Tres habilidades que todo gerente del siglo XXI necesita

El mundo del trabajo ha cambiado drásticamente en la última década. Las empresas son más globales y los grupos de empleados son más diversos que nunca. Las estructuras organizativas son menos jerárquicas y más colaborativas. Y las oficinas en red actuales están llenas de distracciones tecnológicas que habrían sido inimaginables para el gerente del siglo XX.

Preguntamos a los expertos en comunicación intercultural, redes de información y ciencia de la atención qué habilidades específicas deben cultivar los ejecutivos para abordar estos nuevos desafíos. Estas son sus respuestas. Habilidad 1: Cambio de código entre culturas

Para trabajar bien con colegas extranjeros, puede que tenga que correr el riesgo de sentirse poco auténtico e incompetente.

de Andrew L. Molinsky

Marco, el COO italiano de una empresa de tecnología en Bombay, no puede motivar a sus empleados indios. Anat, una consultora de gestión israelí que trabaja en los Estados Unidos, se esfuerza por dar comentarios «al estilo estadounidense». Seungwoo, el CEO de una empresa de software coreana con una nueva oficina en Shanghái, tiene problemas para retener al personal chino. Estos tres ejecutivos deberían tener éxito en sus respectivos contextos interculturales. Todos tienen lo que Mansour Javidan, de la Thunderbird School of Global Management, llama un «mentalidad global»: Son directivos experimentados que aprecian la diversidad y tienen experiencia laboral internacional. También tienen una inteligencia cultural específica: Marco sabe que los trabajadores indios están acostumbrados a tener líderes más autoritarios que los de Italia; Anat sabe que la mayoría de los estadounidenses prefieren las críticas expresadas con amabilidad antes que los comentarios contundentes que normalmente da; y Seungwoo sabe que los patrones chinos tienden a ser más paternalistas que los coreanos. Estos tres líderes están motivados para utilizar estos conocimientos; de hecho, su éxito profesional depende de ello.

Entonces, ¿qué es lo que los detiene? He pasado los últimos 10 años estudiando a cientos de profesionales de negocios expertos que se vieron envueltos en culturas desconocidas o que trabajan con colegas extranjeros, y creo que lo que le falta a Marco, Anat y Seungwoo es una habilidad muy específica que llamo «cambio de códigos culturales», la capacidad de modificar el comportamiento en situaciones específicas para adaptarse a las diferentes normas culturales. El cambio de código requiere mucho más que la mentalidad, la información y la motivación correctas. Exige la capacidad de gestionar los desafíos psicológicos que surgen cuando alguien trata de traducir el conocimiento cultural en acciones.

Los ejecutivos suelen sentirse poco auténticos cuando su comportamiento entra en conflicto con sus valores y creencias arraigados, y se sienten doblemente incómodos cuando los demás asumen que es un reflejo fiel de lo que son. También pueden sentirse incompetentes, ansiosos y avergonzados por actuar de una manera tan fuera de su zona de confort. En el fondo, puede que se sientan frustrados y enfadados por haber tenido que hacer cambios en primer lugar. Al fin y al cabo, los directivos no suelen tener que adaptar su comportamiento a las necesidades de sus subordinados; la mayoría de las veces es al revés. En conjunto, estos sentimientos pueden impedir que los ejecutivos cambien de código con éxito y, por lo tanto, poner en peligro sus carreras y el éxito de sus empresas.

La buena noticia es que es posible superar este problema. El primer paso es diagnosticar los desafíos a los que se enfrenta. En el caso de Marco, la profunda creencia en el empoderamiento de los subordinados le impedía adoptar el estilo de liderazgo de arriba hacia abajo y a menudo duro que su equipo de Bombay parecía necesitar para cumplir con los plazos. Cada vez que el progreso era tan malo que tenía que gritar directivas, se sentía culpable («¡No debo tratar a los empleados de esta manera!») e ineficaz («¡Sueno ridículo!»).

