Tres trampas cognitivas que sofocan la innovación mundial

¿Cuál es la causa de muerte más probable: un ataque de tiburón o la caída de piezas de un avión? La respuesta al psicólogo ganador del Premio Nobel De Daniel Kahnemann la pregunta es sorprendente; caída de piezas de aviones. (De hecho, tiene 30 veces más probabilidades de morir por la caída de un trozo de avión que por las fauces de un tiburón). Hemos puesto a prueba esta consulta con altos ejecutivos de varios continentes e, inevitablemente, se equivocan. ¿Por qué ocurre esto? Se percibe que los acontecimientos tienen más probabilidades de ocurrir si son más fáciles de recordar. Tenemos el especial de televisión La Semana del Tiburón y películas como Tiburón para recordarnos el peligro de los tiburones, pero no hay ninguna semana de escombros de aviones. En el caso de eventos poco conocidos y de baja probabilidad, la cobertura desproporcionada de los medios de comunicación puede provocar graves errores de estimación.

La estimación errónea no se limita a predecir el peligro. En los negocios, con frecuencia promocionamos a consumidores cuyas experiencias están muy alejadas de las nuestras, por lo que a menudo hacemos suposiciones sobre el comportamiento de estos consumidores.

Cuando analizamos mercados diferentes a los nuestros, a menudo tenemos poca información. Si bien la información formal puede existir en forma de datos estadísticos de organizaciones como el Banco Mundial y firmas consultoras, la información que se me ocurre más fácilmente proviene de las personas que hemos conocido o de los medios de comunicación. Por lo tanto, el fútbol y Gisele están entre nuestras principales asociaciones con Brasil, las jirafas y los piratas somalíes con África, y el ouzo y la deuda con Grecia, sea justo o (más probable) no. Todos tenemos la tendencia a colgarse el sombrero ante lo que sabemos por poco representativo que sea. Nuestro trabajo, y este blog, se centran en cómo y por qué las suposiciones conducen a fracasos y qué puede hacer para evitarlos.

Disponibilidad es la primera trampa de suposiciones. Por ejemplo, los platos que se ven en las casas de curry británicas, como el pollo tikka masala, están lejos de ser representativos de la cocina india. Pero eso es lo que está disponible; eso es lo que piensa el británico de siempre cuando habla de comida india. Del mismo modo, la mayoría de los ejecutivos de los países desarrollados están familiarizados con las clases medias urbanas, prósperas y en rápido crecimiento de los países en desarrollo. Esta clase media urbana se nota: comparte características con los mercados nacionales de muchas multinacionales y es mucho más fácil de identificar para el gerente profesional adinerado. Además, cuando viajan por negocios, la mayoría de los ejecutivos entran y salen de los principales centros urbanos. En consecuencia, la clase media urbana recibe toda la atención, mientras que se ignora el crecimiento menos notable, pero potencialmente mucho mayor, en los mercados semiurbanos y rurales.

He aquí una prueba sencilla para diagnosticar si tiene un sesgo de disponibilidad. ¿Cómo cree que vive la gente de otro país? Imagínese esto para sí mismo. A continuación, busque «Un día normal en la vida de un (introduzca la nacionalidad aquí)», el perfil nacional del Banco Mundial de ese país y su principal periódico local. Lea detenidamente los tres primeros resultados de búsqueda de cada uno. Si los resultados están muy alejados de los que ha visualizado anteriormente, es probable que sufra un sesgo de disponibilidad.

Confirmación el sesgo es la segunda trampa de suposiciones. Cuando sostenemos una hipótesis con pasión y nos enfrentamos a información ambigua, nos aferramos a cualquier cosa que sea coherente con nuestra hipótesis original. Los datos ambiguos se convierten en pruebas contundentes. Para dar un ejemplo concreto: una multinacional europea acababa de lanzar su línea de productos de materiales de construcción en la India. Muchas de las funciones tecnológicamente superiores del producto estaban sobrediseñadas para gran parte del mercado indio. Los comentarios constantes de la fuerza de ventas de la India decían: «Usted vende oro. Buscamos el bronce». La empresa, reacia a dejar de lado sus suposiciones, sostuvo que los productos eran apropiados para el mercado, pero que los vendedores locales simplemente no tenían la habilidad necesaria para vender la gama. Los directores de la empresa se sintieron reivindicados (aunque fuera brevemente) cuando un ejecutivo de productos global visitó la India. Tras escuchar a numerosos clientes quejarse de productos sobrediseñados, el ejecutivo finalmente vio a un único y estelar vendedor encontrar a un cliente muy valioso, demostrar pacientemente todas y cada una de las características superiores del producto y, finalmente, hacer la venta. Siguiendo con la suposición predominante, el ejecutivo se presentó en casa y citó este incidente con gran detalle como prueba concluyente de que «los productos eran realmente adecuados, los vendedores solo necesitaban las habilidades para venderlos». El resultado: sin cambios en el producto, sino grandes inversiones en formación profesional. Pasaron años de pérdidas y dos nuevos directores ejecutivos nacionales antes de que la empresa se diera cuenta de la locura de sus suposiciones.

¿Recuerda la última vez que le sorprendió un dato nuevo y, como resultado, cambió de opinión? Si no, podría quedar atrapado en un sesgo de confirmación.

La tercera trampa de suposiciones es la varianza sesgo (conocido por los psicólogos como sesgo de homogeneidad ajena al grupo). Vemos diferencias muy precisas en los grupos con los que nos identificamos, pero subestimamos la varianza en las culturas lejanas. Hemos visto a estadounidenses que piensan que los neoyorquinos y los californianos son dramáticamente diferentes, pero luego hablan de los «indios» como si se les pudiera ver como un todo unificado. Se trata de un sesgo bidireccional. Para muchos indios, «a todos los estadounidenses les encantan los Big Macs», pero la India «es una tierra de muchos idiomas y muchas culturas». El sesgo de varianza lleva a la subestimación sistemática de las oportunidades ajenas al gusto popular. Esto proporciona espacios para que los competidores locales prosperen y crezcan y puede explicar por qué las multinacionales que tienen éxito en muchos mercados emergentes son las que llevan ahí mucho tiempo. A menudo tienen una proliferación de marcas y variantes y, lo que es más importante, han aprendido, con el tiempo, a reconocer y atender esta diversidad.

El sesgo de varianza es difícil de detectar, pero hágase una pregunta. ¿De verdad cree que los más de 1300 millones de chinos son menos diversos que los más de 300 millones de estadounidenses? Si es así, siéntese y respire hondo. Ahora intente explicar lógicamente por qué sería así.

Lea la prensa local, sienta curiosidad y acérquese con una mente abierta. Un exitoso CEO nacional de Legrand, la multinacional francesa, que trabajó en varios países del BRIC, le dijo a uno de nuestros coautores: «Nunca se entiende del todo un país hasta que se pierde en sus mercados». Solía pasear por los principales mercados, sumergiéndose en las experiencias. Cuando se perdía, llamaba al conductor y le describía el lugar en el que lo recogían. No sorprende que este ejecutivo pasara a la gestión global de productos y, luego, pasara a ocupar un puesto más importante y ampliado significativamente en un mercado emergente.

Identificar estas tres trampas de suposiciones le ayudará a hacer las cosas bien la primera vez y a innovar mejor para los consumidores de los mercados mundiales. De hecho, entender lo que no sabe es vital para evitar muchos fracasos costosos.