Tres lecciones de innovación de la guardia de Gillette

El martes realicé un seminario web con el director de tecnología de Procter & Gamble, Bruce Brown, el vicepresidente senior de Cisco Systems y autor de Doing Both, Inder Sidhu, y el profesor de Emory Jagdish Sheth. El seminario web, patrocinado por la Junta de Desarrollo Económico de Singapur, pretendía abordar el tema: “Innovar o adaptarse: El reto de los nuevos mercados”.

Bruce, Inder y el profesor Sheth (“llámenme Jag”, dijo) aportaron una gran visión y compartieron historias fascinantes. Aunque el número de enero de la Harvard Business Review ofrecerá un resumen más detallado del debate, quería compartir tres lecciones que anoté de la Gillette Guard.

P&G lanzó Guard en la India el pasado mes de octubre. La intención estratégica es sencilla: llegar a los cientos de millones de indios que utilizan maquinillas de afeitar de doble filo con una alternativa asequible y eficaz. El producto se vende al por menor a un precio casi inimaginable de 15 rupias, lo que equivale a unos 0,33 dólares en Estados Unidos, y los cartuchos de recambio cuestan cinco rupias, unos diez centavos.

Mientras Bruce detallaba la historia, surgieron tres lecciones:

1. Vaya a la fuente. Los investigadores de P&G pasaron miles de horas en el mercado para comprender realmente los deseos, las necesidades y las aspiraciones del consumidor objetivo. Bruce describió cómo los miembros del equipo calificaron este tiempo de “transformador”. Contrasta eso con los esfuerzos anteriores para dirigirse a este mercado. Bruce describió cómo hace unos años, Gillette probó una maquinilla de afeitar de gama baja entre los estudiantes indios del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Los estudiantes dijeron que les encantaba la maquinilla. Por supuesto, con abundante agua caliente y baños confortables, su experiencia de afeitado era notablemente diferente de la de la gente de las zonas rurales, que se afeitaba con poca agua o sin ella mientras equilibraba un espejo de mano en una mano.
2. Deleite, no diluya. P&G intentó realmente innovar desde el grupo para crear lo que el consumidor consideraría una experiencia encantadora. Contrasta este enfoque con la filosofía de que la mejor forma de dirigirse a los consumidores de los mercados emergentes es eliminar las prestaciones. P&G incluyó características como el aclarado fácil, dada la escasez de agua en los mercados objetivo, o agarres únicos, dadas las formas en que los consumidores tienden a sujetar las maquinillas de afeitar. Hacer que el producto fuera asequible exigía, por supuesto, compensaciones en cuanto al rendimiento, pero mantener al cliente en el centro del proceso dio lugar a una oferta diferenciada.
3. Adaptar el modelo al mercado. Las capacidades de Gillette para llegar al mercado y crear marca son muy respetadas. Pero tener éxito en la India requiere nuevos enfoques de fabricación, distribución y promoción. Adaptar el modelo de negocio al mercado aumenta las posibilidades de éxito de P&G.

Estos temas se repitieron a lo largo del debate. El grupo estuvo de acuerdo en que, para triunfar en los nuevos mercados, a menudo se requiere este tipo de innovación integral y de base. Esperemos que más empresas sigan el libro de jugadas de Gillette Guard para producir ofertas atractivas para clientes desatendidos de todo el mundo.