El segundo paso es adaptar su comportamiento para reducir su angustia. Eso significa hacer ajustes pequeños pero significativos que sean apropiados en el nuevo entorno y fieles a sus propios valores. Puede que signifique elegir un comportamiento que combine elementos de ambas culturas. Marco pudo encontrar un punto medio entre su estilo de gestión europeo participativo y el más autoritario que se espera en la India. Podría ser mucho más práctico y asertivo sin gritar. Anat pudo dar comentarios mejor adaptados al público estadounidense y, al mismo tiempo, conservar parte de su estilo israelí directo y exigente.

El tercer paso es apreciar plenamente el valor del cambio de código. Una forma es centrarse en cómo el resultado deseado se alinea con sus objetivos y valores personales, aunque las conductas en sí mismas no lo hagan. Marco sabía que adaptar su estilo en la India le ayudaría a convertirse en un director global más eficaz, lo cual era muy importante para él. Seungwoo pudo relajar a sus empleados chinos cuando se recordó a sí mismo lo importante que era la operación en Shanghái para el crecimiento futuro.

Otra forma es ver el cambio de código desde la perspectiva de la otra cultura, y no exclusivamente desde su propia perspectiva. Cuando Marco se dio cuenta de que sus empleados valoraban realmente su nuevo estilo de gestión, se hizo mucho más fácil de practicar. Del mismo modo, cuando Anat aprendió a apreciar las razones para dar comentarios al estilo estadounidense (sus colegas se sintieron dolidos y desmotivados por las críticas emitidas sin elogios), pudo cambiar su enfoque más fácilmente.

Tener fluidez cultural significa poder entrar en un nuevo contexto, dominar las normas y sentirse cómodo haciéndolo. En situaciones en las que los ejecutivos perciben una amenaza grave para su competencia e identidad, suelen mostrar una fuerte resistencia psicológica a la conducta adecuada. Aprender a cambiar eficazmente los códigos culturales es la clave para convertirse en un verdadero líder mundial.

Andrew L. Molinsky es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Escuela Internacional de Negocios de la Universidad de Brandeis, con un puesto conjunto en el departamento de psicología.

Habilidad 2: Ejercer la influencia digital

A medida que las empresas pierdan jerarquía, el uso eficaz de las redes en línea será crucial para el éxito.

de Thomas H. Davenport y Bala Iyer

Dharmesh Shah, fundador y director de tecnología de HubSpot, una empresa de marketing web, tiene una impresionante red en Internet: dirige un grupo de emprendedores en LinkedIn con 216 000 miembros, organiza una comunidad de preguntas y respuestas para empresas emergentes en Stack Overflow y tiene más de 98 000 seguidores en Twitter. Pero aún más envidiable que el tamaño de la red de Shah es la forma en que la usa. Durante una reciente campaña de contratación en HubSpot, tuiteó sobre la necesidad de la empresa de ingenieros con talento y rápidamente recibió referencias de cientos de candidatos, varios de los cuales contrató. En otra ocasión, mientras luchaba con un programa propenso a errores para un nuevo producto, pidió ayuda a sus seguidores en Internet. En cuestión de horas recibió muchas sugerencias y una persona le dio instrucciones para depurar el programa.

La mayoría de los directivos actuales entienden cómo utilizar las herramientas en línea para crear y ampliar sus redes. Es fácil ponerse en contacto con contactos y colegas del sector a través de LinkedIn y Facebook, seguir y que le sigan en Twitter y participar activamente en las iniciativas corporativas en las redes sociales. Lo que menos se entiende es cómo los gerentes pueden utilizar estas redes para recopilar información y ejercer su influencia en un lugar de trabajo cada vez más interconectado, colaborativo y menos jerárquico. Shah ofrece un estudio de caso perfecto, ya que ofrece clases que ayudarán incluso a los ejecutivos ajenos a la industria de la tecnología.

