Pensar con claridad en el propósito de su empresa

He creado algunos negocios y puedo decir sinceramente que no los creé por un propósito moral. Otras dos P son las que me impulsaron y, diría yo, son las que impulsan a los otros emprendedores que conozco: problemas y beneficios.

Crear un negocio empieza por identificar un problema que debe resolverse: una mejor mezcladora de transporte de concreto, una forma más fácil de reservar alojamiento en línea, una forma automática de cambiar de marcha en un coche. Pero este problema tiene que ser lo suficientemente grande y valioso como para que los clientes lo paguen y, de ahí, los beneficios.

El propósito viene más tarde y tiene que ver con las organizaciones, cuando tiene personal que trabaja para la empresa. Los empleados no se guían necesariamente por el mismo interés intrínseco que el empresario tiene por el producto ni, de hecho, por la rentabilidad de la empresa.

Se ha escrito mucho sobre el propósito de la organización. A juzgar por la cantidad de libros sobre el tema, existe toda una «industria de propósitos». Sin embargo, para muchos gerentes y empleados hay algo en lo que dicen estos libros que no suena cierto. Lo percibo al trabajar con organizaciones como consultor. Cada vez que los altos ejecutivos comienzan a hablar de un propósito en las reuniones, puede ver a sus subordinados gimiendo interiormente ante otra muestra de tonterías de la dirección.

Su escepticismo es comprensible y lo comparto a menudo. Pero no creo que ese propósito sea una construcción sin sentido. Lo que ocurre, creo, es que al elegir un propósito organizacional en lugar de otros, los gerentes cometen un error de encuadre en el que acaban comparando dos cosas diferentes.

Supongamos que usted y sus colegas son ejecutivos de un importante fabricante de productos alimenticios que intentan definir el propósito organizacional de la empresa. Empieza por aceptar que el propósito del negocio tiene que ser algo más que «ganar dinero». Hasta ahora, todo bien. Pero entonces se pregunta: «¿Qué es lo que tiene más probabilidades de motivar a los empleados? ¿Generar mayores beneficios y mejores retornos para los accionistas o producir alimentos nutritivos que mejoren la salud y el bienestar de nuestros clientes?»

Es una obviedad, por supuesto. Los clientes ganan. Pero aquí hay un truco en juego que no es obvio de inmediato para las personas que participan en el ejercicio. Vuelva a mirar la declaración con atención y se dará cuenta de que una parte de la declaración trata de la beneficios de un grupo de partes interesadas, los clientes; la otra parte trata de un métrico para el otro grupo de partes interesadas, los accionistas_._ Es una situación clásica de corazón contra cabeza. Y el corazón gana.

Permítame reafirmar la propuesta de una manera que lo desmotive con la misma facilidad en la dirección de ambos partes interesadas: «¿Qué es lo que tiene más probabilidades de motivar a los empleados? ¿Generar mayores beneficios y mejores retornos para los accionistas o generar mayores ingresos de los clientes?» Ahora las dos son métricas. La empatía no entra en juego. No puede empatizar ni encontrar un propósito en un número. El propósito desaparece.

Ahora lo reformularemos de otra forma para comparar las ventajas en su lugar. Piense en sus accionistas como personas. ¿Quiénes son? Vienen de muchas formas y tamaños, pero muchas son personas que invierten sus ahorros directamente en el mercado de valores o personas que invierten indirectamente a través de sociedades de gestión de fondos. Quieren acumular una fuente de ahorros para garantizar su futuro en la vejez.

Entender mejor esto y personalizar a los accionistas de esta manera podría llevarme a reafirmar mi propuesta original de esta manera: «¿Qué es lo que tiene más probabilidades de motivar a los empleados? ¿Generar mejores rentabilidades para que los ahorradores puedan cubrir su futuro o producir alimentos nutritivos que mejoren la salud y el bienestar de nuestros clientes?» Ahora tenemos una verdadera dicotomía, porque ahora la propuesta aborda la beneficios de ambos grupos de partes interesadas. Ahora tenemos dos propósitos que son igualmente válidos.

Si presenta las opciones correctamente, pronto queda claro que una organización no tiene un propósito general en ningún sector. Todas las organizaciones tienen varios propósitos según su lista de las principales partes interesadas . Puede escribir una declaración de propósito válida para los empleados, los proveedores, los accionistas o quien sea clave para una organización en particular, así como para los clientes. Se descubre abordando esta pregunta: «¿Qué diferencia pretende marcar nuestra organización en sus vidas?»

Permítame ser claro. Nada de lo que he dicho significa que no pueda priorizar una diferencia sobre otra. De hecho, por una muy buena razón, la dirección puede elegir hacer hincapié en el propósito de los clientes por encima del propósito de otros grupos de partes interesadas, ya que esto implica y motiva al personal. Pero es muy importante tener claro qué es lo que elige. Crear una falsa dicotomía puede hacer que elija mal. Las empresas pueden acabar priorizando a los accionistas cuando deben anteponer a los clientes y viceversa. Así que cuando hable sobre el propósito o la misión, asegúrese de que las afirmaciones propuestas comparan manzanas con manzanas, y no con naranjas.