Tres claves para conseguir bien una misión en el extranjero

Asumir un nuevo puesto de liderazgo es difícil incluso en las mejores circunstancias: las relaciones no están definidas, las rutinas no son familiares y las expectativas suelen no estar claras. Ahora imagine que dirige una nueva unidad o proyecto en una cultura corporativa y nacional radicalmente diferente a la suya. Para reforzar sus currículums, muchos ejecutivos ambiciosos aprenden nuevos idiomas de buena gana, desarraigan a sus familias y se preguntan por las leyes y costumbres locales.

Pero un puesto de dirección internacional puede ser una especie de viaje desgarrador. De hecho, si nunca antes han hecho un movimiento internacional, los líderes emergentes pueden caer en trampas comunes que estresan gravemente sus lazos familiares, afectan negativamente a su desempeño en el trabajo, perjudican sus negocios e incluso descarrilan sus carreras.

Eso es lo que fue para un líder al que llamaremos Oscar Barrow. Seis meses después de un nuevo puesto en China, había cometido varios errores graves con los empleados, la planta que le habían acusado de dar un giro rápido seguía teniendo problemas y su esposa, una dura abogada corporativa, estaba en crisis. ¿Qué ha pasado?

El cambio es bueno, ¿o no?

Oscar había trabajado durante 10 años en una empresa farmacéutica con sede en EE. UU., y pasó relativamente rápido de un puesto de nivel inicial en la industria a un puesto de director general en una de las plantas nacionales más grandes de la empresa. Sabía que el siguiente paso lógico era un viaje al extranjero. Ese camino encajaría con la decisión de su esposa de dejar su trabajo como socia en un importante bufete de abogados para dedicar más tiempo al cuidado de sus dos niños pequeños. La empresa farmacéutica tenía múltiples operaciones en China y anticipó con impaciencia el desafío de vivir y trabajar a miles de kilómetros de su Nueva Jersey natal.

Oscar se mudó a China seis semanas antes que Jennifer y sus hijos. Lejos de la familia, tuvo tiempo de analizar todos los datos disponibles sobre el rendimiento de la planta y pasó mucho tiempo en la fábrica estudiando las operaciones. Su jefe, que había despedido al anterior gerente general, le dijo que tenía que cambiar las cosas, Oscar interrogó enérgicamente a los empleados sobre los problemas en las instalaciones y sus causas fundamentales. Se fue seguro de que entendía exactamente lo que había que hacer.

A medida que pasaban las semanas, Oscar se hizo cada vez menos seguro de sí mismo. Muchos de los nuevos miembros de su equipo hablaban mal inglés. Además, estaban acostumbrados a seguir órdenes, por lo que a Oscar le resultaba difícil dialogar con ellos (su estilo de comunicación preferido) sobre lo que tenía que suceder. Aun así, dar un giro a la planta requeriría mandatos de cambio claros y de arriba hacia abajo, por lo que presentó a los altos directivos un plan agresivo —que incluía cerrar una línea de producción, reconfigurar dos grupos de apoyo y despedir a alrededor del 5% de la fuerza laboral— a los altos directivos y esperaba que hicieran cola. Escucharon cortésmente, pero dijeron poco e hicieron menos, y el plan no llevó a ningún lado.

Incluso cuando trataba de reforzar un comportamiento positivo entre los miembros de su personal, Oscar se encontró cometiendo errores. Dos meses después de su transición, por ejemplo, decidió reconocer el excelente modelo de previsión de producción creado por un analista de planta. Elogió su contribución en una reunión de los supervisores de la planta y su reacción lo sorprendió. Todos miraron hacia abajo mientras la analista se retorcía incómoda en su asiento. Solo más tarde, en una conversación con el director de Recursos Humanos, Oscar se dio cuenta de que centrarse en los logros individuales iba en contra de la cultura china y su elevación del colectivo por encima del individuo.