Para crear una red en línea eficaz, tiene que centrarse, como hace Shah, en tres cosas: reputación, especialización y posición en la red. Como en el mundo real, la reputación es la moneda, es la forma de conseguir que personas que nunca ha conocido lo busquen, le den información y colaboren con usted. En el mundo virtual, usted se gana una reputación ofreciendo contenido interesante, llamando la atención sobre su presencia en la web y motivando a otros a difundir y actuar según sus ideas. La reputación se puede evaluar mediante servicios como Klout, Identified, PeerIndex y Empire Avenue, que lo puntúan según el número de personas a las que influye, la influencia que ejerce y el grado de influencia de sus contactos. Shah tiene una puntuación de 80 en Klout (en una escala del 1 al 100).

Él y otros agentes de Internet de éxito mejoran su reputación y amplían sus redes al centrarse en áreas clave de especialización. Los de Shah son la tecnología y el emprendimiento, temas que son fundamentales para cada uno de sus proyectos web. La suya puede ser ventas, recursos humanos o gestión de organizaciones sin fines de lucro. Tomemos como ejemplo a Barry MacQuarrie, un contador que creó un comunidad en LinkedIn con el objetivo de entender cómo se pueden utilizar las redes sociales en su profesión. Ahora cuenta con 1800 usuarios que asesoran a MacQuarrie sobre ese tema. Y los posibles clientes lo han encontrado a él y a su empresa a través del grupo. La especialización implica demostrar un conocimiento profundo, establecer vínculos con otros expertos de dentro y fuera de la organización, comprometerse a aprender de ellos y estar dispuesto a ofrecer información relevante y referencias a otras personas. Google+ y herramientas similares permiten a los usuarios crear «círculos» o comunidades con intereses compartidos; LinkedIn también se está fragmentando en grupos especializados.

Aunque centrarse es importante, las mejores redes en línea también se posicionan como puentes entre grupos que de otro modo no estarían conectados. Esto puede aumentar su influencia, porque le da la oportunidad de identificar posibles colaboraciones o conflictos y de acumular información superior. Shah, que se graduó en el Programa de Becas Sloan del MIT, tiene acceso a las redes de estudiantes y exalumnos del MIT, así como a su red de empresas emergentes. Puede actuar como intermediario entre empresas estudiantiles y capitalistas de riesgo o entre empresas emergentes y talentos, e incluso puede encontrar sus propias oportunidades de inversión ángel. Mapas de LinkedIn y TouchGraph permitir a los usuarios examinar visualmente sus redes en busca de conexiones, clústeres, densidad y redundancia.

Los buenos usuarios de redes utilizan sus contactos como fuente de comentarios rápidos sobre desafíos laborales de todo tipo, e incluso soluciones a los mismos. Conocemos a un gerente de una empresa de TI que aprovechó la tecnología interna de las redes sociales para recopilar opiniones sobre un contratista que estaba considerando. Descubrió que el hombre había hecho un trabajo descuidado en algunos proyectos recientes, por lo que decidió no contratarlo. Si su red es sólida, está conectado con colegas, proveedores, clientes y compañeros ejecutivos bien posicionados en su campo, con un montón de expertos que pueden ayudarlo en cualquier momento.

El desafío de depuración de Shah es un ejemplo. Piense también en Michelle Lavoie, directora de comunidades empresariales de la empresa de servicios de TI EMC, que utilizó su blog interno para abordar un problema aún mayor: cómo reducir los costes durante la crisis financiera de 2008. «Ideas constructivas para ahorrar dinero», su publicación número 430 en la cadena, solicitó una moratoria de las quejas sobre un controvertido cambio en la política de vacaciones, ofreció cinco sugerencias positivas y animó a sus colegas a contribuir con las suyas propias. Un año y medio después, la publicación recibió más de 26 000 visitas y generó 364 respuestas con ideas que ahorraban costes, muchas de las cuales se pusieron en práctica. Lavoie ganó visibilidad en todos los niveles de la empresa y se aseguró de que hacer que EMC superara la crisis fuera una iniciativa general y no un edicto de arriba hacia abajo.

También puede utilizar su red para probar propuestas y estrategias, dentro y fuera de su organización. Haga flotar una idea y compruebe cuántos «me gusta» recibe. O dirigir a ciertos grupos de personas a una encuesta en línea. Los comentarios pueden ayudarlo a persuadir a un jefe o cliente reacio de que acepte su punto de vista. Estos métodos de explotación de redes virtuales sólidas son solo el principio. Técnicas más nuevas, como involucrar a sus contactos en Internet en el trabajo «juegos» para que con gusto tomen medidas en su nombre o en el de su empresa, están pasando a primer plano.

