No hay excusa para evitar la estrategia

Estrategia se ha reducido. Para muchas firmas e incluso para algunos destacados consultores de estrategia, el concepto no es más que «toma de decisiones justo a tiempo» o «algunas iniciativas críticas» u otras variaciones de la «adaptabilidad». Este punto de vista se basa en un conjunto de suposiciones: que tomar e integrar decisiones estratégicas» asume un mundo relativamente estable y predecible», y que la velocidad de los flujos de información y los cambios en nuestro mundo acelerado hacen que se busque una ventaja sostenible un ejercicio efímero eso no vale la pena.

Olvídese, por un momento, de la escasez de datos que respalden estas afirmaciones y de las pruebas que las contradicen. (Los datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos indican que la edad media de las empresas está aumentando y que la formación de nuevas empresas y otros indicadores de lo que los economistas denominan «dinamismo empresarial» han sido, lamentablemente, en declive durante décadas.)

En cambio, considere: ¿qué tan diferentes somos, realmente, de lo que ha sucedido antes? La idea de la sobrecarga de información fue la base del libro de sociología pop de Alvin Toffler Future Shock en 1970. Eso fue hace unas cuantas generaciones: piense en ordenadores centrales con tarjetas giratorias, Nixon y consumidores de gasolina; sus padres probablemente eran más jóvenes entonces que usted ahora. También puede echar un vistazo a la historia: destrucción creativa ha sido la norma fructífera, como destacó Schumpeter, al menos desde la máquina de vapor.

De hecho, Alfred Sloan y otros citaron el ritmo del cambio para la importancia de tomar decisiones estratégicas y comunicarlas en una organización. Eche un vistazo a los capítulos «Cambio y progreso» y «Transformación del mercado del automóvil», de la autobiografía de Sloan, Mis años con General Motors, publicado en 1963. Si sustituye «redes sociales», «aplicaciones» o «revolución digital», encontrará la descripción de Sloan de los cambios en el mercado de automóviles de 1924 a 1926 (¡tres años!) es uno de los muchos ejemplos de lo que algunos llaman ahora hora de internet o un mundo plano y creo que es de alguna manera específico para 21 st-tecnologías de la información del siglo y mercados globales. Cuanto más cambian las cosas, más cambian, pero el hecho del cambio es perenne. Además, como en cualquier carrera armamentista, ambos bandos se refuerzan: hay más información y más formas de analizar esa información.

La adaptabilidad es importante. Para usar una metáfora de la venta minorista: cada estrategia tiene una fecha de caducidad y, a pesar de las polémicas de los expertos en adaptabilidad, pocos lo han negado nunca. La estabilidad es no una suposición necesaria detrás de la idea de la estrategia como elección integrada. De hecho, el objetivo de los marcos de análisis del sector es ayudar a los directivos a analizar las barreras de entrada, los sustitutos y otras fuerzas que están cambiando sus mercados.

Así que piense por qué algunos miembros de su organización podrían equiparar la estrategia con la adaptabilidad. A veces (¿a menudo?) es lo que dice la gente cuando no ha hecho sus deberes con el mercado o no quiere comprometerse con decisiones difíciles que se traducen en más y menos recursos para diferentes funciones y unidades de negocio. Y no tomar estas decisiones nunca ayudó a ninguna empresa a adaptarse a los cambios disruptivos, desde Western Union en el siglo XIX th siglo hasta la última empresa cambiada por una nueva tecnología o modelo de negocio en el siglo XXI.

Puede y debe estar atento a los cambios del mercado y, al mismo tiempo, ofrecer a los empleados descripciones más que enigmáticas de la dirección estratégica, como «innovación constante», «excelente servicio» o incluso «centrado en el cliente». Si no aclara las opciones y sus implicaciones, entonces, como en una prueba de manchas de tinta de Rorschach, los empleados (y especialmente los vendedores y otros grupos de clientes) rellenarán los espacios en blanco con sus propias construcciones. El resultado son comportamientos diversos que fragmentan sus recursos y aumentan el riesgo de convertirse en una mediocridad global: una empresa que es buena en muchas cosas pero no muy buena en ninguna en particular, y esa es la forma más segura de disipar cualquier ventaja competitiva.

Los negocios de hoy, como ayer, requieren opciones y compensaciones, lo reconozca o no dentro y fuera de la alta dirección. Sin embargo, como principio rector, la adaptabilidad es analíticamente inútil para hacer lo que debe hacer cualquier estrategia coherente: especificar dónde jugamos y dónde no jugamos en mercados específicos y cómo nos proponemos ganar en los lugares en los que elegimos jugar. Si su empresa no lo hace, con el tiempo, en un mercado competitivo, una o las dos partes elegirán por usted: la competencia o (al votar con los pies) los clientes. Ninguno de los dos grupos tiene necesariamente en cuenta sus intereses.