Para empeorar las cosas, Oscar había socavado su reciente discurso ante el personal sobre «hacer los negocios de la manera correcta» al respaldar una solicitud de visado para un grupo de funcionarios chinos locales que querían viajar a los EE. UU., sin entender realmente lo que el grupo haría, adónde se dirigiría, etc. Sus empleados lo veían ahora como alguien que aceptaría todo tipo de solicitudes, apropiadas o no.

Mientras tanto, Jennifer y los niños habían llegado a Pekín y habían tenido un comienzo inestable: la contaminación era mucho peor de lo que esperaba, pocos de sus vecinos hablaban bien inglés y Jennifer tuvo dificultades para encontrar guarderías con las que pudiera comunicarse. Oscar y Jennifer habían decidido que si se iban a comprometer a vivir y trabajar en China, querían sumergirse en la cultura, por lo que optaron por vivir en un barrio preferido por los mandos intermedios chinos de la planta, en lugar de en uno habitado principalmente por expatriados. Esto la dejó aislada, mientras intentaba montar la casa y averiguar lo básico de la vida en China. Apenas unas semanas después de la llegada de su familia, Oscar llegó a casa una noche y encontró a Jennifer llorando. «Hace cinco meses, les decía a los altos ejecutivos lo que tenían que hacer», dijo entre sollozos. «¡Ahora ni siquiera puedo preguntarle al empleado de la tienda dónde encontrar el detergente para ropa!»

Oscar y Jennifer agravaron sus dificultades al decidir no vivir en una comunidad de expatriados.

El desafío de las misiones internacionales

La historia de Oscar demuestra las complejidades de hacer una transición exitosa de un puesto de liderazgo en un entorno familiar a un puesto de responsabilidad similar o incluso mayor en el extranjero. Aunque la recesión está obligando a las empresas a ser más selectivas a la hora de trasladarse al extranjero, las principales firmas siguen enviando talento directivo a países de importancia estratégica, como China, India, Brasil y el Reino Unido. Al contar con la expansión en el extranjero para impulsar un crecimiento rentable, estas organizaciones reconocen la necesidad fundamental de desarrollar un cuadro de líderes «globales» que tengan el intelecto y la experiencia necesarios para moverse con fluidez entre los diversos mercados y culturas, y que puedan transferir sistemas, procesos y tecnologías por todo el mundo.

Por su parte, los ejecutivos que adquieren experiencia internacional al principio de sus carreras disfrutan de una mayor agilidad y adaptabilidad a lo largo de su vida laboral. Por lo general, abordan cuestiones de gestión complejas con más destreza que sus pares «nacionales». También se abren a un conjunto más amplio de oportunidades, especialmente en las organizaciones globales y muy matriciales actuales.

Entonces, ¿cómo se aseguran las empresas y los líderes de aprovechar estos beneficios? A través de nuestros estudios sobre movimientos internacionales, como los de los Óscar, hemos identificado varios principios fundamentales para abordar los inevitables desafíos que conlleva el cambio personal y organizacional. Estas sencillas reglas pueden marcar la diferencia entre una transición de liderazgo exitosa y una fallida. (Para ver la lista completa, consulte Su próximo movimiento, Harvard Business Press, 2009.) En concreto, estos son tres principios para la eficacia personal en una misión en el extranjero.

Principio 1: Establecer primero la base familiar

No puede tener éxito en su nuevo puesto si su vida familiar es un caos. Algunas misiones en el extranjero se destinan a personas sin cónyuge ni hijos; estos directivos necesitan establecer redes de apoyo para combatir la sensación de aislamiento y dislocación. Aquí nos centraremos en la mayoría de los líderes expatriados, que se mudan a ciudades extranjeras con sus familias. Es crucial mantener conversaciones honestas y profundas sobre las tareas internacionales con su cónyuge, mucho antes de que tome decisiones específicas sobre las oportunidades que está (o no) dispuesto a aprovechar. Ambos deberán tener en cuenta todas las dimensiones del cambio: la magnitud del cambio cultural, la distancia de casa, el tipo de situación de vida en la que se encontrará, la capacidad de su cónyuge para encontrar amistades, trabajo y otras afiliaciones y, si corresponde, las escuelas a las que asistirán sus hijos.