Esperamos que pronto las organizaciones comiencen a buscar empleados con conexiones en Internet demostrablemente sólidas y un historial de influencia a través de ellas. Los mejores trabajadores de redes pasarán a ser aún más valorados.

Thomas H. Davenport es el profesor distinguido del presidente de Tecnología de la Información y Gestión en el Babson College y asesor principal de Deloitte Analytics. Bala Iyer es profesor asociado de gestión de la tecnología de la información en Babson.

Habilidad 3: Dividir la atención deliberadamente

En lugar de luchar contra la distracción, acepte la propensión de su cerebro a ello.

de Cathy Davidson

Siete empleados de IBM, cada uno en un lugar diferente, están en una conferencia telefónica. Mientras dos de ellos hablan por teléfono, otros dos hablan sobre la conversación a través de mensajes de texto; otro accede a una hoja de cálculo para intentar responder a una pregunta planteada anteriormente en la llamada; otro busca en Google a un posible competidor; y el último toca un correo electrónico a un colega que no está en la llamada. ¿Estos empleados se distraen con la tecnología del siglo XXI? ¿O la tecnología del siglo XXI les ha permitido prestar atención de una manera nueva, quizás más natural, creativa y productiva?

Todos conocemos la historia de las distracciones contemporáneas. En la última década, el mundo pasó de un total de 12 000 millones de correos electrónicos al día a 247 000 millones, de 400 000 mensajes de texto a 4 500 millones, de una media individual de 2,7 horas a la semana en Internet a 18 horas. Puede que sigamos sentados en oficinas o cubículos diseñados para cerrar el mundo exterior, pero el centro de nuestra vida laboral es un ordenador que nos mantiene conectados a ese mundo, a los colegas, los clientes, la familia, la comunidad, el entretenimiento y las aficiones; a todo lo que sabemos que debemos hacer y a todo lo que sabemos que no debemos hacer.

Gloria Mark, profesor de la Universidad de California en Irvine ha demostrado que los trabajadores modernos cambian de tarea una media de una vez cada tres minutos. Una vez que se ha interrumpido su concentración en una tarea determinada, tardan una media de 25 minutos en volver a ella. Algunos dicen que debemos tratar de eliminar esas distracciones. Pero creo que los directivos actuales son capaces de afrontarlos y, a veces, incluso de prosperar con ellos.

La investigación de Mark también muestra que el 44% de los cambios citados anteriormente se deben a fuentes de distracción «internas» y no «externas», lo que significa que nuestra mente simplemente divaga. No podemos culpar a la tecnología por nuestra falta de concentración, porque nuestro cerebro está hecho para realizar múltiples tareas. Cierre los ojos durante cinco minutos y observe cómo sus pensamientos se desvían, saltan, zigzaguean y se doblan hacia atrás. El éxito en las fábricas y oficinas del siglo XX puede haber requerido prestar mucha atención a las tareas sistemáticas y llevarlas a cabo, pero esa no es una forma natural de operar de los humanos. Quizás nuestra conexión en el siglo XXI nos dé la libertad de reconocerlo.

¿Por qué deberíamos convertir toda la atención en un ideal y aferrarnos a él en un entorno en el que es tan difícil para nosotros? Por qué no «desaprender» esa habilidad, como el futurista Alvin Toffler dicho, ¿para dejar que nuestro cerebro funcione como lo hace de forma natural? En mi investigación sobre la atención, he encontrado muchas herramientas que ayudan a los directivos a eliminar las distracciones. Una aplicación de productividad llamada Libertad le permite bloquear Internet durante un período específico y Concéntrese es un servicio que solo pone a disposición los programas que necesita para una tarea específica. La exejecutiva de Apple Linda Stone, que acuñó el término «atención parcial continua» para describir nuestro hábito de escanear constantemente el horizonte y no centrarnos nunca del todo en una tarea determinada, sugiere simplemente apagar la tecnología.

