etc.

Opte por la fruta fácil de alcanzar. Reducir la distancia de afinidad de un equipo tendrá el mayor efecto a largo plazo, pero también se considera lo más difícil de lograr. Hemos demostrado que la simple narración de historias entre los miembros tiene un impacto significativo en la afinidad del grupo, junto con un proceso continuo de registro personal y profesional que llamamos «Take 5» al principio de las reuniones. Sobel-Lojeski también sugiere que los directivos consideren la solución rápida de acortar la distancia operativa, lo que podría tener un efecto más temporal, pero es relativamente fácil de abordar. Por ejemplo, una empresa podría liberar a los miembros del equipo de compromisos contrapuestos (al menos temporalmente) y ofrecer una amplia formación y apoyo para las últimas herramientas de colaboración en línea. Hemos descubierto que incluso el uso de la videoconferencia puede arrojar resultados significativos.

Aproveche los cambios pequeños en efectos grandes. Cuando se intenta acortar la distancia de afinidad de un equipo, incluso las acciones pequeñas pueden provocar grandes diferencias. Si un equipo incluye una mezcla diversa de culturas y orígenes, por ejemplo, el líder del equipo podría empezar el proyecto asignando pequeñas tareas a parejas de personas que sean las más diferentes. En un estudio, un entrenador que utilizó esa técnica informó más tarde: «La unión virtual que se estableció dentro de las parejas… pareció perdurar y extenderse a todo el equipo, lo que contribuyó a una mayor colaboración y cohesión del equipo».

Albert Einstein dijo una vez: «Si tan solo tuviera una hora para salvar el mundo, dedicaría cincuenta y cinco minutos a definir el problema y solo cinco minutos a encontrar la solución». En otras palabras, entender un problema es la clave para resolverlo. El concepto de «distancia virtual» nos ayuda a entender los problemas de los equipos virtuales y ubicados en el mismo lugar. Proporciona tres categorías útiles (distancia física, distancia operativa y distancia de afinidad) para clasificar los diversos factores que pueden impedir que los compañeros de trabajo se conecten y colaboren entre sí. Y, como marco general, ayuda a explicar por qué los miembros del equipo que comparten ubicación pueden, en efecto, estar a miles de kilómetros de distancia. Sospecho que todos podemos dar fe de ello.