Todavía hay dos formas de competir

Foto de Andrew Nguyen

A principios de la década de 1960, el gran fundador y teórico de la estrategia de Boston Consulting Group Bruce Henderson afirmó que solo había una manera de competir con éxito: conseguir una ventaja relativa en cuota de mercado sobre todos los competidores y tener costes más bajos que todos ellos. La payoff es que coloca a la empresa en condiciones de reducir aún más esos costes relativos a medida que se desarrolla la competencia, debido a la ventaja de la curva de aprendizaje.

Uno se convirtió en dos en 1980, cuando Michael Porter señaló que hay otra forma de competir: la diferenciación. Su visión de las estrategias genéricas en busca de ventajas ganó un impulso considerable tanto en las aulas como en las salas de juntas.

Para alguien como yo, microeconomista de formación y de corazón, la idea de que toda la competencia pueda clasificarse en términos de estas dos estrategias genéricas se corresponde bien con la dinámica fundamental de la demanda a la que se enfrentan las empresas.

Apelación teórica

En el mundo de los negocios en general, solo hay dos condiciones de demanda a las que una empresa puede enfrentarse con respecto a una oferta: una curva de demanda plana o una curva con pendiente descendente. (Sí, se podría decir que, en el caso de algunos artículos de lujo, en algunas situaciones, la demanda puede aumentar a medida que suben los precios, pero es la excepción la que confirma la regla).

En el primer caso, los clientes consideran que el valor de la oferta de la empresa es indistinguible del de otros competidores y, por lo tanto, la empresa simplemente toma precios, sea cual sea el nivel que fije el mercado. En un mercado así, había, hay y siempre habrá una sola forma genérica de obtener una ventaja competitiva y es tener una posición de bajo coste entre los que hacen ofertas a los clientes de ese mercado. Por supuesto, hay innumerables maneras de situarse al final de la curva de costes en efectivo entregado en un mercado así, pero todas ofrecen la misma ventaja competitiva: bajo coste.

La otra situación es aquella en la que la empresa se enfrenta a una curva de demanda con pendiente descendente, en la que si la empresa cobra un precio más alto, la demanda de su oferta es más baja y, si cobra un precio más bajo, la demanda aumenta.

¿Por qué tiene esa característica? Esto se debe a que los clientes piensan, en diversos grados, que hay algo en la oferta de la empresa que se diferencia de las demás ofertas; para ellos, no es «lo mismo» que las de la competencia. Por lo tanto, al tomar una decisión de compra, hacen una compensación entre el valor percibido del distintivo y el precio. Los que valoran más el carácter distintivo están dispuestos a pagar un precio más alto.

Centro Insight

• Las nuevas formas de competir

  Patrocinado por Accenture

  Estrategias para mantenerse a la vanguardia.

Esta situación puede dar lugar a una estrategia de diferenciación exitosa si la empresa es capaz de mantener más o menos los mismos costes que los competidores menos diferenciados y puede convencer a los clientes de que es significativamente diferente de la competencia. Al igual que con el liderazgo en costes, hay innumerables formas de lograr una ventaja diferenciadora. Sin embargo, en un mercado así, había, hay y siempre habrá un tipo fundamental de ventaja competitiva.

Así que la idea de que solo hay dos formas de competir es teóricamente convincente según la microeconomía subyacente. Pero, ¿ha cambiado algo desde 1980 que altere de manera fundamental las implicaciones de esos aspectos económicos? Veamos las principales características que distinguen a la competencia actual de las décadas anteriores:

Aumento de la ferocidad

Nadie puede negar que los ataques contra las ventajas de bajo coste y diferenciación de las empresas tradicionales se producen con más rapidez y son más feroces que en 1980. La competencia mundial, el mejor acceso al capital y la mayor transparencia de la información han dificultado que las empresas mantengan sus ventajas competitivas. Por eso hace que la gente discuta que estamos presenciando» El fin de la ventaja competitiva.”

Pero cualquiera que presente ese argumento tiene algunos datos problemáticos que explicar. Por ejemplo, en 1996 ayudé a Porter a escribir un artículo de HBR titulado»¿Qué es la estrategia? » El artículo describía las estrategias de varias compañías que, en 1996, ya habían obtenido una ventaja impresionante: Southwest Airlines, Progressive Insurance, Vanguard e IKEA. Otros diecinueve años después, sus ventajas competitivas se están fortaleciendo. Parece inverosímil ante esos (y muchos otros) datos para mantener esa ventaja competitiva ya no existe.

Nuevos modelos de negocio

El segundo argumento que la gente utiliza para afirmar que la estrategia actual es diferente se basa en el hecho de que hay muchos modelos de negocio nuevos e interesantes para lograr una ventaja competitiva que no existían en 1980, especialmente en el ámbito del software e Internet.

¿Los modelos son realmente tan nuevos? Muchos de ellos son mercados o plataformas «bilaterales» en los que se paga a la empresa por unir otros dos grupos. Piense en eBay, Match.com o Uber. Pero los mercados bilaterales llevan siglos con nosotros. De hecho, si lee trabajos académicos sobre el tema, muchos autores utilizarán las tarjetas de crédito como ejemplo importante. Lo que cambia hoy en día con las plataformas es que son mucho más fáciles y baratas de escalar con la ayuda de Internet.

Me he dado cuenta de que mucha gente equipara el «mercado bilateral» con una ventaja competitiva automática. Un par de estudiantes que querían que invirtiera en su empresa emergente (cosa que hago a menudo) me propusieron una inversión hace un par de meses. Les dije que no aceptaría la invitación porque no me imaginaba que su idea crearía una ventaja competitiva. «Por supuesto que tiene una ventaja competitiva», protestaron. «Es un mercado bilateral». Pero el hecho de que una plataforma tenga dos caras no significa que no se enfrente a la competencia, quizás de una variedad superior.

El auge del ecosistema

La tercera característica de la economía moderna es que las empresas se dan cuenta cada vez más de que su ventaja competitiva proviene de la colaboración con otras empresas y personas y no únicamente de sus propios esfuerzos. De ahí viene todo lo que se habla de «ecosistemas». Pero una vez más, aunque puede que cada vez sea más popular como enfoque, no es algo del todo nuevo. Japón tiene keiretsu desde hace mucho tiempo. Es más, el hecho de que las empresas puedan obtener una ventaja competitiva mediante la creación de ecosistemas no cambia la ventaja competitiva que obtienen al crearlos: o el ecosistema les permite diferenciarse o genera una ventaja de costes.

Para mí, la conclusión es la siguiente. Sí, algunas cosas han cambiado: las ventajas competitivas se han vuelto más frágiles y hay nuevas recetas en el libro de cocina de estrategia para hornear, con ventajas de bajo coste o de diferenciación. Pero al reconocerlo, es importante no perder de vista el hecho de que todavía hay dos formas fundamentales de ventaja competitiva. Creo que los líderes que entiendan esto con claridad serán los que más prosperen en los próximos años.