Estos controles en los flujos de información ayudan a algunas personas en algunas situaciones a sentirse más concentradas y productivas. Pero no está claro que sus sentimientos reflejen la realidad. Un estudio sobre 300 trabajadores realizado en la Universidad de Melbourne demuestra que, aunque las personas que utilizan Internet en el trabajo por motivos personales asumen que eso hace que sean menos productivas, en realidad aumenta su productividad un 9%. Eso no es cierto para los «adictos» a Internet que utilizan las redes sociales en exceso. Pero para aquellos cuya mente simplemente deambula entre el trabajo y el juego, una pausa para navegar por la web puede proporcionar un refresco cognitivo que mejora su rendimiento cuando vuelven a la tarea que tienen entre manos. Incluso tiene sus propias siglas: WILB, que significa «navegación por Internet y ocio en el lugar de trabajo». Tal vez los directivos aprendan a aceptarlo como una distracción positiva que alivia el estrés y aumenta la creatividad.

Otra estrategia para mejorar la productividad es dividir deliberadamente la atención y aprovecharla, tal como hicieron los empleados de IBM en su conferencia telefónica. Charles Hamilton, líder en estrategias de aprendizaje electrónico de IBM, explica que sus directivos participan más en sus reuniones virtuales debido a la mensajería de texto simultánea (a la que llaman «volver a chatear») que se ha convertido en una práctica habitual; de hecho, cuando la función no está activada, les empieza a preocupar que no se escuche a alguien. Al fomentar estas múltiples conversaciones, los gerentes organizan las mentes errantes. También promueven una participación más equitativa en las llamadas grupales (las personas pueden responder sin interrumpir) y garantizan que toda la conversación fluya de forma interactiva y productiva. La atención se «distribuye» de manera más uniforme y fluida, en lugar de estar dominada por uno o dos participantes locuaces que dejan a todos los demás desconectados y distraídos.

A nivel individual, un buen ejemplo es el desarrollador de software Aza Raskin, anteriormente de Mozilla y ahora es el CEO de la startup Massive Health. Raskin sabe que no puede dedicar todo el día, todos los días a centrarse solo en las tareas más importantes. Pero pone límites a su atención dividida al usar dos ordenadores en su estación de trabajo y otro al final del pasillo. El trabajo que debe realizar se carga en el primer dispositivo, el más destacado, sin conexión a Internet. A un lado hay una máquina que ofrece acceso al correo electrónico y a la Web. La tercera, muy cerca, tiene un enlace a Twitter y a su blog, con un recordatorio parpadeante del «verdadero» trabajo que tiene que hacer en su escritorio. Su estrategia es hacer que la procrastinación sea difícil, pero no imposible, porque la concentración total está fuera de su alcance y no es necesariamente deseable en el lugar de trabajo actual. Los tres ordenadores de Raskin le ayudan a programar la interrupción y la distracción mental durante su día.

No todo el mundo tiene el mismo estilo o requisitos de atención, por lo que un buen gerente del siglo XXI tiene que averiguar cómo hacer que la multimedia funcione en beneficio de todos. Mirar sin rumbo fijo por la ventana es tan importante para la creatividad como iniciar sesión en Facebook para ver la última foto de su sobrino pequeño y volver al trabajo de un humor mejor, más ligero y más productivo. Las investigaciones muestran que el accidente, la perturbación, la distracción y la diferencia aumentan nuestra motivación para aprender y resolver problemas, tanto de forma individual como colectiva. La clave es aceptar e incluso crear interrupciones positivas.

En el futuro, la atención parcial continua quizás no se vea como un problema sino como una nueva habilidad fundamental. Y tal vez no lo llamemos multitarea, sino que lo llamemos multiinspirador.

Cathy Davidson es profesor de Estudios Interdisciplinarios del Instituto de Humanidades John Hope Franklin en la Universidad de Duke. Su último libro es Ahora lo ve: Cómo la ciencia cerebral de la atención transformará la forma en que vivimos, trabajamos y aprendemos (Viking, 2011).