Herramientas teatrales para la formación de equipos

En 30 años como consultor organizacional, he visto casi todo lo que puede salir mal en los equipos. Y a lo largo de los años, me he familiarizado con la variedad de técnicas de formación de equipos que aplican los directivos, con un éxito desigual. Al pensar en las innumerables formas en que los equipos pueden funcionar mal, se me ocurrió que se podría recurrir a una rama del teatro llamada «teatro de los oprimidos» para exponer los problemas de las relaciones —en particular, los desequilibrios de poder— que pueden hacer descarrilar el trabajo en equipo.

El teatro de los oprimidos lo creó el director de escena brasileño Augusto Boal en la década de 1960 para lograr objetivos políticos. Boal creía que todos los conflictos comienzan con algún tipo de opresión —un desequilibrio de poder, real o percibido— y que el teatro de improvisación en el que participan los oprimidos y el opresor puede exponer el desequilibrio. Luego desarrolló el «teatro de imágenes», en el que los participantes se organizan sin palabras como estatuas en una habitación, utilizando sus cuerpos, muebles u otros accesorios para crear cuadros que representan sus relaciones de poder. Prohibir la conversación, pensó Boal, reduce los malentendidos, provoca sentimientos reprimidos y elimina la posible ventaja de que los participantes sean más elocuentes. Fue esta técnica de teatro de imágenes para revelar relaciones reales la que pensé que podría arrojar luz sobre la dinámica del equipo.

La obra es la cosa

Hace poco, tuve la oportunidad de probar el cine de imágenes en Stanpak Systems, una empresa de software que presta servicios a la industria de la distribución de papel. El CEO de la firma de 23 personas me había llamado como facilitador del equipo porque, en su opinión, el estrés por los plazos y el servicio de atención al cliente estaba envenenando el clima. Los incidentes abiertos (problemas de los clientes sin resolver) estaban en su punto más alto y el estrés afectaba al comportamiento de los empleados con los clientes y entre sí. Tras reunirme con el CEO y el personal y evaluar su situación, le propuse probar el cine de imágenes como primer paso en la reconstrucción del equipo. No es sorprendente que al principio se mostraran escépticos. Pero con un poco de ánimo, accedieron a intentarlo.

Tras empezar con algunos ejercicios de calentamiento en la sala de conferencias, en los que los miembros del equipo crearon cuadros con sus familias, los reté a todos a hacer el mismo ejercicio con sus colegas. Fuimos a la cafetería y ellos empezaron a posicionarse silenciosamente de manera que representaran el estado actual de sus relaciones laborales.

Cuatro personas fueron y se pararon juntas junto a la pared, lejos de la mesa bastante grande del centro de la habitación. El CEO ocupó un puesto al frente de la mesa. Su esposa (la vicepresidenta administrativa) se sentó a la mesa y dos personas estaban detrás de ella. Un hombre, que viajaba mucho, salió de la habitación por completo. Otro estaba en una puerta diferente. Dos jóvenes, empleados «favoritos», se sentaron cerca del CEO, pero a un par de sillas de distancia. Un marido y una mujer se sentaron juntos en otra parte de la mesa. Otros dos se dieron la espalda a la mesa y miraron hacia la pared. De hecho, solo seis personas se sentaron a la mesa y cuatro de ellas estaban separadas por sillas vacías.

Una vez que todos estuvieron en su lugar, pregunté si las relaciones se habían descrito con precisión. Las posturas de los miembros del equipo expresaban claramente los problemas de relación, pero una mujer retó a sus colegas a correr el riesgo y a presentar la historia real. En ese momento, una mujer mayor se levantó silenciosamente y colocó a la esposa del director ejecutivo de modo que quedara de pie frente a la mesa y, a continuación, tomó una posición tan directamente detrás de ella que, la mujer mayor, ya no podía ver a muchas de las demás. Otro empleado puso a un segundo miembro del equipo en una postura beligerante frente a un tercero. Otro se levantó y se unió a la que estaba a mitad de camino de la puerta; las dos estaban ahora claramente desconectadas. La gente adoptó miradas de confusión y distracción. Cuando todos asintieron con la cabeza y estuvieron de acuerdo en que era correcto, tomé fotografías Polaroid del Tableau, la última imagen «real».

Luego les pedí que se reorganizaran, de nuevo en silencio, ya que esperaban que se identificaran después de completar la intervención de formación de equipos. Todos los de la sala se reunieron alrededor de la mesa y se sentaron. El hombre que estaba fuera entró y se paró en la puerta. Los cuatro hombres que habían estado de pie cerca de la pared estaban ahora sentados con los demás. Quitaron las sillas vacías. La gente se inclinó muy cerca, y algunas incluso abrazaron a otros miembros del equipo. Volví a tomar fotografías, esta vez de la imagen «ideal». Tras hablar de lo difícil que sería llegar al estado ideal, el equipo acordó crear una imagen «de transición» —un posible hito en el camino hacia el ideal— que también fotografié.

Imagen perfeccionada

Las tres series de fotografías ocuparon un lugar destacado y se convirtieron en la base de las discusiones y los ejercicios de formación de equipos que se desarrollaron en nuestras 18 sesiones mensuales de medio día. Para conseguir la imagen ideal, el personal estuvo de acuerdo en que se necesitaría una nueva declaración de objetivos, un código ético de los empleados y muchos cambios políticos y operativos concretos. Incluyeron la aclaración de las funciones, la formación sobre el acoso sexual, las cuestiones de género y la resolución de conflictos, un nuevo plan 401 (k) y reuniones semanales.

Los ejercicios de teatro de imágenes también proporcionaron al equipo un idioma y un contexto compartidos para hablar de temas difíciles. En un caso, uno de los empleados favoritos envió un correo electrónico castigador a toda la plantilla tras perder los nervios por una falta de comunicación. El CEO llevó al joven gerente a su oficina. Señalando las fotografías de la imagen ideal, el CEO le preguntó dónde cabría ahora en el cuadro. El empleado reconoció al instante que había salido de la sala y escribió una sincera disculpa al equipo. Es más, el CEO me dijo que antes del ejercicio probablemente habría perdido los estribos con este gerente. El cuadro le había dado una forma mucho menos conflictiva y probablemente más eficaz de expresar sus críticas.

Los ejercicios de teatro de imágenes proporcionaron al equipo un idioma y un contexto compartidos para hablar de temas difíciles.

La creación de equipos sigue en marcha en esta empresa, pero varias encuestas de evaluación estandarizadas muestran que el equipo ya trabaja de forma más eficaz. Y, lo que es igual de importante, el número de incidentes abiertos se ha reducido un 84%%, de 670 a 110. Esta es solo una empresa, por supuesto, y una única: pequeña, con un par de parejas de marido y mujer en la mezcla y una clara voluntad de experimentar. Sin embargo, los resultados anecdóticos y empíricos sugieren que, cuando se adapta bien, las técnicas del cine de imágenes pueden mejorar el funcionamiento del equipo y, lo que es más importante, el rendimiento de la empresa.