Para Oscar y Jennifer, la mudanza a China supuso un desafío mayor de lo que podían imaginar: según un encuesta de Brookfield Global Replacement Services, China fue el principal destino de los ejecutivos que se mudaron a nivel mundial en 2008, pero también fue el lugar con la tasa más alta de fracasos en las tareas, debido a las diferencias radicales en las condiciones de vida y los entornos empresariales. Al hablar de la mudanza con su esposa, Oscar pasó por alto cosas como el aire sucio y las barreras idiomáticas. Hizo hincapié en lo bueno que sería para su carrera y para el desarrollo cognitivo y social de los niños. En esa conversación también faltó el reconocimiento del gran cambio que Jennifer acababa de experimentar: dejar un trabajo importante para dedicar más tiempo a la familia.

Si minimiza las perturbaciones para la familia, puede aumentar las probabilidades de que todos prosperen en el nuevo entorno. Para los niños, debería intentar programar la mudanza para que coincida con una pausa natural en la escuela. También debería organizar una manutención adicional para su cónyuge mientras monta la tienda. Este tiempo intermedio puede resultar estresante para todos. Jennifer aprendió por las malas, ya que trabajaba sola para preparar el apartamento de la pareja para la venta y empacar y enviar sus pertenencias a China.

Oscar y Jennifer agravaron sus dificultades al decidir no vivir con otros expatriados en una comunidad diseñada para satisfacer sus necesidades. El impulso de vivir «con la gente» es loable y, sin duda, puede resultar gratificante. Sin embargo, para la mayoría de los directivos, esa elección no es recomendable, especialmente cuando el cambio cultural es significativo y cuando nunca se ha mudado a otro país. Un factor crucial para que la transición sea fluida es conservar la mayor cantidad posible de lo conocido.

Con eso en mente, incluso antes de subir a un avión, identifique los recursos (redes de apoyo conyugal y servicios de asesoramiento profesional y de otro tipo para expatriados) que pueden ayudarlo en su nueva ubicación. Establezca relaciones de correo electrónico con sus futuros colegas para que, desde el primer día, los miembros de su familia conozcan a la gente del país. Si tiene hijos, intente ponerse en contacto con otros expatriados que tengan hijos de la misma edad o que asistan a la misma escuela. Mantenga una comunicación regular con sus colegas, amigos y familiares en su país de origen; invítelos a visitar o incluso cree un blog que relate las aventuras de la familia en su nuevo hogar.

Principio 2: Construir credibilidad y apertura desde el principio

Los nuevos líderes tienden a centrarse primero en los problemas; tratan de arreglar lo que está mal, especialmente si el nuevo papel se ha presentado como un cambio, como lo fue el de Óscar. El riesgo es que envíen el mensaje «Aquí no hay nada bueno». Si bien esto es un escollo para cada nuevo líder, es particularmente problemático cuando se pasa de la oficina central a una misión internacional: puede que todos los miembros de la organización ya tengan una mentalidad defensiva; solo se necesita un poco de refuerzo para plasmarlo en concreto.

Puede que todo el mundo ya tenga una mentalidad defensiva; solo se necesita un poco de refuerzo para proyectar esto en concreto.

Para evitar esta trampa, haga muchas preguntas a la gente en lugar de hacer declaraciones, incluso si, como Óscar, está bastante seguro de que sabe cuáles son los temas centrales. Deje que sus colegas y empleados validen (o refuten) sus teorías y evite centrarse exclusivamente en lo que está mal y no en lo que funciona, o en los datos que no tiene frente a la información que sí. Configurar su oficina puede esperar. Vaya a la primera línea ahora mismo, esté donde esté, y escuche de verdad. Si empieza a contactar desde el primer día, la noticia se difundirá rápidamente por toda la organización.

Mientras esté planificando su llegada, tal vez quiera hacer un balance de los estereotipos que podrían estar asociados con usted, ya sean culturales, organizativos o incluso específicos de su historia en la empresa. Juegue en contra de estos estereotipos: utilice el idioma local, por ejemplo, o demuestre en las reuniones que entiende los puntos fuertes, las áreas problemáticas y la idiosincrasia de la organización en la que participa. El fracaso de Oscar a la hora de apreciar en qué se diferencia la cultura china de la cultura estadounidense se hizo evidente cuando destacó al joven analista de plantas.

Oscar habría hecho bien en identificar a algunos «intérpretes culturales» dentro y fuera de la empresa. Lo ideal es que encuentre al menos dos: un expatriado que tenga mucha experiencia trabajando en la cultura a la que se va a mudar y un nativo que tenga mucha experiencia trabajando con expatriados. Pueden ayudarlo a traducir y expresar sus intenciones e ideas de manera apropiada al contexto. Incluso un líder con una gran inteligencia emocional en su país de origen puede cometer graves errores de cálculo en una nueva cultura.

Por último, si tiene tiempo, debería elaborar un plan por escrito para su entrada en la empresa. (Para obtener instrucciones sobre cómo hacerlo, consulte «Creación de su plan de entrada».) Compártalo con sus nuevos subordinados directos, el personal regional de recursos humanos y su jefe para que entiendan cómo pretende liderar el cambio en la organización.

Crear su plan de entrada

Los ejecutivos pueden prepararse personalmente para una misión internacional. He aquí una lista de tareas sugeridas. Antes de mudarse a un nuevo país Los días, semanas y meses

…

Principio 3: Tómate en serio el cumplimiento

Los estándares empresariales y las «reglas del juego» pueden cambiar drásticamente cuando se pasa de un clima corporativo y cultural a otro. Las perspectivas locales sobre lo que es apropiado para los negocios (y lo que no) no necesariamente coincidirán con las suyas o las de la oficina central; a veces está bien, pero a veces es fatal. La realidad es que es posible que los sistemas locales de auditoría y otros sistemas de cumplimiento no lo protejan del todo a usted ni a su reputación.

Es fundamental que los ejecutivos internacionales en transición consideren, identifiquen y gestionen las cuestiones de cumplimiento. De hecho, tienen que asumir la función extraoficial de directores de cumplimiento, hacer sistemáticamente a las personas en primera línea preguntas detalladas sobre sus acciones y actuar con rapidez cuando surjan problemas. Lo más importante es que debe ser capaz de diferenciar entre errores de cumplimiento graves y formas de hacer negocios desconocidas pero aceptables. Esto es especialmente importante para los líderes responsables de las ventas y las operaciones; los factores de riesgo en este caso pueden incluir prácticas de negociación cuestionables (en las ventas) y un control de calidad deficiente o materias primas contaminadas (en las operaciones). Cualquier error percibido en el juicio de un gerente puede proyectar una larga sombra, como aprendió Oscar por las malas. Al aprobar los visados de viaje, debilitó considerablemente su credibilidad en la organización. Una vez más, los intérpretes culturales pueden tener un valor incalculable. Imagínese si Oscar hubiera recurrido a un asesor de confianza, alguien con años de experiencia sobre el terreno en China, alguien que podría haber impedido que el líder en transición cogiera ese bolígrafo. • • •

El viaje puede ser impredecible y las dificultades son muchas, pero una misión internacional puede ser una de las transiciones más emocionantes y desafiantes que puede emprender un aspirante a líder. Con la planificación y las actitudes adecuadas, estas funciones de liderazgo pueden ampliar las capacidades, desafiar las suposiciones y dirigir tanto a las personas como a las ganancias en una dirección positiva.